GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Msc. Eduardo Jesus Coppola

Cenrio Atual
Porque Gerenciar Projetos ?

Quais so os problemas tpicos nos projetos ?
1. Atrasos no cronograma
2.Custos acima do previsto
3.Carncia de Recursos Humanos
4.Mudana nos requisitos e nas
especificaes
5.Qualidade abaixo da esperada


Cenrio Atual
Uma questo de sobrevivncia

Mercado muito competitivo
Margens de lucro cada vez menores
Padres de qualidade cada vez mais
exigentes
Mudanas constantes mudanas


Cenrio Atual
EMPRESA
globalizao
competitividade
parcerias
compresso do
ciclo de vida
dos produtos
downsizing
foco em
resultados
desenvolvimento
3o.mundo
pequenos projetos,
grandes problemas
exploso
do
conhecimento
O que gerenciar um projeto?
Gerenciar um projeto combinar
pessoas, sistemas e tcnicas
gerenciais para atingir objetivos
estabelecidos.
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um produto
Introduo de um Programa de Qualidade
Implantao de Sistema de Avaliao de
Desempenho
Campanha de Marketing
Introduo de novo processo produtivo
Ampliao de capacidade
Desenvolvimento de Sistema de Informao
Roteiro para o Plano do Projeto
I d i a I d i a
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Projeto
WBS WBS
Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure
Nvel do Projeto
Nvel de rea
Nvel de Grupo
Nvel de
Pacote de
Servio
Rede de Atividades Rede de Atividades
Incio
Fim
1
2
4
3
5
6
7 17
9 18
8
10
12
11
13 14 15 16
PM - Project Management A Pr ogramao das Atividades
engo.Lus Csar de Moura Menezes 1
AGO
S ET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
ATIVIDADE
1-Liberar desenhos
2-Listar peas
3-Execut ar processos
7-Comprar equipam.
8-Instalar
9-Testar
10-Treinar pessoal
11-Finali zar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000 1000
3200 8000 5000 1000 1000
H
IS
T
O
G
R
A
M
A
D
E
R
E
C
U
R
S
O
S
Regular Regular
level level
Maximum Maximum
level level
Recursos e o Grfico de Recursos e o Grfico de Gantt Gantt
Nivelamento de recursos
Baseline do Projeto
O baselinedeve ser usado
como uma referncia
durante o desenvolvimento
do projeto. Programaes,
atrasos, aumento de
atividades, tudo deve
retornar ao baseline para
cumprir com o contrato
original.
GANTT INICIAL
nivelamento
GANTT FINAL
BASELINE
Processos Auxiliares Processos Auxiliares
de Planejamento de Planejamento
Risk Answer
Planning
Risk Answer
Planning
Communication
Planning
Communication
Planning
Procurement
Planning
Procurement
Planning
Quality
Planning
Quality
Planning
H.Resource
Planning
H.Resource
Planning
Cronograma de Barras
(Grfico de Gantt)
Atividades
Construo Civil B 02.01
Terraplanagem 02.01.01
Fundaes e estrut. 02.01.02
Acabamentos e arquit. 02.01.03
Eletromecnica B 02.02
Eletrotc. controle 02.02.01
Tubulaes 02.02.02
Equipamentos 02.02.03
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Testes pr-operac. 02.02.04
Legenda: Real
Programado
Data de Medio
Programa do Projeto - rea B Data de emisso: 10 de Agosto
Gerente
Geral
Engenharia Operaes Informtica
Administrao
de contratos
Controle de
qualidade
Administrao
e finanas
Ativador
(Staff)
Atendimento
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
O incio do projeto
Patrocinador
Gerente do
Projeto
Equipe do
Projeto
Incio
I d i a I d i a
Identificao de
necessidades
emergncia da
necessidade
reconhecer a necessidade
articular a necessidade
estabelecer requisitos funcionais
articular requisitos tcnicos
I d i a I d i a
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
FASES: I. Concepo * instrumento de integrao
II. Planejamento * primeiro envolvimento das
III. Execuo pessoas com o projeto
IV. Fechamento * concepo do projeto
sntese de idias
* estimao de recursos e durao
* viabilidade de execuo
O Ciclo de Vida dos Projetos
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Projeto
Superposio de Grupos de
Processos
Processos de
Concepo
Processos de
Planejamento
Processos
de Execuo
Processos de
Controle
Processos
de Fecham.
Volume
de
ativids.
Tempo
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Projeto
1) identifique os riscos
2) quantifique-os
-Probabilidade e
Impacto-
3) desenvolva resposta
aos riscos
- mitigar
- impedir
- aceitar
- transferir
4) mantenha controle
sobre eles
Passos na anlise dos riscos
probabilidade
impacto
alta
baixa
alto baixo
x 1
x 2
x 3
x 4
x 5
x 6
ER = Prob x Imp
Proposta de Projeto
Ttulo:_______________Patrocinador__________Data_____

