UNIDAD VII

DESARROLLO Y
ADMINISTRACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
EL ALCANCE DEL DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE
LOS RECURSOS HUMANOS
La administracin de los
recursos humanos consiste
en aquellas actividades
diseadas para ocuparse de
coordinar a las personas
necesarias para una
organizacin. Estas
actividades incluyen
determinar la necesidad de
RH de la organizacin;
ayudar en el diseo de los
sistemas de trabajo,
reclutar, seleccionar
capacitar y desarrollar,
premiar a los empleados y
otros aspectos relativos al
bienestar de los empleados.
En su papel tradicional, los
gerentes de personal
entrevistaban a los candidatos a
los puestos, negociaban
contratos con el sindicato,
controlaban las tarjetas de
tiempo y ocasionalmente se les
capacitaba. En la actualidad
los gerentes de RH en vez de
ser los vigilantes corporativos
ahora asumen un papel
estratgico de liderazgo en sus
organizaciones. Deben tomar
en consideracin y planear en
funcin del desarrollo de la
cultura corporativa de la
organizacin.
El desarrollo de habilidades a travs de la capacitacin y la
instruccin, la promocin de trabajo en equipo y la
participacin, la motivacin y el reconocimiento a los
empleados y proveer una comunicacin significativa son
habilidades importantes que deben tener todos los gerentes
para que la calidad total tenga xito.
Las empresas ms importantes han revolucionado todas o casi todas
sus polticas y procedimientos principales relacionados con RH. En
organizaciones tradicionales, las funciones de administracin de los
RH identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados para
cumplir objetivos mas bien estrechos. En organizaciones de calidad
total desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los
empleados puedan desempear mltiples papeles, improvisar
cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua
mejora, tanto de la calidad del producto como de atencin al
cliente.
Los lderes dan autoridad a los empleados para que
asuman la propiedad de los problemas o de las
oportunidades, y sean proactivos para poner en prctica
mejoras y tomar decisiones en el mejor inters de la
organizacin.
Los lderes no temen seguir su propia intuicin. Incluso, de
cara a la incertidumbre y al cambio, deben prever el
futuro y estar preparados para la toma de decisiones
difciles, que ayuden a que la organizacin tenga xito.
PRINCIPALES PRACTICAS
Las prcticas de administracin de los RH basadas en la
calidad total trabajan a fin de lograr las tareas siguientes:
1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada
empleado a la calidad total.
2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad,
disponibles mediante el trabajo en equipo.
3. Delegar autoridad a los empleados para hacer la diferencia
4. Reforzar el comportamiento individual y por equipos hacia la
calidad mediante una amplia gama de premios y de
reforzamientos.
Lasa empresas mas importantes realizan estas metas a travs
de las prcticas siguientes:
Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y
desempeo operacional, para afrontar totalmente las necesidades de
desarrollo de toda la fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos
deben estar impulsados por los planes estratgicos generales.
Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
Tom Peters propuso involucrar a todos en todo, en actividades como la
calidad y las mejoras en la productividad, medicin y vigilancia de los
resultados, entre otras.
Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para
promover la participacin y motivar a los empleados. General Motors
estableci un sistema de sugerencias hace ms de cincuenta aos y Cadillac
cree que es uno los secretos de su xito en la calidad.
Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los
equipos alientan un flujo libre de participacin y de la interaccin entre sus
miembros.
Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que
afectan la calidad y la satisfaccin del cliente. Muchas empresas hablan de
delegar autoridad, pero pocas realmente lo hacen
Hacen amplias inversiones en capacitacin y educacin. En Wainwright
Industries, invierten hasta el 7% de su nmina en capacitacin y educacin.
Mantienen un ambiente de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento
de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.
Vigilan la extensin y eficacia de las practicas de Recursos Humanos y
miden la satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua. En
cuestas de empleados y la medicin de indicadores de administracin de
RH clave vigilan la satisfaccin del empleado, identificando reas de
problema.
VINCULACION DE LOS PLANES DE RH Y LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Hasta hace poco, la mayora de las organizaciones despreciaban los
aspectos estratgicos de la administracin de los RH, y relegaban la
administracin de los RH a una funcin de apoyo. En la figura se
muestra la estructura de la estrategia de las personas en Cadillac.
