ANALISIS DE LA INFORMACION

Y ELABORACION DEL
INFORME FINAL DE LA
AUDITORIA
INTEGRANTES:
KAREN LISBET DE LA CRUZ SOBERANES
JORGE ALBERTO POZO SIFUENTES
FABIOLA DEL CARMEN SNCHEZ ZAPATA
JOS RAFAEL FLORES
MLIDA ANTONIA PREZ LPEZ





VILLAHERMOSA, TABASCO 12 DE MAYO 2014


L.C.P. RAMON LEYVA MAGAA

MATERIA: AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

TEMA: ANALISIS DE LA INFORMACION Y
ELABORCION DEL INFORME FINAL DE LA AUDITORIA.
Factores que permiten establecer el
logro y el cumplimiento de la Misin,
Objetivos y Metas de un determinado
Proceso. En el diseo de indicadores
es importante tener en cuenta los
conceptos de Actualidad, Capacidad
y Potencialidad.

Actualidad: valor
fluctuante,
basado en la
medicin acerca
de lo que se hace
en el presente con
los recursos y
restricciones
existentes.
Capacidad: Es un
valor fijo, significa lo
mximo que se
podra hacerse con
los recursos existentes
y bajo las
restricciones
presentes. Es
importante hacer
explcitos los recursos
y restricciones que se
relacionan con la
capacidad mxima.
Potencialidad: Es
lo mximo que se
puede obtener si
se desarrollan los
recursos y
remueven los
cuellos de botella
para mejorar la
capacidad.
Los indicadores, en cualquiera que sea el caso, deben de cumplir con
que sea al menos medible, entendible y controlable:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que
la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea
del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente
por todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la
estructura de la organizacin.
* Volumen de Venta (Fsico y monetario)
* Participacin de Mercado.
* Presencia Publicitaria.
Las reas financieras podran medir su gestin a travs de:
* Estados financieros.
* Razones financieras (liquidez, endeudamiento, etc.)
* Control de presupuesto.
* Perodo de Cobranza.
* Rotacin de Existencia.
Las reas productivas podran medir su gestin a travs de:
* Rendimiento de las lneas de produccin.
* Control de Calidad.
* Control de Inventario.
* Mermas y prdidas.
O bien, similitudes por los tipos de indicadores de gestin que podemos
encontrar, sin embargo, en general, la gestin de Recursos Humanos, es medida
a travs de indicadores como:
* Capacitacin
* Accidentabilidad Laboral
* Rotacin de Personal
* Ausentismo
Estos varan dependiendo del tipo de empresa, sin embargo es posible
encontrarse con similitudes generales por reas a saber, por ejemplo:
Las reas Comerciales (Ventas y Marketing) podran medir su gestin a travs
de:
1.- Respecto de la Capacitacin
En general, en la administracin de la capacitacin nos encontramos que esta
puede ser medida por:
Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser comparada
y es aquella que habla de las horas capacitadas, aun cuando es sabido que no
tienen nada que ver con que si la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms an,
influy o no en una mayor productividad. Lo cierto de este indicador de gestin
es que podemos compararnos respecto de nmero de horas que por lo menos
asegura que las actividades se realizaron.
La Frmula es: Total de horas de Capacitacin / Total de Trabajadores = Horas por
Trabajador
Costo de la capacitacin: Aqu se incorpora el concepto de gasto o inversin,
como quiera llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablar de
gasto y en lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversin en las
personas.
La frmula general: Total de Gasto / Total de Trabajadores = Gasto por Trabajador
2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral

La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la
realidad dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a
causa de un incidente laboral.

Uno de los principales indicadores de gestin es reducir los costos asociados
a este concepto y lograr la reduccin a cero de los das sin accidentes. Es
comn ver en las empresa llevamos X das sin accidentes lo que en la
prctica se considera uno de los indicadores de gestin ms visibles porque
est permanentemente monitoreado por toda la organizacin.

