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1. El documento habla sobre el proceso continuo de comparar los indicadores de gestión de productos y/o servicios entre empresas, conocido como benchmarking.
2. Explica que el benchmarking puede aplicarse a todas las áreas de negocio y describe sus diferentes tipos y etapas.
3. Resalta que el benchmarking busca la mejora continua a través de la identificación y adopción de las mejores prácticas de otras compañías líderes.
1. El documento habla sobre el proceso continuo de comparar los indicadores de gestión de productos y/o servicios entre empresas, conocido como benchmarking.
2. Explica que el benchmarking puede aplicarse a todas las áreas de negocio y describe sus diferentes tipos y etapas.
3. Resalta que el benchmarking busca la mejora continua a través de la identificación y adopción de las mejores prácticas de otras compañías líderes.
1. El documento habla sobre el proceso continuo de comparar los indicadores de gestión de productos y/o servicios entre empresas, conocido como benchmarking.
2. Explica que el benchmarking puede aplicarse a todas las áreas de negocio y describe sus diferentes tipos y etapas.
3. Resalta que el benchmarking busca la mejora continua a través de la identificación y adopción de las mejores prácticas de otras compañías líderes.
TODO est sujeto a cambio: los clientes, la tecnologa, los procesos, los productos, etc. Es el proceso continuo de comparacin de los indicadores de gestin de productos y/o servicios.
Las diferencias cuantitativas en el desempeo entre las compaas lderes y la propia muestran el tamao posible de la mejora.
Los sistemas de indicadores de gestin ofrecen control y entendimiento profundo de cada proceso ( rea) y cmo sta contribuye a la calidad de servicio y rentabilidad.
Facilitan la gerencia del negocio al permitir una toma de decisiones ms acertada y oportuna. Indicadores De Gestin: Conexin Entre Estrategia Y Ejecucin Es el proceso continuo de comparacin de los indicadores de gestin de productos y/o servicios.
El Benchmarking puede ser aplicado a todas las reas de negocio de la compaa.
A QU SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?
Productos y servicios Operaciones y funciones Procesos de trabajo Prcticas comerciales Desempeo organizacional Estrategia COMPAIAS RECONOCIDAS COMO LIDERES Independientemente del sector econmico al que pertenezcan: qu hacen, cmo lo hacen, qu tan bien lo hacen!!! IDENTIFICAR Y ADOPTAR PRCTICAS
La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un anlisis de competencias es que Benchmarking exige cambios dentro de la organizacin. La informacin recolectada debe permitir implantar el cambio. EXISTEN TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING Spendolini, 1995 Interno: Identifica las mejores prcticas en los diversos departamentos o unidades operativas de una misma organizacin para aplicarlas en otras reas Competitivo: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con los de los competidores con el fin de determinar en qu elementos son mejores Cooperativo o Funcional: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con otras que no necesariamente son sus competidores directos Colaborador: Se comparte conocimientos sobre productos, servicios o actividades de un grupo de empresas esperando mejoras en cada una de ellas PORQU HACER BENCHMARKING? Mejorar beneficios/eficiencia 1 Oportunidad de cambios y mejoras 2 Establecer objetivos y metas 3 Oportunidad de innovacin y creatividad 4 Mirar "fuera de la caja 5 Realizar Planificacin Estratgica 6 QU NO ES BENCHMARKING? un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo que requiere una actualizacin, una recopilacin y una seleccin de las mejores prcticas y desempeo externos, para incorporarlos a la toma de decisiones y funciones en todos los niveles de una empresa. espionaje industrial. La informacin obtenida se debe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad.. un hecho aislado. A lo mejor lo conducir a tener una ventaja operativa hoy en da, pero la misma puede ser erosionada cuando las otras organizaciones mejoren. QU NO ES BENCHMARKING? No es copiar y pegar actividades. Copiando lo que algunos han hecho en su organizacin supone que su organizacin tiene una cultura similar, un ambiente operacional similar, temas similares a como el que usted est copiando y que la organizacin que est copiando tiene la solucin ptima. turismo industrial mediante el cual las empresas se visitan, disfrutan de un da de campo, o incluso de un viaje alrededor del mundo, pero no hay comparacin objetiva o no se lleva a cabo ningn anlisis. QU NO ES BENCHMARKING? No es
BENCHMARKING 5. MADUREZ 4. ACCIN 3. INTEGRACIN 2. ANLISIS I. PLANEACIN Robert C. Camp (Xerox,1993) FASES Identificar que se va a someter a benchmarking. Identificar compaas comparables. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos 1. Planeacin del Benchmarking Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier desarrollo de planes (Camp, 1993) FASES Determinar la brecha de desempeo actual Establecer las diferencias de las operaciones con las de los socios de benchmarking. Proyectar los niveles de desempeo futuros: establecer una proyeccin de los niveles de desempeo futuro. 2. Anlisis Comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el Benchmarking. (Camp, 1993) FASES Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Establecer metas funcionales y convertirlas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas 3. Integracin Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio, incorporar nuevas prcticas a la operacin. (Camp, 1993) FASES Desarrollar planes de accin, tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo Implementar acciones especficas y supervisar el progreso Recalibrar los benchmarking 4. Accin (Camp, 1993) 5. Madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio. FASES DEL PROCESO DE EMPODERAMIENTO A partir de todo ello se elabora un mapa. 1. DIAGNSTICO
Determinacin de:
Clima y cultura del grupo: normas, valores compartidos por todas las personas que lo integran. Ideas previas y representaciones sociales de los integrantes. Expectativas grupales e individuales.