Empleado
Equipos de la estrategia
de las personas
Comit de operacin de
administracin de los RH
Comit de polticas de administracin de los
RH (personal ejecutivo)
El empleado esta apoyado por siete equipos de personal
estratgicos conformados por miembros a sueldo y a jornal,
interfuncionales. Estos equipos investigan, disean,
recomiendan, implementan y evalan los procesos del
personal en Cadillac. Los equipos de estrategia de personal
reciben liderazgo de polticas e instruccin del comit de
operacin y de administracin de los RH. El personal
ejecutivo acta como comit de polticas de administracin de
los RH, dando direccin y apoyo.
La capacidad de entregar con consistencia un servicio con
valor agregado requiere un desempeo superior en ocho
reas, que Prudential Insurance Company encontr que eran
clave para estar dirigido hacia los clientes y el mercado:
Reclutamiento y retencin de las personas
Capacitacin
Educacin continua
Uso creativo de las tecnologas de la informacin
Accesibilidad para los clientes
Medicin y vigilancia del desempeo
Reconocimientos de desempeos de tipo superior
Vigilancia de la satisfaccin del cliente
Las ocho reas estn relacionadas con temas de calidad de
excelencia en la seleccin y retencin, el desempeo interno,
el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de ellas, sin
embargo, involucran temas de administracin de los recursos
humanos. Por lo tanto, para conseguir la meta de la empresa
de un servicio superior, Prudential necesita asegurar que las
estrategias de los RH den apoyo a esta meta.
Los planes de RH generalmente se enfocan al desarrollo de los
empleados, la organizacin del trabajo, los premios,
reconocimientos, prestaciones y compensaciones, as como el
reclutamiento. Tambin incluye uno o ms de los siguientes:
Mecanismos para promover la cooperacin, como relaciones
internas cliente / proveedor, o bien otras asociaciones internas
Iniciativas para promover la cooperacin entre sindicato y gerencia,
como la asociacin con los sindicatos.
Creacin y / o modificacin de sistemas de reconocimientos, sistemas
de compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la
responsabilidad de los empleados.
Creacin, a travs de procesos de rediseo, de oportunidades para
que los empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan ms
all de las asignaciones reales de su puesto.
Iniciativas de educacin y capacitacin.
En la mayora de las organizaciones generalmente domina
una de tres estrategias competitivas: (1) reduccin de costos,
(2) mejora de calidad y (3) innovacin.
1. La estrategia de reduccin de costos es adecuada para un entorno
competitivo muy estable, muy frecuente en una industria madura.
Los empleados deben ajustarse al molde, tolerar un uso
limitado de habilidades, estar ms preocupados por la cantidad
que por la calidad.
2. La estrategia de innovacin se adecua a un entorno inestable,
impredecible y turbulento, que haga hincapi en la creatividad y
flexibilidad.
3. Estrategia de calidad total tienden a preocuparse de manera
equilibrada por calidad y cantidad en los resultados, tienen una
gran participacin en el trabajo y una preocupacin muy alta por
resultados.
Para orientar los planes de los RH a la estrategia de la
empresa, los gerentes deben tomar decisiones en cinco reas
del sistema de administracin de los RH: planeacin,
contratacin de personal, evaluacin, compensacin y
capacitacin y desarrollo.
DISEO DE SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO
DESEMPEO
El diseo del trabajo se
refiere a la forma en que
se organizan los
empleados en unidades
formales e informales,
como, por ejemplo,
departamentos y equipos.
El diseo del puesto se
refiere a las
responsabilidades y tareas
que se asignan a
individuos. Tanto el diseo
del trabajo como el del
puesto son vitales para la
eficacia organizacional y
la satisfaccin personal en
el puesto.
El diseo de los sistemas de trabajo de elevado rendimiento se
puede emprender utilizando los tres niveles vistos en el
capitulo uno.
En el nivel individual, los sistemas de trabajo deben promover
flexibilidad e iniciativa individual en la administracin y en la
mejora de los procesos de trabajo. Esto requiere de una
participacin de los empleados, delegacin de autoridad y
capacitacin y educacin.