1. Objetivos


2. Diretrizes para o projeto


3. Riscos e desafios


4. Resultados e impactos sobre o negcio - Metas


5. Prazo estimado


6. Recursos necessrios - variao de R$ _____ a R$ _____


7. Lider do Projeto

8. Comentrios e Aprovao do patrocinador
( o patrocinador do projeto deve preencher esta pgina )
1/3
Exemplo
Proposta de Projeto
Ttulo:_______________Patrocinador__________Data______

9. Equipe do Projeto
Nome do lder do projeto__________________ ___%tempo
Outros membros da equipe de projeto
Nome %tempo peso SGD Nome %tempo peso SGD





10. Estrutura da Equipe do Projeto
- estrutura, treinamento, localizao -




11. Investimento
- estyimativa de recursos financeiros, retorno esperado -




12. Marcos do Projeto




( o lder do projeto e a equipe bsica devem preencher esta pgina )
2/3
Exemplo
Proposta de Projeto
Ttulo:_______________Patrocinador__________Data______

13. Riscos e desafios / Planos para super-los
Riscos e desafios Planos para super-los







14. Entradas principais e requisitos de comunicao
- projetos relacionados ou injciativas -





15 Fontes de Dados importantes
- de recursos financeiros, retorno esperado -




16. Comentrios gerais e Informaes adicionais




( o lder do projeto e a equipe bsica devem preencher esta pgina )
3/3
Exemplo
Estrutura Fora-Tarefa Estrutura Fora-Tarefa
ou por Projeto ou por Projeto
Diretoria
Gerncia
do Projeto
Outras Operaes
do Datasus
Sistemas
Rede
Hardware
Suporte
Logstica
Treinamento
Estrutura Matricial Estrutura Matricial
Diretoria
Sistemas Redes Logstica Treinamento
Gerncia
Projeto I
Gerncia
Projeto II
A estrutura organizacional do
Projeto
Trabalhar sempre entre estas duas
estruturas
Gerente
Geral
Engenharia Operaes Informtica
Administrao
de contratos
Controle de
qualidade
Administrao
e finanas
Ativador
(Staff)
Atendimento
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
Papis na Estrutura
Patrocinador
- arbitra conflitos
- estimula as negociaes
- assegura solues
- observa e assegura o equilbrio
de poderes na gesto do projeto
Gerente do Projeto
- faz acontecer o projeto
- assegura que os esforos das reas
funcionais estejam disponveis e
sejam integrados
- desempenho depende de habilidades
de relacionamento interpessoal
Gerente Funcional
- compartilha recursos
- equilibra necessidades e
prioridades dos mltiplos projetos
- executa e acompanha atividades
Especialista
- equilibra interesses e demandas
conflitantes entre os gerentes
funcional e do projeto
- executa as atividades do projeto
Roteiro para o Plano do Projeto
I d i a I d i a
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Projeto
WBS WBS
Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure
Nvel do Projeto
Nvel de rea
Nvel de Grupo
Nvel de
Pacote de
Servio
Rede de Atividades Rede de Atividades
Incio
Fim
1
2
4
3
5
6
7 17
9 18
8
10
12
11
13 14 15 16
PM - Project Management A Pr ogramao das Atividades
engo.Lus Csar de Moura Menezes 1
AGO
S ET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
ATIVIDADE
1-Liberar desenhos
2-Listar peas
3-Execut ar processos
7-Comprar equipam.
8-Instalar
9-Testar
10-Treinar pessoal
11-Finali zar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000 1000
3200 8000 5000 1000 1000
H
IS
T
O
G
R
A
M
A
D
E
R
E
C
U
R
S
O
S
Regular Regular
level level
Maximum Maximum
level level
Recursos e o Grfico de Recursos e o Grfico de Gantt Gantt
Nivelamento de recursos
Baseline do Projeto
O baselinedeve ser usado
como uma referncia
durante o desenvolvimento
do projeto. Programaes,
atrasos, aumento de
atividades, tudo deve
retornar ao baseline para
cumprir com o contrato
original.
GANTT INICIAL
nivelamento
GANTT FINAL
BASELINE
Processos Auxiliares Processos Auxiliares
de Planejamento de Planejamento
Risk Answer
Planning
Risk Answer
Planning
Communication
Planning
Communication
Planning
Procurement
Planning
Procurement
Planning
Quality
Planning
Quality
Planning
H.Resource
Planning
H.Resource
Planning
Cronograma de Barras
(Grfico de Gantt)
Atividades
Construo Civil B 02.01
Terraplanagem 02.01.01
Fundaes e estrut. 02.01.02
Acabamentos e arquit. 02.01.03
Eletromecnica B 02.02
Eletrotc. controle 02.02.01
Tubulaes 02.02.02
Equipamentos 02.02.03
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Testes pr-operac. 02.02.04
Legenda: Real
Programado
Data de Medio
Programa do Projeto - rea B Data de emisso: 10 de Agosto
Gerente
Geral
Engenharia Operaes Informtica
Administrao
de contratos
Controle de
qualidade
Administrao
e finanas
Ativador
(Staff)
Atendimento
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
Estrutura Analtica do Projeto
(WBS: Work Breakdown Structure)
Nvel do
projeto
Nvel de
rea
Nvel de
grupo
(disciplina)
Nvel de
pacote de
trabalho
WBS WBS
Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure
Nvel do Projeto
Nvel de rea
Nvel de Grupo
Nvel de
Pacote de
Servio

