Negociao

Helione Bacovis
Definio de Negociao
um ciclo de processos, no qual, cada
negociao abre a porta para outra .
A Negociao um processo conjunto, no
qual cada parte tenta alcanar mais do
que poderia conseguir agindo por conta
prpria, sem prejudicar os interesses do
outro"
ROGER FISHER

POR QUE NOS PREOCUPA?

Negociamos todos os dias .

Negociamos...embora no nos demos
conta.

Negociamos na famlia, no trabalho, com
os chefes e com os subalternos.

Com nossos clientes internos e externos

POR QUE NOS PREOCUPA?
No fcil negociar.
A competncia escassa.


Requer-se manejar estratgias efetivas
para alcanar acordos e estabelecer
relaes permanentes e benficas

POR QUE NOS PREOCUPA?
PORQUE...embora no
queiramos... Somos polticos sanitrios.

Fazemos poltica para prevenir
desastres

Fazemos lobby para designar recursos.

POR QUE NOS PREOCUPA?
PORQUE...embora no queiramos...

Devemos avaliar o uso dos recursos

Principalmente, devemos identificar
brechas-caminhos:
Competncia
Infra-estrutura
Equipamento
Capacidades institucionais

Planejamento da Negociao
O primeiro ponto bsico a ser definido ao se
deparar com uma questo de negociao
identificar claramente qual o problema a ser
resolvido, ou seja, identificar o objetivo da
negociao, ou aquilo que se pretende
efetivamente solucionar.
Problema a ser resolvido
Segui r os passo para um bom
planejamento
Quais so os passos mais
importantes?
Separar as pessoas dos problemas
importante separar as pessoas dos problemas;
Concentrar-se efetivamente no objeto da
negociao;
No confundir as pessoas com o problema ,
envolvendo questes pessoais que no devem ser
objeto da negociao;



Quando se misturam as pessoas com o problema,
alm das questes pessoais, introduzem-se
emoes e ai tem-se dificuldade para avaliar os
reais mritos da questo.
Talvez por nosso sangue latino, separar as pessoas do problema
uma tarefa muito difcil para ns brasileiros. muito comum ao se deparar
com um problema com alguma pessoa, automaticamente relacionar a
pessoa ao problema. Seria muito mais eficaz concentrar energia na busca
de uma soluo para o problema em conjunto com a outra parte.
No exerccio da gesto da negociao, muitas vezes nos preocupamos em
quem vamos colocar a culpa por um problema, ao invs de envolvermos as
pessoas nas solues destes problemas.
Perguntar ao invs de afirmar!
Controlar as emoes.
Comunicao.
Ser um bom ouvinte.
No subentenda nada!
Concentrar-se nos interesses
O segundo ponto fundamental o de concentrar-se
nos interesses bsicos, examinando-se os interesses
de ambas as partes ( verificando-se aqueles que so
comuns e aqueles que so conflitantes) , e no nas
posies de cada envolvido.
Estabelecer compromissos entre as posies no
tende a produzir acordos que atendam efetivamente
s necessidades humanas que levam as pessoas a
adotarem aquela posio.(Fisher e Ury 2009)
Buscar alternativas de ganho mutuo
Freqentemente, pensa-se existir uma nica
alternativa para a soluo do problema e segue-
se nesse sentido, embora consciente de que a
soluo no nos agrada plenamente.
Certa acomodao;
Ausncia de criatividade;
Para buscar outras alternativas;
Falta de hbito de se trabalhar sempre buscando diferentes solues;
No buscar diferentes alternativas, acomodao.



Para solucionar o problema, encontre o maior nmero de solues.
Encontrar critrios objetivos
Deve-se buscar opes que proporcionem
benefcios a ambos os lados.
Ao discutir as solues , nenhum dos lados
precisa ceder ao outro. Ambos devem , isto sim,
acatar uma soluo justa, baseada em critrios
previamente discutidos e aceitos.



Pode-se tomar um valor de mercado como referencia; um costume;
que j se tenha tornado tradicionalmente no ambiente; ou uma lei,
que refletir um padro formal e oficial da sociedade... , ou seja
critrios claramente definidos.
ETAPAS DA NEGOCIAO
Anlise
Planejamento
Discusso

Fisher e Ury (1985) chamam esse mtodo de
negociao baseada em princpios e, segundo eles,
as quatro proposies fundamentais da negociao
baseada em princpios so importantes , desde o
momento em que se comea a pensar na negociao
at o momento em que se chega a um acordo.
Na fase a anlise
Tenta-se diagnosticar a situao, colhendo-se
informaes, organizando-as e ponderando-se
sobre elas.
Separar os problemas das pessoas;
Identificar interesses das partes envolvidas;
Selecionar possveis opes j encontradas;
Identificar critrios objetivos para se buscar o
acordo.
No estgio do planejamento
No estgio do planejamento, procura-se gerar idias e
decidir o que fazer, sempre lidando com os quatro
elementos bsicos.
De que modo pode lidar com os problemas das
pessoas?
Quais so os interesses mais importantes a serrem
atendidos?
Que objetivos so efetivamente realistas para serem
buscados?
Como gerar opes adicionais, bem como de que
forma definir critrios objetivos para depois se
poder definir entre eles?