En el nivel de los procesos, los ingredientes clave son cooperacin y
trabajo en equipo.
En el nivel organizacional, la compensacin y reconocimiento, as
como la atencin al bienestar de los empleados mediante servicios
de salud, la seguridad y el apoyo son factores principales para un
desempeo fuera de serie.
El diseo del trabajo debe contemplar la motivacin intrnseca
como extrnseca para alcanzar la calidad y los objetivos de
desempeo operacional. Sin embargo los gerentes no comprenden
las necesidades de los trabajadores, dnde un estudio revel que las
principales necesidades son: (1) trabajo interesante), (2)
reconocimiento, (3) sentirse dentro de las cosas, (4) seguridad y
(5) pago. Los gerentes crean que el pago era el nmero uno.
Una teora integradora que ayuda a comprender
cmo el diseo del puesto surte efecto sobre la
motivacin, la satisfaccin y la eficiencia
organizacional fue propuesta por Hackman y
Oldham. Su modelo, que ha sido valido en muchos
escenarios organizacionales, el cual contiene cuatro
segmentos principales.
Estados psicolgicos crticos
Caractersticas centrales del puesto
Variables moderadas
Resultados
Tres estados psicolgicos crticos impulsan al modelo. La
significacin experimentada es la necesidad psicolgica de los
trabajadores de tener la sensacin de que su trabajo
representa una contribucin significativa a la organizacin y a
la sociedad. La responsabilidad experimentada indica la
necesidad que tienen los trabajadores de ser responsables de
la calidad y de la cantidad del trabajo producido.
Conocimiento de los resultados implica que todos los
trabajadores sienten necesidad de saber cmo se evala su
trabajo y cules son los resultados implica que todos los
trabajadores sienten necesidad de saber cmo se evala su
trabajo y cules son los resultados de dicha evaluacin.
Se han identificado cinco caractersticas centrales del puesto
que tienen algn impacto sobre los estados psicolgicos
crticos:
1. Significacin de la tarea: el grado al cual el puesto da al participe la
sensacin de que l tiene un efecto considerable en la organizacin
o en el mundo.
2. Identidad con la tarea: el grado en el cual el trabajador puede
percibir la tarea como un todo, una pieza de trabajo identificable
desde su principio hasta su fin
3. Variedad de habilidades: el grado en el cual el puesto requiere que
el trabajador utilice diversidad de habilidades y talentos
4. Autonoma: el grado en el cual la tarea permite la libertad, la
independencia y el control personal que pueda ejercitarse sobre el
trabajo.
5. Retroalimentacin del trabajo: el grado de informacin clara y
oportuna disponible sobre la eficiencia en el desempeo del
individuo.
La calidad se relaciona en forma primaria o secundaria con
las cinco caractersticas centrales del puesto. La calidad de
un producto o servicio sin duda se incrementa cuando el
trabajador aplica con dedicacin sus habilidades, que
aumentan al identificarse con la tarea y con un sentimiento
de la significacin de la misma.
PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS
La involucracin de los empleados se refiere a cualquier
actividad en la cual los empleados participan en decisiones
relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con
el objetivo de captar la energa creativa de todos los
empleados y de incrementar su motivacin.
Pete Coors, director ejecutivo de Coors Brewing, lo explic
sencillamente: Estamos pasando de un entorno donde el supervisor
dice: sta es la forma en que se debe hacer, y si no le gusta, vyase a
otro sitio, a un entorno donde el supervisor puede crecer con los
cambios y decir: vean, ustedes estn operando el equipo, Qu es lo
que piensan que debemos hacer?.
Los mtodos de involucracin
de los empleados pueden
variar desde simplemente
compartir informacin o
aportar algo en temas
relacionados con el trabajo y
hacer sugerencias, hasta
responsabilidades
autodirigidas, como el
establecimiento de metas, la
toma de decisiones en el
negocio y la solucin de
problemas, a menudo en
equipos interfuncionales.
Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y
cooperacin
Desarrolla habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos
Incrementa la moral de los empleados y su compromiso con la
organizacin
Fomenta la creatividad y la innovacin, la fuente de la ventaja
competitiva
Ayuda a las personas a comprender los principios de calidad
Permite que los empleados resuelvan problemas en su origen y de
inmediato
Mejora la calidad y la productividad
La involucracin de los empleados ofrece muchas ventajas
sobre prcticas tradicionales de administracin:
La involucracin de los empleados debera empezar con un
compromiso personal hacia la calidad. Si los empleados
aceptan y se comprometen con una filosofa de la calidad,
estarn ms dispuestos a aprender herramientas y tcnicas de
calidad, y a usarlas en su trabajo diario.
SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Una de las formas ms fciles
para involucrar a los
empleados es por medio del
sistema de sugerencias. Un
sistema de sugerencias para
empleados es una
herramienta gerencial para
someter, evaluar e
implementar una idea de un
empleado, a fin de ahorrar
costo y mejorar la calidad o
mejorar otras reas de
trabajo como la seguridad.
Las empresas generalmente
premian a los empleados por
sugerencias que se han
puesto en prctica.
Los sistemas de sugerencias, al igual que la mayora de los
mtodos de xito para la mejora de la calidad, se originaron en
occidente pero fueron afinados en Japn. La mayora de las
empresas japonesas cuentan con sistemas de sugerencias para
crear mejoras pequeas pero continuas. En Japn la tasa de
participacin excede el 65% mientas que en EU es
aproximadamente el 8%.
DELEGACION DE AUTORIDAD
La delegacin de autoridad simplemente significa facultar a
las personas para tomar decisiones con base en lo que ellos
sienten que es correcto, para tener control de su trabajo,
asumir riesgos y aprender de sus errores, as como para
promover el cambio. La delegacin de autoridad requiere
como dice la filosofa administrativa de Wainwright
Industries, una fe y confianza sincera en las personas.
La necesidad de dar autoridad a toda la fuerza de trabajo, a
fin de que tenga xito la calidad ha sido reconocida desde
hace tiempo. Por ejemplo Juran escribi que idealmente el
control de la calidad debe delegarse a la fuerza de trabajo al
maximo grado posible. Cinco puntos de Deming se
relacionan directamente con este concepto:
Punto 6: Instituir la capacitacin.
Punto 7: Ensear e instituir el liderazgo.
Punto 8: Eliminar el miedo. Crear confianza. Crear un clima de
innovacin.
Punto 10: Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.
Punto 13: Alentar la educacin y la automejora para todo
mundo.
Estos puntos sugieren involucrar a los empleados ms
directamente en los procesos de toma de decisiones, dndoles
seguridad y confianza para la toma de decisiones, y
armndolos con las herramientas y con la capacidad
necesarias. Los empleados con autoridad deben tener la
sabidura de saber que hacer y cundo hacerlo, la motivacin
para ello y las herramientas correctas para llevar a cabo la
tarea.
La capacitacin es uno de
los costos iniciales mayores
en una iniciativa de calidad
total. Sin embargo es un
costo que muchas veces las
empresas se ven renuentes
a gastarlo, a menudo tienen
mucho cuidado en medir
los beneficios comparados
con los costos.
CAPACITACION Y EDUCACION
Los lderes de la calidad (Juran, Deming y Crosby)
promovieron activamente la capacitacin y educacin hacia la
calidad. Dos de los 14 puntos de Deming estn dedicados a
estos temas. La calidad generalmente incluye concientizacin
respecto a la calidad, liderazgo, administracin de proyectos,
trabajo en equipo, solucin de problemas, entre otras.
Muchas empresas envan a sus trabajadores a cursos pero al
paso del tiempo dejan que estos conocimientos desaparezcan.
El conocimiento nuevo puede reforzarse de varias maneras.
Sin embargo la verdadera prueba de la eficacia de la
capacitacin son los resultados.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION
Una persona rara vez tiene conocimientos o experiencia suficiente
para comprender todos los aspectos de los principales procesos de
trabajo; por lo tanto, el funcionamiento en equipo es esencial para
la mejora del proceso. El trabajo en equipo destruye barreras entre
individuos, departamentos, funciones de lnea y asesora, una accin
recomendada en uno de los 14 puntos de Deming.