Su frmula tradicional: Nmero de das perdidos / Total de Trabajadores =
Tasa de Accidentabilidad por Trabajador
3.- Respecto de la Rotacin

La rotacin de personas, se refiere a las variaciones que se producen en la
organizacin respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.

El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con
perodos anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando
indicaciones de cunto debera ser el lmite del ndice de rotacin.

Sin importar la forma de calcular o presentar los datos, lo ms importante ser
comparar periodos y/o empresas con frmulas similares.
Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida desde tres puntos
de vista:

1. Anlisis para planificacin de personas: aqu se analizan tanto las entradas como las
salidas de personas y la formula es:
Ingresos + Salidas / 2*100 / Total de Trabajadores del periodo = Tasa de Rotacin

2. Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del
trabajador como las definidas por la empresa. La frmula es:
Salidas X 100 / Total de Trabajadores del periodo = Tasa de Rotacin

3. Anlisis de las salidas voluntarias:
aqu importa conocer cuntas y cules
son las causas de las renuncias
voluntarias. La frmula es:
Salidas por Renuncia Voluntaria X 100 /
Total de Trabajadores del periodo =
Tasa de Rotacin

4.- Respecto del Ausentismo
El ausentismo laboral ms que un
indicador, es un sntoma que revela no
slo problemas a nivel del empleado
sino tambin evidencia problemas en
el mbito de la organizacin.
4.- Respecto del Ausentismo

El ausentismo laboral ms que un indicador, es un sntoma que revela no slo
problemas a nivel del empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito
de la organizacin. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas
veces desconcierto ya que la planeacin de la produccin est en funcin de la
disponibilidad de la mano de obra.

El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de
trabajo en perodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o
permisos. Podra tener su origen ya sea en un problema personal como en un
problema laboral.

Si la medicin del ausentismo laboral es convertible a valor hora-hombre
podramos obtener un valor mensual y anual de multiplicar el valor hora de cada
trabajador que haya presentado ausencias justificadas e injustificadas y obtener
as un indicador basado en costos.
Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas.
Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y
permisos en el anlisis.
La frmula para das perdidos es:
Nmero de hombres / das perdidos x 100 / Nmero de hombres x Nmero das
de trabajo = Ausentismo
Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe sustituir los das por
horas.
Harper and Lynch consideran una serie de indicadores
que permiten medir las acciones realizadas en gestin
de personal, los cuales pueden variar de una empresa a
otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores mas
significativos se encuentran:

El anlisis y la descripcin de puesto.
Estudio de la estructura humana.
Seleccin/ Reclutamiento.
Formacin.
Anlisis de clima laboral.
Sistemas de comunicacin.
Salud y seguridad.


Existen diversas maneras de auditar las prcticas de recursos
humanos realizadas por el departamento de personal de una
empresa. Algunas empresas contratan un consultor externo que
cuente con una experiencia contrastada en la realizacin de
auditoras de recursos humanos, y a quien se considera una
autoridad en la materia. El consultor puede, por ordenamiento de
la empresa, desarrollar una auditora global de todas las prcticas
del departamento o, pueden tambin dedicar tiempo parcial
algunos aspectos de las prcticas y polticas de la direccin de
Recursos Humanos.

Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones
de auditoras que tienen como coordinador al director de recursos
humanos.

Tambin cabe la posibilidad de formar estas comisiones con
personal de la empresa y contratar un consultor externo que les
oriente y aporte su experiencia como auditor en otras empresas.

El momento de auditar es decisin de la propia direccin de la
organizacin y responsabilidad de recursos humanos.


Cantera (1995), plantea que antes de examinar una
auditora de recursos humanos se debe reflexionar sobre
tres mbitos de actuacin:

Anlisis de la cultura de la empresa.


Anlisis de la estrategia de la empresa.


Anlisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditoria de recursos humanos debe comenzar con el anlisis de
ambos componentes:

La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o
por los menos a la gran mayora de los miembros de una empresa y
que son normas implcitas que influyen sobre los comportamientos
de los recursos humanos.