Na fase da discusso
Segundo Fisher e Ury (1985), as diferenas de
percepo, os sentimentos de frustrao, a raiva
e a dificuldade de comunicao podem ser
reconhecidas e abordados. Cada um dos lados
deve chegar a compreender os interesses do
outro. Depois, ambos podem gerar opes que
sejam mutuamente vantajosas e procurar
acordar quando a padres objetivos para
conciliar os interesses opostos.
Variveis bsicas de uma negociao
O desafio em negociar!

O grande desafio nas negociaes so as
diferenas de percepo.
Percepo sujeita a alteraes
dependendo do momento.
Isto dificulta para chegar ao acordo.
Alm disso, veremos que existem variveis que
influenciaro no processo de negociao.



Variveis

Poder
Tempo
Informao
Exemplo:





O aluno perdeu a prova da faculdade. Sabia que o professor lhe daria
uma substitutiva, pois havia feito com outro aluno (poder do
precedente)
Foi pedir a prova no ltimo dia de aula: o professor negou dado ao
encerramento do prazo (influncia do tempo).
O aluno diz no saber do prazo (necessidade de estar informado).
1. O PODER
O que vem a nossa mente quando
pensamos nesta palavra?

O poder permite mudar a realidade e
alcanar objetivos:

O poder no deve ser um objetivo em si, e
sim um meio para se chegar a um fim.
1. O Poder
A palavra poder por si s transmite idia de
superioridade, capacidade de fazer exercer controle,
dispor de fora, autoridade, ocasio ou
oportunidade de, ter direito, poder fsico ( matar,
vencer...) . Algo que soa conotaes negativas.
No entanto, essa generalizao apressada no justa
com a realidade. O poder , por exemplo permite
mudar a realidade e alcanar objetivos. uma forma
de ir de um lugar a outro.
Ao contrario do que se pensa, tem-se mais poder do
que se imagina.
Dentro dos limites razoveis, possvel conseguir
tudo o que se deseja, se estiver ciente das
opes, testar suposies, correr riscos
calculados e basear-se em informaes slidas.



Isto um tipo de poder e transmite
autoconfiana aos demais.
Poder
PODER: capacidade de influenciar a conduta
dos outros e, em troca, de resistir a influncias
indesejadas.
McClelland:
necessidade de poder adquirida na infncia /
adolescncia
Determinante

obteno e utilizao do poder
PESSOAS COM GRANDE NECESSIDADE
DE PODER
COMPETITIVAS

ORIENTADAS PARA A AO

BUSCAM PRESTGIO

AGRESSIVAS

INCLINADAS A FILIAR-SE A GRUPOS
GERENTES OU LDERES EFICAZES
NO USO PODER

tcnicas de administrao participativa
e de distribuio da influncia
x
mtodos autocrticos e autoritrios
relaes interpessoais
x
relaes ntimas
metas organizacionais
x
interesses pessoais
Fontes de Poder na Organizao
FRENCH E RAVEN
Poder de recompensa - capacidade de alocar resultados
recompensadores

Poder coercitivo - distribuio de resultados indesejveis

Poder legtimo - normas, valores e crenas (autoridade
legitimada)

Poder de referncia estima, carisma, atrao

Poder de competncia - posse de experincia,
conhecimento e talento
Reaes de Conformidade ao Poder
OBEDINCIA
conformidade com os desejos ou diretrizes de outros para obter em
troca resultados favorveis.
O poder de recompensa e o coercitivo estimulam esse tipo de
resposta.

IDENTIFICAO
aceitao da direo ou influncia de outros porque desejam
estabelecer ou manter relaes satisfatrias com elas.
provvel que o poder de referncia estimule essa resposta.

INTERNALIZAO
A conformidade se baseia no carter intrinsecamente gratificante das
atitudes e comportamentos adotados.
O poder legtimo e o de competncia estimulam essa resposta.



