Un equipo es un pequeo numero de personas con
habilidades complementarias, que estn comprometidas con
una finalidad comn, un conjunto de metas de desempeo y
un procedimiento mediante el cual se hacen mutuamente
responsables. Los equipos proporcionan la oportunidad a los
individuos de resolver problemas que por s mismos no
podran resolver.
Existen varios tipos de equipos en empresas e industrias;
entre los mas comunes estn:
Crculos de Calidad: equipo de trabajadores y supervisores
que se renen peridicamente para afrontar problemas propios
del lugar de trabajo que involucran calidad y productividad
Equipos de solucin de problemas: equipos cuyos miembros se
renen para resolver un problema especifico y despus se
dispersan.
Equipos de administracin: equipos que consisten
principalmente en varias funciones, como ventas y
produccin, que coordinan el trabajo entre equipos.
Equipos de trabajo: equipos organizados para llevar a
cabo trabajos completos, en vez de trabajos
especializados de tipo de lnea de ensamble. Cuando a los
equipos se les da autoridad se les llama
autoadministrados.
Equipos virtuales: relativamente novedosos, estos
miembros de equipo se comunican mediante
computadoras, son lderes por turno y se incorporan y
retiran, segn sea necesario.
Los equipos de trabajo de los crculos de calidad
generalmente son intraorganizacionales., esto es, sus
miembros por lo general provienen de un mismo
departamento o funcin. Los equipos gerenciales, de proyecto
y los virtuales por lo general son interfuncionales; trabajan
en tareas o procesos especficos que involucran varios
departamentos diferentes.
La solucin de problemas es el motor de la idea de los
equipos. Las tres funciones bsicas son identificar,
analizar y resolver problemas de calidad y
productividad. La metodologa, como se vera en el
capitulo 9 es un proceso de solucin creativa de
problemas. A cada uno de los miembros del equipo,
sus lderes con ayuda de un facilitador, que es una
persona de conocimientos y que trabaja de tiempo
completo o parcial les ensaa las herramientas de
solucin de problemas.
CIRCULOS DE CALIDAD
Un circulo de calidad es un pequeo grupo de empleados de
una misma rea de trabajo, que se rene peridica y
voluntariamente para identificar, resolver e implementar
soluciones a problemas relacionados con el trabajo. La idea se
le atribuye al doctor Ishikawa, de la universidad de Tokio.
Hoy da, estn involucrados millones de trabajadores. Toyota,
por ejemplo, utiliza las capacidades de solucin de problemas
de los crculos e ingenieros para su provecho.
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Muchas empresas hoy
da han adoptado la idea
del equipo
autoadministrados. Este
se define como un
grupo muy capacitado
de empleados, de 6 a 18
en promedio, totalmente
responsables de llevar a
cabo un segmento bien
definido del trabajo
terminado.
DESARROLLO DE EQUIPOS DE EXITO
Cambiar a procedimientos por equipo sin una planeacin
adecuada es una invitacin al desastre. Antes de echarse de
cabeza a cualquier iniciativa de equipos, deber siempre
existir un periodo de investigacin, reflexin y meditacin.
Muchas empresas se apresuran y forman el equipo
equivocado para una tarea especifica.
Por ejemplo, equipos del tipo de crculo de calidad no
pueden obtener los mismos resultados que un equipo de
solucin de problemas interfuncionales o un equipo
autoadministrado.
Peter Scholtes, una autoridad importante en equipos para la
mejora de la calida, ha sugerido 10 ingredientes para un
equipo de xito:
1. Claridad en las metas del equipo. Como base sana, un equipo se
pone de acuerdo en una misin, un propsito y en metas.
2. Un plan de mejora. Un plan gua al equipo en la determinacin de
programas y de hitos para ayudar a decidir que consejo, ayuda
capacitacin, materiales y otros recursos pudiera necesitar.
3. Papeles claramente definidos. Todos los miembros deben
comprender sus responsabilidades y saber quin es responsable de
qu problemas y tareas.
4. Comunicacin clara. Los miembros del equipo deben hablar con
claridad, escuchar activamente y compartir informacin.
5. Comportamientos benficos del equipo. Los equipos benficos
debern alentar a sus miembros a utilizar habilidades y prcticas
eficaces para facilitar discusiones y reuniones.