La estrategia se configura como un sistema que orienta a la
organizacin durante un tiempo, estructurando las decisiones,
sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y
permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.

Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditora
de recursos humanos se debe basar en el concepto de
competencias como valor activo de una compaa. El tener o no
tener competencias es una visin ms operativa y cuantificable que
la visin de disponer o no de un recurso humano.



Este concepto implica reconocer la aportacin de los
recursos humanos al desarrollo estratgico. Adems
plantea que las competencias en la empresa son la
combinacin de tres vectores de anlisis:

Saber: Conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin.

Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la
sinergia del trabajo grupal.

Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la
experiencia y del aprendizaje.

Con esta triada bsica podemos estructurar todos los
sistemas de gestin y desarrollo de recursos humanos.


Estas competencias deben analizarse desde tres
perspectivas de gestin:

Adquisicin: Cmo se facilita o proporciona a las
empresas las competencias necesarias.

Desarrollo: Cmo evolucionan las competencias para
adecuarse a los cambios estratgicos.

Estimulacin: Cmo se movilizan y se motivan las
competencias preexistentes para alcanzar los objetivos.


De modo general podemos decir que la auditora de recursos
humanos puede realizarse de dos formas diferentes:

Cuando la comparacin entre el modelo y la variable es hecha
despus de finalizada la operacin. Presenta el inconveniente
de mostrar los aciertos y los errores de una operacin ya
acabada. Es decir, no proporciona los resultados finales de
esa accin.

Cuando la comparacin entre el modelo y la variable se hace
paralelamente a la accin o ejecucin de la operacin. Este
sistema de auditar los recursos humanos proporciona un feed
back para que los aspectos positivos puedan ser mejorados y
los negativos corregidos.

Un anlisis completo de todos estos argumentos cobrara un
excelentsimo valor cuando se logran combinar aspectos de
cada uno de los diferentes puntos de vistas.



METODOLOGIA PARA LA
AUDITORIA
La Metodologa para la auditoria comprende las siguientes
fases:
Planeamiento
Ejecucin
Informe

Planeamiento
Se refiere a la determinacin de los objetivos y alcance de
la Auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la
metodologa a aplicarse y la definicin de los recursos
que se consideran necesarios para garantizar que el
examen cubra las actividades mas importantes de la
entidad, los sistemas y sus correspondientes
controles gerenciales.
PLAN DE AUDITORIA DE RECURSOS
HUMANOS
La Metodologa para la auditoria comprende las
siguientes fases:
Planeamiento
Ejecucin
Informe

Planeamiento
Se refiere a la determinacin de los objetivos y
alcance de la Auditoria, el tiempo que requiere, los
criterios, la metodologa a aplicarse y la definicin
de los recursos que se consideran necesarios para
garantizar que el examen cubra las actividades
mas importantes de la entidad, los sistemas y sus
correspondientes controles gerenciales.
1.- Revisin General

Se inicia con la obtencin de informacin sobre la entidad, sistema
funcional, programa o proyecto por examinar, debindose
adquirir un adecuado conocimiento de las actividades y
operaciones.

1.1.- Conocimiento inicial de la entidad a examinar: con el
objeto de evaluar.
Fines, objetivos y metas: el resultado o efecto que se
desea obtener
Importancia de la auditoria y necesidades de los
usuarios del Informe: guarda relacin con los objetivos
de la auditora y los usuarios potenciales del informe
(consideraciones sobre cantidad y calidad). .
1.2.- Anlisis preliminar de la entidad:
El auditor lo elabora en base a la informacin recopilada en la
etapa de revisin general y considera:
Factores del ambiente del control interno:
Integridad y valores ticos.
Asignacin de autoridad y responsabilidad.
Estructura organizacional.
Polticas de administracin de recursos humanos.

Factores externos e internos: pueden incidir en la
entidad y en el logro de sus objetivos y metas

Los factores externos a considerar son los siguientes:

Proveedores, competidores, factores de mercado,
tecnologa y factores econmicos-financieros.
Los factores internos se refieren a: factores administrativos,
factores econmicos financieros, factores tecnolgicos y grupos
de inters.

reas generales de revisin: varan en funcin de la entidad,
sistema funcional, programa o actividad.