DE RECOMPENSA
COERCITIVO

CONTINGNCIA

OBEDINCIA

DE
REFERNCIA

ATRAO

IDENTIFICAO

LEGTIMO
DE COMPETNCIA

CREDIBILIDADE
INTERNALIZAO

Fontes de Poder
UMA ALTERNATIVA REORIENTADA
PODER ORGANIZACIONAL
poder de recompensa, poder coercitivo e poder
legtimo geralmente derivam de polticas e
procedimentos de empresas.

PODER PESSOAL
poder de especializao e de referncia se
baseiam na experincia ou carisma pessoal.
Fontes Estruturais de Poder

Reduo da
Incerteza
Baixa
Substituibilidade
Alta
Centralidade
PODER
CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAIS
QUE MOLDAM AS RELAES DE
PODER
Fontes Estruturais de Poder
REDUO DA INCERTEZA

Controle de recursos: adquirir e manter acesso aos
recursos que, de outro modo, seriam difceis de obter.

Controle da informao: fornecer informaes sobre
contingncias crticas til sobretudo quando essas
informaes podem ser utilizadas para prever ou evitar
ameaas s operaes organizacionais.

Controle na tomada de decises: dispor de
participao nas decises iniciais sobre os tipos
derecursos que se constituiro em contingncias crticas.
Fontes Estruturais de Poder
BAIXA PERMUTABILIDADE

substitutos c/ capacidade de reduzir o mesmo tipo de
incerteza
diversidade de fontes x fonte isolada de poder

ALTA CENTRALIDADE

posio no interior do fluxo de trabalho

reconhecimento da capacidade de reduzir a incerteza e
de sua importncia
PODER
CAPACIDADE DE SOLUCIONAR PROBLEMAS
ORGANIZACIONAIS CRUCIAIS
ADQUIRIR
MANTER
CONFLITO NAS ORGANIZAES

processo de oposio e
confronto que pode ocorrer
entre indivduos ou grupos
nas organizaes
Quando ocorre o conflito
As partes exercem poder na busca de metas ou
objetivos valorizados e obstruem o progresso de
uma ou mais das outras metas
Envolve o uso de poder no confronto, ou seja,
nas disputas em torno de interesses em choque
O Conflito FUNCIONAL
ameniza tenses sociais
estabiliza e integra as relaes
pode servir de vlvula de escape para presses acumuladas ao longo
do tempo
permite aos grupos expressarem reivindicaes rivais pode propiciar
oportunidade para reajustar os estoques e a alocao de recursos
pode ajudar a manter o nvel de estmulo ou ativao necessrio a
operar de modo inovador
pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana
adaptativa
fornece feedback sobre o estado das interdependncias e
distribuio do poder na estrutura de uma organizao
pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propsito por
esclarecer diferenas e fronteiras entre grupos
Estmulo ao Conflito
Interdependncia: relaes entre dois ou mais
indivduos, grupos ou organizaes que dependem
uns dos outros para ajuda, informaes, feedback ou
outras relaes de coordenao. Qualquer um desses
vnculos pode ser fonte de conflito.

Indeterminismo poltico: vaga hierarquia poltica
entre os indivduos ou grupos. Somente uma
parte, cujo poder seja incerto, se arriscar a
recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao poder
e autoridade.
Estmulo ao Conflito
Divergncia: diferenas ou desacordos pelos quais
valham a pena brigar.
metas de grupo
orientaes de tempo
alocaes de recursos
prticas utilizadas para avaliar e premiar os grupos e
seus membros
discrepncias de status
disputas de jurisdio
Valores
premissas e percepes gerais

Efeitos do Conflito
Mudanas nos grupos

aumento da coeso do grupo
estmulo nfase no desempenho das tarefas
os membros geralmente se submetero liderana autocrtica para
controlar a crise
nfase muito maior em procedimentos padro e no
controle centralizado => rigidez estrutural

Mudanas entre os grupos

membros de um dos grupos desenvolvem percepes
distorcidas sobre o(s) outro(s) grupo(s)
nfase nas caractersticas negativas
adoo de rgidas atitudes ns-eles
decrscimo na comunicao e aumento na vigilncia.
Negociao e Reestruturao


Formas para Administrao de
Conflitos
Divergncia de Interesses
Divergncia de Interesses Administrar a deciso de
quais interesses conflitantes sero satisfeitos e quais
no o sero.

Barganha
ofertas, contra-ofertas e concesses trocadas na
tentativa de uma resoluo mutuamente aceitvel

Negociao
processo pelo qual as partes decidem o que cada
uma ir dar e receber na troca entre elas
Competio (assertivo, no-cooperador)
sobrepujar as outras partes no conflito e promover os interesses do prprio grupo
custa dos interesses dos outros grupos

Acomodao (no-assertivo, cooperador)
um dos grupos permite que os outros grupos satisfaam seus interesses custa dos
interesses do primeiro.