6. Procedimientos de decisin bien definidos. Los equipos deben
utilizar datos como base para la toma de decisiones y aprender a
llegar a un consenso sobre problemas importantes.
7. Participacin equilibrada. Todo mundo deber participar,
contribuir con su talento y compartir el compromiso con el xito del
equipo.
8. Reglas bsicas establecidas. El grupo define los comportamientos
aceptables y los no aceptables.
9. Toma de conciencia del proceso del grupo. Los miembros del equipo
exhiben sensibilidad a la comunicacin no verbal, comprenden la
dinmica de grupo y trabajan en temas del proceso del grupo.
10. Uso del procedimiento cientfico. Con procesos estructurados de
solucin de problemas, los equipos pueden con mayor facilidad
encontrar las causas fundamentales de los problemas.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Muchos individuos resisten el cambio a esfuerzos
cooperativos. Los gerentes pueden mostrarse renuentes a
compartir el poder con los empleados. La clave para vencer la
resistencia es una participacin de todos los interesados, un
dialogo abierto y honesto y una buena planeacin.
Como lderes, los gerentes tambin deben mostrar
compromisos y apoyo dando capacitacin, premios y
reconocimientos adecuados. Algunas sugerencias:
Disear el proceso de cambio para incluir una importante
participacin de la gerencia.
Crear una significativa falta de satisfaccin ante el statu quo
estimulando una necesidad de cambio.
Aportar apoyo para mejorar los niveles de comodidad en relacin
con nuevas ideas.
Ser consistente en la bsqueda de una administracin participativa.
Ser intolerante ante la insubordinacin y tratar de inmediato y con
decisin a aquellos que resisten de manera flagrante.
COMPENSACION Y RECONOCIMIENTO
Sin un esfuerzo voluntario, sostenido e individual y un trabajo en
equipo coordinado, enfocado al cumplimiento de las metas
organizacionales, la calidad total es un sueo imposible. Sin
embargo, cuando las organizaciones piden a los empleados que
asuman nuevos retos y responsabilidades, en algn momento surge
la pregunta: y que hay en ello para mi? Premios extrnsecos e
intrnsecos son clave de esfuerzos individuales sostenidos.
COMPENSACION
La compensacin es siempre un problema delicado,
ntimamente ligado con el tema de la motivacin y la
satisfaccin del empleado. El dinero es un motivador cuando
las personas se encuentran en la parte inferior de la
jerarqua de Maslow. Los objetivos de un buen sistema de
compensacin deberan ser atraer, retener y no desmotivar a
los empleados. Otros objetivos incluyen la cooperacin
interna y no la competencia.
RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS ESPECIALES
Los reconocimientos y
premios especiales pueden ser
monetarios, formales o
informales, individuales o de
grupo. Los premios son un
medio visible de promover los
esfuerzos de calidad y de
decir a los empleados que la
organizacin valora sus
esfuerzos, lo que estimula su
motivacin para mejorar. Y,
an mas importante, los
premios deben conducir a
comportamientos que
incrementen la satisfaccin al
cliente.
Ciertas prcticas clave llevan a un reconocimiento y premios
de empleados eficientes:
Conceder premios tanto individuales como de equipo
Hacer participar a todos
Vincular los premios a la calidad con base en objetivos medibles
Permitir que clientes nombren y reconozcan desempeos
extraordinarios
Dar extensa publicidad
Hacer divertido el reconocimiento.
SERVICIOS DE APOYO A LA SALUD Y LA SEGURIDAD DE
LOS EMPLEADOS
Dado que los empleados son depositarios de la apuesta de cualquier
organizacin, su salud, seguridad y bienestar general son factores
de importancia en el entorno del trabajo. La salud y la seguridad
han sido siempre prioridades en la mayora de las empresas, pero
las condiciones de trabajo ahora van ms all de los aspectos
fundamentales de mantener el rea de trabajo segura y limpia.
La mayora de las empresas tienen muchas oportunidades de
dar asesora persona y profesional, desarrollo de carreras y
servicios de bolsa de trabajo, actividades recreativas y
culturales, guarderas, permisos especiales para
responsabilidades no relacionadas con el trabajo o para
servicios en la comunidad y mayores cuidados a salud para los
retirados.