Fuentes de criterio aplicables: son establecidas por el auditor,
permite tener una visin global de la entidad por auditar y debe
ponerse a disposicin del equipo de auditoria designado.
1.3.- Formulacin del Plan de Revisin Estratgica

Es un reporte que contiene los resultados obtenidos en la fase de
planeamiento y un plan que servir de base para la formulacin
de los programas de auditoria en la fase de ejecucin.

2. Revisin Estratgica
2.1.- Ejecucin del plan: El auditor encargado deber
reunirse con el "ente", para presentar Alos miembros de su
equipo que tendrn a cargo el desarrollo del trabajo.
Formulacin del Reporte de Revisin Estratgico

Una vez terminado la revisin estratgica, el auditor debe
formular un reporte que comunique a los niveles
correspondientes, los resultados obtenidos y su
propuesta de estrategias para las fases siguientes del
examen.
El reporte de la revisin estratgica, como mnimo debe
contener:
Informacin introductoria.
Comprensin de las actividades y operaciones.
Criterios de auditoria identificados.
Asuntos ms importantes examinados.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Elaboracin del Plan de Auditoria


El plan de auditoria es el documento que se elabora al final de la fase
de planeamiento, en cuyo texto se resumen las decisiones ms
importantes relativas a la estrategia adoptada para el desarrollo
de la auditoria administrativa.

Estructura del plan de auditoria

Origen de la auditoria
resultado de la revisin estratgica
objetivos de la auditoria
alcance de la auditoria.
recurso de personal
reas a ser examinadas
objetivos y alcance de la auditoria
criterios de auditoria a utilizar
fuentes de obtencin de evidencia de auditoria
equipo de trabajo
Informacin administrativa
informes a emitir y fechas de entrega
estructura del informe a emitir
presupuesto de tiempo
cronograma de actividades


El plan de Auditoria, es el resultado que se desea
obtener, la lnea de conducta a seguir dentro de los
principios y preceptos de la Auditoria

EJEMPLO 1
EJEMPLO 2
PROGRAMA DE
AUDITORIA DE
RECURSOS HUMANOS
El programa de Auditora, es el procedimiento a seguir, en el examen a
realizarse, el mismo que es planeado y elaborado con anticipacin y debe ser
de contenido flexible, sencillo y conciso, de tal manera que los procedimientos
empleados en cada Auditora estn de acuerdo con las circunstancias del
examen.

El programa de Auditora, es la linea de conducta a seguir, las etapas a
franquear, los medios a emplear. Es una especie de cuadro anticipado en el
cual los acontecimientos prximos se han previsto con cierta precisin, segn
la idea que uno se ha formado de ellos.
En la preparacin del programa de Auditora se debe tomar en cuenta:
Las Normas de Auditora.
Las Tcnicas de Auditora.
Las experiencias anteriores.
Las experiencias de terceros.

El programa de Auditora, deber ser revisado peridicamente de
conformidad con las condiciones cambiantes en las operaciones del Cliente
y de acuerdo con los cambios que haya en los principios, normas y
procedimientos de Auditora.
Normas generalmente aceptadas:
Son las condiciones mnimas del perfil que debe
poseer el auditor, sus actitudes y aptitudes
personales para seguir obligatoriamente su
aplicacin en cada proceso.

1) Personales
2) Relativas a la ejecucin del trabajo.
3) Relativas a la informacin
Revisin de registros
Retroalimentacin positiva y negativa
Entrevista
Observacin
Examen
Estudio general
Inspeccin
Investigacin
1.- Debe ser sencillo y comprensivo.
2. - Debe ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se
utilizarn de acuerdo al tipo de empresa a examinar.
3. - El programa debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal.
4. - Debe desecharse los procedimientos excesivos o de repeticin.
5. - El programa debe permitir al Auditor a examinar, analizar, investigar,
obtener evidencias para luego poder dictaminar y recomendar.
6. - Las Sociedades Auditoras, acostumbran tener formatos pre establecidos
los cuales deben ser flexibles para que puedan ser adecuados a un
determinado tipo de empresa.
7. - El programa debe ser confeccionado en forma actualizada y con amplio
sentido critico de parte del Auditor.
Existen muchas formas y modalidades de un programa de Auditora, desde
el punto de vista del grado de detalle a que llegue, se les clasifica en
programas generales y programas detallados.