Absteno (no-assertivo, no-cooperador)
permanncia na neutralidade a todo custo .

Colaborao (assertivo, colaborador)
as partes tentam satisfazer os interesses de todos os grupos mediante a considerao
das diferenas e a busca de solues que resultem em ganho para todos

Transigncia (faixa mdia entre assertivo e colaborador)
procurar a satisfao parcial de todos os grupos mediante a troca e
o sacrifcio, decidindo mais pela resoluo aceitvel que pela resoluo tima.
Interdependncia Estrutural
Reestruturao das conexes que vinculam as partes
conflitantes

Desenvolver metas super-ordenadas

Identificar e buscar um conjunto de objetivos de
desempenho que as partes conflitantes possam alcanar
apenas mediante o trabalho conjunto. O trabalho em equipe
substituiu o conflito na busca da meta.

Expandir a oferta de recursos crticos

Ela remove uma fonte maior de conflito entre grupos que se
valem da mesma oferta.
Trabalharemos as seguintes
subdivises:


PODERES PESSOAIS
PODERES CIRCUNSTANCIAIS
PODERES PESSOAIS
Poderes pessoais so poderes natos, presentes
em qualquer situao, independente do papel
desempenhado, dos conhecimentos e das
habilidades para lidar com pessoas que
auxiliaro no processo de negociao, dando
maior ou menor poder pessoa que possui e,
mais ainda, o utiliza.
Poderes Pessoais
Poder de moralidade
Poder da atitude
Poder da persistncia
Poder da capacidade persuasiva
Poder da moralidade
Moral: Transmitida desde a infncia.
A moral e a tica determinada por uma cultura.
Ao negociar, deve se considerar os padres
ticos, j que o que tem significado para alguns
pode no ter para outros.
A boa maneira de se utilizar este poder, quando
se recebe algo desagradvel, questionando se o
outro considera justo e direito (j que a maioria
das negociaes acontece entre pessoas da
mesma cultura).
Poder da Atitude
Desenvolver a atitude de no se preocupar
demasiadamente com um conflito a ser
resolvido.
O excesso de tenso pode coloc-lo em uma
posio de enfraquecimento em relao ao
outro.
Conseguir separar-se do conflito colocar em
prtica o poder de atitude.
Poder da Persistncia
Persistncia diferente de insistncia.
A insistncia comea a cans-lo at o ponto de
desistir.
A persistncia a certeza naquilo que se
quer, mas buscando com certa pacincia e
compreenso de que as coisas dependem de um
certo tempo.
Poder da capacidade Persuasiva
Persuadir pessoas mostrar-lhes a importncia
de algum fato que ocorre.
Utiliza-se de fatos comparativos, exemplos,
analogias.
O objetivo convencer outras pessoas que o que
se est dando mais valioso do que eles podem
realizar. O que oferecido mais razovel.
Modificar posies pessoais, percepes,
opinies e atitudes.
Este pode vir acompanhado de flexibilidade.
Poder da capacidade persuasiva

O grau com que as pessoas esto dispostas a
aceitar o que a outra parte diz, independe de
quo confivel e qualificada a fonte vista,
e que tipo de pessoa a fonte aparenta ser.
PODERES CIRCUNSTANCIAIS
Os poderes abrangidos por essa classificao
enfocam a questo da situao, o momento, o
tipo de negociao, a influencia do meio na
mesma.
De acordo com as circunstncias, analisa-se um
fato de maneiras diferentes, enxergando-se o
mesmo por ngulos diversos.
PODERES CIRCUNSTANCIAIS
Poder do especialista
Poder de investimento
Poder da posio
Poder da legitimidade
Poder da concorrncia
Poder do precedente
Poder do compromisso
Poder de conhecer as necessidades
Poder de barganha
Poder do Especialista
Conhecer o que se negocia e com quem.

Envolve a experincia em determinado produto
negociado.

Mostrar o conhecimento que se tem pode ser o
trunfo da negociao.

Cuidado: O excesso de informao e a postura
pretensiosa pode afastar o oponente.
Poder de investimento
Significa deixar para trs os pontos mais
complicados na negociao e voltar a eles depois
que o oponente j investiu tempo, energia,
dedicao.