WBS - Work Breakdown Structure

Preparar e servir o caf


Preparar gua


Preparar o p


Servio


Por
gua na
chaleira

Aquecer
a
gua


Preparar
bule e
coador

Abrir o
armrio

Pegar
o p


Colocar
o p no
filtro


Servio
interno


Servio
externo


Lista de Atividades & Precedncias
Cod. Descrio de atividades Durao [cm]
Atividades imediatamente
precedentes
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Aquecer a gua
Colocar gua no filtro
Colocar caf nas xcaras
Preparar as xcaras
Trazer acar
Colocar acar nas xcaras
Servir o caf
Colocar gua na chaleira

Preparar bule e coador


Abrir o armrio


Pegar o p

Colocar p no coador

2
0
80
50
10
10
30
50
100
120
10
40
80
-
A
-
-
D
C - E
B - F
G
-
-
I - J
H - K
Rede de Atividades
I
F
1
2
4
3
5
6
7 17
9
18
8
10
12
11
13
14 15 16
gargalos
uso de recursos
inflexibilidades
RededeAtividades RededeAtividades
Incio
Fim
1
2
4
3
5 6 7 17
9 18
8
10
12
11
13 14 15 16
Por
gua na
chaleira
INCIO
Aque-
cer a
gua
Prepare
coffeepot
+filter
Put
powder on
filter
Por
gua no
coador

abrir o
armrio
Pegar
o p
Preparar
xcaras
Trazer
acar
A-20 B-80
C-50 F-30 G-50
D-10 E-10
I-120
J-10
Por
caf nas
xcaras
H-100
Servir
o caf
L-80
Por
acar
xcaras
K-40
FIM
Atividade
Codigo-durao

Rede de Atividades
Representao Adotada
Primeira
data de
inicio
ltima
data de
inicio
ltima
data de
trmino
Primeira
data de
trmino
Atividade Durao

PDI UDI PDT UDT
C 10
B 15
G 3
A 7 E 12
F 1
D 5
0 0 7 7
7 13 22 28
7 7 17 17
7 26 10 29
17 17 29 29
22 28 23 29
29 29 34 34
Clculo e Anlise da Rede
f=0
f=0 f=0 f=0
f=6 F=6
f=19
A-C-E-D: Caminho Crtico
Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT
folga
Legenda
Outros tipos de
ligaes entre atividades
1. entre atividades
SS - Start to Start
SS com lag
FF - Finish to Finish
FF com lag
2. relacionado a rapidez na execuo
ASAP - AsSoon As Possible
ALAP - As Late As Possible