Los programas de Auditora generales, son aquellos que se limitan a un
enunciado genrico de las tcnicas a aplicarse.

Los programas de Auditora detallados, son aquellos en los cuales se
describen con mayor minuciosidad la forma prctica de aplicar los
procedimientos y tcnicas de Auditora.
VENTAJAS DEL PROGRAMA
DE AUDITORIA
1. - Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.
2. - Efecta una adecuada distribucin del trabajo entre los componentes del
equipo de Auditoria, y una permanente coordinacin de labores entre los
mismos.
3. - Establece una rutina de trabajo econmico y eficiente.
4. - Ayuda a evitar la omisin de procedimientos necesarios.
5. - Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una gua para futuros
trabajos.
6. - Facilita la revisin del trabajo por un supervisor o socio.
7. - Asegura una adherencia a los Principios y Normas de Auditoria.
8. - Respalda con documentos el alcance de la Auditoria.
9. - Proporciona las pruebas que demuestren que el trabajo fue efectivamente
realizado cuando era necesario.
Tema de auditoria
Objetivos de Auditoria
Alcances de auditoria
Planificacin previa
Procedimientos de auditoria: para:
Recopilacin de datos.
Identificacin de lista de personas a entrevistar.
Identificacin y seleccin del enfoque del trabajo
Identificacin y obtencin de polticas, normas y directivas.
Desarrollo de herramientas y metodologa para probar y verificar los
controles existentes.
Procedimientos para evaluar los resultados de las pruebas y
revisiones.
Procedimientos de comunicacin con la gerencia.
Procedimientos de seguimiento.

Es el documento que refleja los objetivos, alcances, observaciones,
recomendaciones y conclusiones del proceso de evaluacin relacionados
con las reas de informtica.

La elaboracin del informe representa el momento adecuado de separar lo
significativo de lo no significativo, debidamente evaluados por su
importancia y vinculacin con el factor de riesgo, tarea eminentemente de
carcter profesional y tico, segn el leal saber y entender del Auditor
Informtico.

No existe un formato especfico.
Existen esquemas recomendados con los requisitos mnimos aconsejables
respecto a estructura y contenido. El orden y la forma del Informe puede
variar de acuerdo con la creatividad y estilo de los AI
El Informe de Auditora deber ser:
- claro
- adecuado
- suficiente

INFORME FINAL DE LA
AUDITORIA
Requisitos del Informe

Los requisitos de un Informe de Auditora son:

1- Ser veraz

2- Estar documentado formalmente

3- Mostrar las observaciones (debilidades) encontradas

4- Tener recomendaciones y soluciones para cada observacin

5- Reflejar las reas de oportunidad y cursos de accin
Desarrollo del Informe

Los puntos esenciales de un Informe de Auditora son:

1- Identificacin del Informe

2- Identificacin del Cliente

3- Identificacin de la Entidad auditada

4- Objetivos de la Auditora Informtica

5- Normativa aplicativa y excepciones

6- Alcance de la Auditora

7- Conclusiones: Informe corto de opinin

opinin desfavorabe: es aplicable en el caso de identificacin de irreguilaridades y
de incumplimiento de la normativa legal y profesional, que afecten significativamente
a los objetivos

opinin denegada: puede tener su origen en las limtaciones al alcance de auditora,
irregularidades, y al incumplimiento de normativa legal y profesional
resumen: consiste en una opinin personal de lo llevado a cabo