Se o assunto polmico, deve-se atacar os
pontos mais fceis. A disposio das pessoas em
negociar aumenta com as conquistas que
realizam.
Poder da posio
Poder dado pelo cargo que se ocupa:



Este poder usado, algumas vezes,
abusivamente.
um poder que inibe a capacidade de
negociao.
Juiz, gerente, coronel, pai, chefe
Poder da legitimidade
O poder de legitimidade pode ser questionado
em alguns casos.

possvel questionar a legitimidade de uma
placa que proibida estacionar em uma vila
abandonada. Porm no se questiona a
legitimidade da mesma placa colocada do centro
de uma cidade movimentada.
Poder da concorrncia
A ttica de concorrncia aumenta o interesse
pelo produto.
Sempre que se cria disputa por algo que se
possui torna-se esse bem mais valioso.
Ttica muito usada em vendas.
Poder do precedente
O precedente pode ser usado como pretexto para
gerar mudanas.

Uma vez que se abriram precedentes, isso
facilita o processo de negociao.

Torna-se uma boa justificativa para se conseguir
o que deseja.
Poder do compromisso
O poder de fazer com que as pessoas se
comprometam em um projeto, faz com que a
tenso da negociao diminua.

O compromisso faz com que as pessoas se unam
em prol de um objetivo e isso facilita a resoluo
do conflito.
Poder de conhecer as necessidades
Ao negociar, as necessidades das partes so
investigadas.

As pessoas contam seus interesses e
necessidades na negociao, cabe ao negociador
est atento para perceber.

Conhecer a necessidade uma ferramenta
poderosa na negociao.
Poder de recompensa e punio
Neste caso a negociao fica condicionada a uma
recompensa que nem sempre financeira ou
material.

Pode ainda ser condicionada a uma ameaa e
futuramente uma punio.
Poder de Identificao
Perceber que o oponente se identifica com o
negociador aumenta a capacidade de acordo.

Nos contextos corporativos, muitas lideranas se
utilizam da identificao para conseguir o que
querem.
Poder de Barganha
Capacidade de exercer influncia.
Poder de Persuaso

+

Poder de Especializao
2. TEMPO

Desde que se chegue antes do fim,
nunca ser tarde.

(James Walter)
2.TEMPO
Consultando o dicionrio , encontra-se : o
tempo significa a sucesso dos anos, dos dias,
das horas, que envolve a noo de presente,
passado e futuro para o home; meio continuo e
indefinido, no qual os acontecimento parecem
suceder-se em momentos irreversveis;
momento ou ocasio apropriada; entre outras.

2. TEMPO NA NEGOCIAO
Na negociao, o tempo deve ser
cuidadosamente analisado, verificando-se como
ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de
apoio para se projetar o negocio e conseqente
satisfao dos envolvidos, alm de permitir a
concluso de que ilimitado, podendo,
entretanto, ser controlado.
2. TEMPO
Na negociao o tempo deve ser cuidadosamente
analisado.
Deve ser o ponto de apoio para projetar o
negcio.
Permite a concluso do que parece ilimitado e,
portanto, pode ser controlado.
O limite do tempo definido por quem negocia.
2. TEMPO
As concesses feitas em uma negociao acontecem o
mais prximo possvel dos prazos finais.

Mais prximos possveis dos prazos finais
maior presso.


Maior tenso de fazer concesses para a
realizao de um acordo.
(que nem sempre ser satisfatrio)

2. TEMPO Ao negociador preciso:




Ser paciente, j que as principais concesses e os
acordos bem-feitos acontecem nos instantes finais
da negociao. Demonstrar fora at o fim.
Ser ponderado, sabendo avaliar benefcios e
prejuzos de se cumprir ou ultrapassar o prazo
determinado.
Ser tranqilo, controlando as emoes que
surgem ao final do prazo estipulado. A presso
exercida neste momento precisa ser controlada.
Ser sensato, no tomar decises precipitadas, no
deste modo que se alcana o melhor resultado.

3. INFORMAO
Informao o ato ou efeito de informar-se
acerca de algum ou de algo.
Raramente se percebe a importncia da
informao, e de se antecipar a elas buscando
obte-las o mais rpido possvel e com maior
preciso que se puder.
Um ponto chave da negociao a busca de
necessidades dos envolvidos, que devem ser
iniciadas antes mesmo de sentar-se a mesa para
efetivar o acordo.
3. INFORMAO
Obter detalhes dos envolvidos na negociao
far com que ela flua melhor.

Esta ligada ao poder de conhecer as
necessidades: passo que deve ser dado antes de
tentar fechar o acordo.

Essas informaes podem ser obtidas com
outras pessoas, quando no se tem acesso a
outra parte envolvida.
3. INFORMAO
O ponto-chave da negociao colher as
informaes:
Saber ouvir;
Escutar o que est sendo dito;
Entender o que est sendo omitido;
Observar as expresses, entonao de voz;


Da, a grande importncia da comunicao.