De redes de liderazgo. Se trata de identificar:
Redes socioemocionales. Lderes socioemocionales.
2. DISEO
Determinacin de:
Objetivos grupales e individuales. Acciones concretas a desarrollar. Estrategias de evaluacin.
3. FORMACIN ESPECFICA DE LOS LDERES SOCIOEMOCIONALES EN:
Estrategias de conduccin de grupos. Estrategias facilitadoras del consenso positivo. Estrategias de mediacin en conflictos.
Puede ser de gran ayuda el mdulo de aprendizaje estructurado de Goldstein. 4. INTERVENCIN.
En el mapa de metas se irn registrando:
Cada una de las acciones. En qu medida cada accin supone una ganancia tanto para el grupo como para los individuos. Sugerencias para rentabilizar ms y mejor el cambio.
Reparto de responsabilidades a todos los integrantes del grupo.
En muy diversos momentos podra resultar adecuado trabajar por subgrupos de 5 o 6 personas, coordina-das por un lder socioemocional.
5. VALORACIN Y EVALUACIN
Se van introduciendo a lo largo del proceso ciclos de investigacin accin. Hay que evaluar de manera constante: qu factores amenazan el proceso. qu factores lo estimulan.
Los resultados positivos dependern, en parte, de si se ha establecido un feedback fluido en el sistema. 1. La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos la mejora depende de la medicin y retroalimentacin permanentes. 2. La calidad se asegura desde su origen, en la compra de insumos , en la ejecucin exacta del trabajo desde el principio. 3. La calidad esta orientada al cliente, consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben investigarse al diseo de productos y servicios. 4. La calidad de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez. Esto exige que el estndar sea cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento. 5. La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educacin. 6. La calidad la hace la gente, porque nadie conoce mejor el trabajo que aquellos que lo realizan. 7. toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. 8. El concepto de cliente interno destaca la importancia del trabajo de cada empleado y es fundamental en la transformacin hacia la calidad. 9. La calidad en todas las actividades, trae necesariamente la productividad y el incremento de las utilidades. 10. La mejora continua es el alma de un sistema de calidad total. La mejora continua debe convertirse en un hbito. 11. Calidad es que la gente sepa hacer su trabajo y quiera hacerlo 12. Calidad es que cada da se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar Cuntas Inteligencias hay? Tres atributos o caractersticas de la Inteligencia Emocional
Aplicada a la Empresa y al desarrollo de Liderazgo que constituyen ventajas competitivas:
Capacidad de relacionarse con los dems en base a la CONFIANZA
Capacidad de sobrellevar situaciones de crisis sin prdidas de recursos emocionales claves
Capacidad de construir activamente el futuro HABILIDAD CONOCER INTERPRETAR ENFRENTAR SENTIMIENTOS AJENOS Y PROPIOS SATISFACCIN EFICACIA HBITOS MENTALES permite para lograr Qu es la Inteligencia Emocional? Ira Miedo Tristeza Placer Amor Sorpresa Vergenza Emociones Bsicas ste es un ejemplo de cmo convertir una situacin desfavorable en un xito. Tambin conocido como subcontratacin, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo es reducir los gasto directos basados en una tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. VENTAJAS La compaa contratante se beneficiar de esta relacin ya que lograr una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente y con "Costos Inferiores" Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida Aplicacin de talento y los recursos a las reas claves. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
AREAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa.
En sistemas financieros. Sistemas contables. Mercadotecnia. En actividades secundarias PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO. 1) Revisar la estructura de la empresa. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. 2) A cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Actividades estratgicas, las altamente rentables y las de apoyo. Actividades que usan servicios especializados, actividades relativamente independientes. 3) Seleccionar al proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y est estndares que la empresa requiere.
QUE ES REINGENIERA? Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso Reingeniera es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad buscando nuevos procesos que agreguen valor al consumidor
POR QUE HACER REINGENIERA No se hace porque el proceso sea malo, sino que este proceso es malo en la actualidad. Segn Hammer y Champy : Son las tendencias que estn provocando estos cambios. Consumidores Competencia Cambio SE HACE REINGENIERA CUANDO: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO
REINGENIERA significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, LA MEJORA CONTINUA es cuando se realizan cambios pequeos, incrementales, el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. COACHING * El coaching ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. * El COACHING Es una formacin individualizada
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante.
Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos. 1.Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. 2.Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. 3Mostrar a la persona cmo se hace. 4.Observar mientras las personas practican el proceso. 5.Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. 6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. 7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.
JUST IN TIME
Herramienta encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Objetivos *Atacar problemas fundamentales. *Eliminacin de despilfarro. *Bsqueda de la simplicidad. *Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.
Beneficios - Elimina los desperdicios. -Disminuye el tiempo. -Reduce los espacios destinados a los inventarios. -Aumenta la productividad. -Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado. -Reduce los inventarios excesivos. Fases
1.Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin bsica del JIT. 2.Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal. 3.Mejora de los procesos. 4.Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso. 5.Relacin Proveedor / Cliente