8- Resultado: Informe largo y otros informes

9- Informe previo

10- Fecha del Informe

11- Identificacin y firma del Auditor

12- Distribucin del Informe

Modelo de un Informe de Auditora




Fecha del Informe:
NOMBRE DE LA ENTIDAD
Auditora de ........
Objetivo
...........
Lugar de la Auditora
...........
Grupo de Trabajo de Auditora
...........
Fecha de Inicio de la Auditora
...........
Tiempo estimado del proceso de revisin
X hs
Fecha de Finalizacin de la Auditora
...........
Herramientas utilizadas
...........
Alcance
...........
Procedimientos a aplicar
...........
Informe de debilidades detectadas
CONCLUSIONES

El informe de auditora es el producto final del trabajo del
auditor, en el cual presenta sus observaciones, conclusiones y
recomendaciones.

Por esta razn el informe de auditora cubre dos funciones
bsicas:
Comunica los resultados de la auditora de gestin.
Persuade a la gerencia para adoptar determinadas acciones


El Contenido del Informe define que la estructura del informe de
auditora de gestin es la siguiente:

Sntesis gerencial.
Introduccin.
Conclusiones.
Observaciones y recomendaciones.

Significacin: Los asuntos incluidos en el informe de
auditora de gestin deben ser de la suficiente
significacin.
Utilidad y oportunidad.
Exactitud y beneficios de la informacin sustentara
Calidad de convincente.
Objetividad y perspectiva.
Concisin.
Claridad y simplicidad.
Tono constructivo.
Organizacin de los contenidos del informe.
Positivismo.
La responsabilidad de la redaccin del informe de
auditora es del auditor encargado aunque tambin
comparten esta responsabilidad, los miembros del
equipo de auditora.

Envi del borrador del informe a la entidad auditada

El borrador del informe de auditora, redactado por el
Jefe del equipo de auditora y revisado por el supervisor
asignado debe ser sometido a consideracin del nivel
gerencial correspondiente para su aprobacin y posterior
envo a la entidad auditada.



Evaluacin de los comentarios de la entidad
representan las opiniones por escrito efectuadas por los
funcionarios o empleados a cargo de las actividades
objeto de la auditora, en torno a los hallazgos de
auditora comunicados.


Elevacin y remisin del Informe
Concluido el procesamiento del informe, este es elevado
sucesivamente al nivel gerencial correspondiente para su
aprobacin final.

Seguimiento de medidas correctivas

El trabajo de la auditora de gestin no sera de utilidad, si no
se lograran concretar y materializar las recomendaciones
incluidas en el informe.
El acto de implementacin de recomendaciones debe ser
dirigido por la alta direccin de la entidad auditada, con el
apoyo de un consultor externo.

Evidencias como elemento clave en la realizacin de una
auditora

Las evidencias son un elemento clave en una auditora.
La auditora tiene como objetivo evaluar los diferentes
procesos e identificar las posibles falencias y errores que
estn sucediendo, hallazgos que naturalmente deben estar
soportados con evidencias vlidas y suficientes.

Del informe de auditora puede derivar serias decisiones
por parte de las directivas de una empresa, decisiones
que no pueden estar basadas en hechos que no fueron
debidamente comprobados, puesto que ello podra
derivar situaciones negativas para ella.
El auditor debe ser muy profesional y responsable a la
hora de valorar los hechos y las evidencias antes de
emitir un informe que ser la base para la toma de
decisiones.
En la auditora no se puede cometer el error de informar un
hecho irregular que no existe, u omitir informar un hecho
irregular que si existe, situacin que se evita si el trabajo
de auditora se basa en evidencias claras, contundentes
y pertinentes.


REFERENCIAS

CHIAVENATO, Idalberto (2001). Administracin de Recursos
Humanos.
(5 edicin). Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogot S. A.

EDVINSSON, L. y MALONE, M. (1999): El capital intelectual. Cmo
identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su
empresa, Gestin 2000, Barcelona.

LEV, B. (2003): Intangibles: medicin, gestin e informacin,
Ediciones Deusto, Barcelona