Por
gua na
chaleira
INCIO
Aque-
cer a
gua
Prepare
coffeepot
+filter
Put
powder on
filter
Por
gua no
coador

abrir o
armrio
Pegar
o p
Preparar
xcaras
Trazer
acar
A-20 B-80
C-50 F-30 G-50
D-10 E-10
I-120
J-10
Por
caf nas
xcaras
H-100
Servir
o caf
L-80
Por
acar
xcaras
K-40
FIM
Atividade

Rede PERT
PDI PDT
UDI UDT
0
0
0
0
0
20
20
100
50
10
10
20
50 80
100
150
150
250
120
120
10
160
250 330
330
PDT= UDT
330
Primeiras datas
ltimas datas
330 250
250 210
210
210 90
200
250
150
150
100
100
100
70
70
60
70 20
60
50
20 20 0
Por
gua na
chaleira
INCIO
Aque-
cer a
gua
Prepare
coffeepot
+filter
Put
powder on
filter
Por
gua no
coador

abrir o
armrio
Pegar
o p
Preparar
xcaras
Trazer
acar
A-20 B-80
C-50 F-30 G-50
D-10 E-10
I-120
J-10
Por
caf nas
xcaras
H-100
Servir
o caf
L-80
Por
acar
xcaras
K-40
FIM
Atividade

Rede PERT
Folgas nas atividades
PDI PDT
UDI UDT
0
0
0
0
0
20
20
100
50
10
10
20
50 80
100
150
150
250
120
120
10
160
250 330
330
PDT= UDT
330
330 250
250 210
210
210 90
200
250
150
150
100
100
100
70
70
60
70 20
60
50
20 20 0
folga
0 0
0
0
0
20
20
50 50
90
90
200
Por
gua na
chaleira
INCIO
Aque-
cer a
gua
Prepare
coffeepot
+filter
Put
powder on
filter
Por
gua no
coador

abrir o
armrio
Pegar
o p
Preparar
xcaras
Trazer
acar
A-20 B-80
C-50 F-30 G-50
D-10 E-10
I-120
J-10
Por
caf nas
xcaras
H-100
Servir
o caf
L-80
Por
acar
xcaras
K-40
FIM
Atividade
PDI PDT
UDI UDT
0
0
0
0
0
20
20
100
50
10
10
20
50 80
100
150
150
250
120
120
10
160
250 330
330
PDT= UDT
330
330 250
250 210
210
210 90
200
250
150
150
100
100
100
70
70
60
70 20
60
50
20 20 0
folga
0 0
0
0
0
20
20
50 50
90
90
200

Atividades e
Caminho Crtico
0 0
PDI= UDI
Rede e Caminho Crtico
1. Viso de conjunto
2. Flexibilidade para replanejamento
3. Fixao de responsabilidades
4. Facilidade de comunicao entre os
diversos membros da equipe
5. Facilidade para avaliar alternativas e
tomar decises
6. Identificao dos elementos crticos
Cronograma de Barras
(Grfico de Gantt)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Legenda: Real
Programado
Data de Medio
Data de emisso: 10 de Agosto Projeto Desenvolvimento de Treinamento
Consultores 1
Pesquisa de mercado 1.1
Anlise de alternativas 1.2
Colher propostas 1.3
Consultores 2
Identificar participantes 2.1
Preparar mat.divulgao 2.2
Distribuir Leit.Prvia 2.3
Fechar contrato 1.4
Cronograma de Marcos

Atividades
Instrutores 1
Pesquisa de mercado 1.1
Anlise de alternativas 1.2
Colher propostas 1.3
Treinandos 2
Identificar participantes 2.1
Preparar mat.divulgao 2.2
Distribuir Leit.Prvia 2.3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fechar contrato 1.4
Legenda: Marco atingido

Marco Programado Data de Medio
Projeto Desenvolvimento de Treinamento Data de emisso: 10 de Agosto
PM - Project Management A Programao das Atividades
Associao dos Grficos de Gantt e de
Recursos
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
ATIVIDADE
1-Liberar desenhos
2-Listar peas
3-Executar processos
7-Comprar equipam.
8-Instalar
9-Testar
10-Treinar pessoal
11-Finalizar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000 1000
3200 8000 5000 1000 1000
H
I
S
T
O
G
R
A
M
A