PROBLEMAS DE RELACIONES LABORALES
En el entorno empresarial rpidamente cambiante, tanto gerentes
como lderes sindicales experimentan diversos grados de dificultad
para compartir el poder con los trabajadores de todos los niveles.
Sin embargo un entorno de calidad total requiere, para sobrevivir,
que tanto los sindicatos como la gerencia cooperen en nuevas e
innovadoras formas de trabajo. A fin de pasar hacia una cultura
de la calidad total, sindicatos y gerencias debern primero ponerse
de acuerdo acerca de que tan deseable es el nuevo paradigma y
despus trabajar en cooperacin.
Esto requerir que miembros y lderes sindicales (1) utilicen
nuevos procedimientos hacia la solucin de polmicas, (2)
desarrollen reglas de trabajo flexibles y medios para que los
representantes sindicales se acomoden a estas reglas, (3) inicien
mtodos de retroalimentacin de desempeo de iguales,
diseados para mejorar las operaciones del trabajo y (4) utilicen
un nuevo lenguaje contractual y de negociaciones sindicales y
gerenciales en marcha.
LA ADMINISTRACION DE LOS RH EN UN ENTORNO DE
CALIDAD TOTAL
La forma en que se administran los RH, incluidos la
seleccin y desarrollo de los empleados, como se motivan
durante el trabajo y como se evala su desempeo puede
tener un impacto importante en el xito o fracaso de los
esfuerzos de la calidad total de una organizacin.
RECLUTAMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL
Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con
la contratacin del personal adecuado, cuyas habilidades y
actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organizacin.
Por ejemplo, algunas empresas se estn dando cuenta que en
un lugar de trabajo con delegacin de autoridad no todas las
personas tienen xito.
El concepto de cliente interno establece que todos los
empleados necesitan buenas habilidades interpersonales.
Incluso se estn modificando las necesidades de habilidades
tcnicas: para aplicar principios de calidad en el trabajo,
todos los trabajadores deben tener habilidades bsicas
matemticas y pensamiento lgico.
Los empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas
caractersticas:
La aptitud para mantener se en calma en situaciones de tensin
Optimismo, iniciativa y orientacin a las personas
La aptitud para escuchar bien
Una orientacin haca el anlisis y la prevencin
La habilidad para resolver problemas.
MOTIVACION
La motivacin y el comportamiento humano son elementos
primordiales de los conocimientos profundos de Deming
analizados en el capitulo 3. Los gerentes deben comprender
que un empleado no motivado no existe. El sistema bajo el
cual funcionan los empleados puede afectar seriamente a la
motivacin.
Los investigadores han propuesto muchas teoras y
modelos para describir la forma en que se motivan
las personas. Una teora es una forma de predecir,
describir y controlar lo que se observa en el mundo.
James L. Bowditch y Anthony F. Buono clasifican
las teoras de motivacin como teoras de contenido,
del proceso y basadas en el entorno.
TEORIAS DEL CONTENIDO
Muchas de las teoras de motivacin desarrolladas por
cientficos del comportamiento a los largo de los ltimos 75
aos utilizan simples modelos de contenido, que describen
cmo y porqu las personas se motivan para trabajar. Las
teoras mas sobresalientes son las desarrolladas por Maslow,
McGregor, Herzberg y McClelland
Son bien conocidas las jerarquas de las necesidades de Maslow y la
teora X-Y de McGregor. Estas teoras influyeron de manera
importante en Deming, La teora de Maslow dice que la motivacin
individual es impulsada por necesidades insatisfechas dentro de la
jerarqua de las necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de
estimacin y status y autorrealizacin
Necesidades fisiolgicas
Seguridad
Sociales
Estimacin
Status y
autorrealizacin
Segn la teora X de McGregor, los trabajadores odian el
trabajo y requieren fuerte supervisin y control. En la teora
Y, los trabajadores estn motivados, buscan responsabilidad y
exhiben un elevado grado de imaginacin y creatividad en el
trabajo.
Deming siempre deca que los incentivos eran destructivos y
las compensaciones; el dinero es motivados cuando los
individuos estn cerca del fondo de la jerarqua de Maslow.