D
E

R
E
C
U
R
S
O
S
NIVELAMENTO DE RECURSOS
BALANCEAMENTO DE RECURSOS
PM - Project Management A Programao das Atividades
Associao dos Grficos de Gantt e de
Recursos
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
ATIVIDADE
1-Liberar desenhos
2-Listar peas
3-Executar processos
7-Comprar equipam.
8-Instalar
9-Testar
10-Treinar pessoal
11-Finalizar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000 1000
3200 8000 5000 1000 1000
H
I
S
T
O
G
R
A
M
A

D
E

R
E
C
U
R
S
O
S
NIVELAMENTO DE RECURSOS
BALANCEAMENTO DE RECURSOS
Nnormal
Nmx
0 50 100 200 300 tempo 150 250 350
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
0 50 100 200 300 tempo 150 250 350
5
4
3
2
1
0

Gantt Inicial
e
Histograma de
Recursos
recursos
Nnormal
Nmax
PM - Project Management A Pr ogramao das Atividades
engo.Lus Csar de Moura Menezes 1
AGO
S ET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
ATIVIDADE
1-Liberar desenhos
2-Listar peas
3-Execut ar processos
7-Comprar equipam.
8-Instalar
9-Testar
10-Treinar pessoal
11-Finali zar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000 1000
3200 8000 5000 1000 1000
HISTO
GRAM
A DE RECURSO
S
Regular Regular
level level
Maximum Maximum
level level
Recursos e o Grfico de Recursos e o Grfico de Gantt Gantt
0 50 100 200 300 tempo 150 250 350
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
0 50 100 200 300 tempo 150 250 350
5
4
3
2
1
0

Gantt Final
e
Recursos
nivelados
recursos

Datas Planejadas
e
Baseline
Nnormal
Nmax
Baseline do Projeto
Obaselinedeve ser usado
como uma referncia
durante o desenvolvimento
do projeto. Programaes,
atrasos, aumento de
atividades, tudo deve
retornar ao baseline para
cumprir com o contrato
original.
GANTT INICIAL
nivelamento
GANTT FINAL
BASELINE
O Baseline do Projeto
O baseline deve ser
usado como referncia
durante o
desenvolvimento do
projeto, em todas as suas
reprogramaes. Ajustes,
atrasos, incrementos nas
atividades,tudo deve
retornar ao baseline para
cumprimento do contrato
original.
GANTT INICIAL
nivelamento
GANTT FINAL
BASELINE
Comunicao
Concepo da idia, traduo, transmisso e monitoramento
Feedback: controle de qualidade da comunicao
Tipos: falada, linguagem corporal, escrita, grfica
Canais: ricos e pobres
Flui melhor quando precedida por um bom planejamento
Stakeholders do projeto
So indivduos e
organizaes que
esto ativamente
envolvidos no projeto
ou cujos interesses podem
ser,
positiva ou
negativamente,
afetados pela execuo
e/ou
concluso do projeto.
Os Stakeholders do Projeto
Campees ou patrocinadores
Investidores, diretores, supervisores de alta gerncia,
clientes (externos e internos) etc
Participantes
Gerente e equipe do projeto, fornecedores, empreiteiros,
especialistas, agncias reguladoras etc
Externos
Ambientalistas, lderes de comunidade, mdia, grupos
comunitrios, familiares dos integrantes do projeto etc
A comunicao e os stakeholders
stakeholders
necessidades
expectativas
colaboraes
I II III IV
TEMPO
R
E
C
U
R
S
O
S
O time do projeto deve
gerenciar e conduzir aes para
influenciar os stakeholders e
garantir o sucesso do projeto.
entender
Montando um Plano de Comunicao
de Projetos
Pessoas envolvidas num projeto podem no ter trabalhado
juntas anteriormente.

Colaboradores e parceiros externos muitas vezes no
conhecem nem a equipe nem a empresa onde o projeto ser
realizado.

O pessoal envolvido tipicamente divide seu tempo entre suas
obrigaes funcionais (normalmente atividades de carter
repetitivo) e os outros projetos dos quais participa.

Fazendo uma analogia de um projeto com uma orquestra
tocando uma determinada msica (comunicao do projeto)
com os demais msicos.