La teora de dos factores de Herzberg dice que dos tipos de
factores de mantenimiento y motivacionales, afectan el
desempeo en el trabajo. Los factores de mantenimiento son
como por ejemplo, un entorno de trabajo seguro, supervisin y
paga. Los motivacionales por ejemplo son reconocimiento,
progreso, logro; son menos tangibles pero motivan a las
personas.
TEORIAS DEL PROCESO
El segundo gran impuso en las teoras de motivacin fue el
desarrollo de los modelos del proceso. Las teoras del proceso y
sus modelos explican los procesos dinmicos sobre la forma en
que las personas hacen elecciones , en esfuerzos por obtener los
premios deseados.
Vroom propuso su teora de preferencia-expectativa. El
trabajo de Vroom fue la base de una de las teoras ms
conocidas del proceso. Porter and lawler ampliaron el trabajo
de Vroom examinando ampliamente rasgos y percepciones del
individuo. El modelo de Porter and Lawler es un modelo de
contingencia que explican condiciones y procesos mediante los
cuales ocurre la motivacin al trabajar
BASADAS EN EL ENTORNO Y OTRAS
Otras teoras de la motivacin estn siendo desarrolladas y
pueden tener implicaciones para la motivacin de los
empleados en la fabricacin de productos y en las toma s de
decisiones de calidad. Algunas de las categoras de estas teoras
incluyen teoras basadas en el entorno como la teora de la
equidad y las teoras del aprendizaje social y de la autoeficacia.
APLICACIN DE LAS TEORIAS A LA CALIDAD TOTAL
Todas las teoras de la motivacin aqu analizadas
pueden aplicarse para apoyar la calidad total en una
organizacin. Los factores motivadores, como el
reconocimiento de logros y la responsabilidad,
conducen a la preocupacin personal y a la motivacin
sostenida, para una mejora continua.
EVALUACION DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es una actividad extremadamente
difcil de la administracin de los RH. Las organizaciones
generalmente utilizan evaluaciones del desempeo por varias
razones: para dar retroalimentacin al empleado, para
determinar aumentos de salarios, etc. Los procesos de
evaluacin convencionales generalmente comprenden el
establecimiento de objetivos para un cierto perodo, ya sea de
manera unilateral o conjunta del gerente con el subordinado.
La falta de satisfaccin en relacin con los sistemas de evaluacin
del desempeo convencionales es comn entre los gerentes y los
evaluadores as como tambin en los trabajadores evaluados. GM
por ejemplo, descubri que 90% de su personal crea que estaban
un 10% arriba. Qu tan desalentador es ser calificado por debajo
de los esperado?
Los errores en las evaluaciones pueden traer como consecuencia:
Tienden a fomentar la mediocridad y a desalentar a asumir riesgos
Se enfocan a resultados a corto plazo y medibles, y desalientan
Se enfocan en el individuo, y por lo tanto tienden a destruir el trabajo
en equipo
El proceso esta orientado a la deteccin, en vez de la deteccin
A menudo son injustos
No distinguen entre factores bajo control de los empleados y los
factores fuera de su control determinados por el sistema
PERSONAL EN EL MNCT
Este criterio incluye la forma como la organizacin logra el
desarrollo del personal durante su vida laboral, desde la
seleccin hasta la separacin, con el propsito de optimizar su
desempeo y calidad de vida, considerando el enfoque
estratgico de la organizacin.
5.1 Sistemas de Trabajo

Este subcriterio examina la forma como la organizacin
disea sus sistemas de trabajo, evala el desempeo y
establece los esquemas de reconocimiento, para lograr un
alto desempeo y alcanzar los objetivos de la organizacin.
5.2 Desarrollo de Competencias

Este subcriterio incluye la forma como la organizacin
desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes, definidos
a partir de los sistemas de trabajo y la planeacin
estratgica, con la finalidad de lograr el crecimiento del
personal y el alto desempeo de la organizacin.
5.3 Calidad de Vida

Este subcriterio incluye la forma como la organizacin
mejora la satisfaccin, motivacin, salud, y bienestar de su
personal en el trabajo y cmo promueve el bienestar de la
familia.
COMISION FEDERAL DE
ELECTRICIDAD CENTRO
OCCIDENTE