Planejando as
Comunicaes de um
Projeto





1. Liste todas as partes envolvidas no projeto
2. Matriz de Designao de Responsabilidades
3. lista da equipe designada para o projeto.
4. Diretrio das Partes Envolvidas no Projeto, na forma
de um catlogo telefnico expandido, com o mximo
de informaes possveis (e-mails, telefones,
endereos, fax, celulares, residncia, vizinho, ...)
5. O passo seguinte conhecer quem deve receber qual
informao e quais os instrumentos (reunies,
formulrios etc.) Essas informaes devem ser
buscadas no s com a equipe executora, mas
tambm junto ao cliente, patrocinador, gerente do
projeto, fornecedores e demais partes envolvidas





Planejando as Comunicaes de um Projeto











Com um plano de comunicaes montado fundamental
vend-lo a todos os envolvidos e, de fato, implement-lo.

Ajustes podero ser necessrios, mas normal que isso
ocorra. A venda no deve ser feita s no lanamento do
plano; necessrio que seja contnua.

Alm disso, deve-se lembrar a todos que a comunicao
como o ar se no respirarmos as comunicaes como
combinado, o projeto morrer

Planejando as Comunicaes de um Projeto













O passo seguinte conhecer quem deve receber qual
informao e quais os instrumentos (reunies, formulrios etc.) a
serem utilizados para disponibiliz-la.






Essas informaes devem ser buscadas no s com a equipe
executora, mas tambm junto ao cliente, patrocinador, gerente do
projeto, fornecedores e demais partes envolvidas.

Executando Comunicaes de um Projeto
Nos eventos com as interaes presenciais recomenda-se desenvolver:






Reunio de pontap inicial - procedimentos gerais que devero ser utilizados no
dia-a-dia do projeto e o resumo geral do plano do projeto
Reunies de acompanhamento - discutidos e resolvidos os problemas tcnicos
relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devem ser entregues
nas sucessivas etapas do projeto
Reunies de progresso do projeto averiguao quanto execuo destas dentro
do planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade e riscos
Relatrios de desempenho - so relatrios que resumem, de modo organizado,
as informaes de desempenho do projeto, dando nfase a informaes sobre
desvios
Solicitaes de mudana - so documentos que apresentam as solicitaes de
mudana ou de alteraes, tanto nos produtos ou servios a serem entregues
durante o projeto, como no trabalho a ser desenvolvido para entregar esses
produtos ou servios.
Quadro das informaes distribudas no perodo - recomendvel disponibilizar
para todos os participantes do projeto a lista de todos os Registros do Projeto,
todos os Relatrios do Projeto e todas as Apresentaes do Projeto que foram
distribudas no ltimo perodo.
Encerrando Comunicaes de um Projeto







As entregas parciais e finais do projeto

Para aprimorar continuadamente a gesto de projetos
fundamental que ao final de cada etapa de trabalho, ou a
cada entrega de um produto ou servio intermedirio,
aproveite-se a oportunidade para:
Organizar os arquivos do projeto relativos quela
fase (acervo do projeto), etapa ou produto/servio
intermedirio que est sendo entregue
Obter a aceitao formal do cliente
Levantar as lies aprendidas
Rever e atualizar o planejamento das comunicaes
Quais so as suas expectativas com
relao ao projeto ?
Como voc ser beneficiado com o sucesso deste projeto ?
Existe algum outro stakeholder que pode ter algum interesse conflitante
com o seu neste projeto ?
Perguntas aos Stakeholders
Mapeamento das respostas dos
Stakeholders
Stakeholder
Interesse /
Necessidade
Impacto
estimado
s/ projeto
Prioridade
estimada
Matriz de Influncia
influncia
importncia
baixa alta
baixa
alta X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A
G
M
C
K
B
N
D
L
F
E
H
J
I
Matriz de Participao no CV
Fase
Informa Consulta Parceria
Ao
Controle
A
H
Incio
Planejamento
Execuo
Fechamento
K
C
B
M
F
D
G
N
I J
L
D
A
O
Como gerenciar os Stakeholders num
Projeto
identifique as suas necessidades e as
suas expectativas

identifique maneiras e canais para obter
a sua colaborao

mantenha-os informados sobre o
desenvolvimento do projeto
Gerenciando os stakeholders: passos
Identifique os
stakeholders;
pegue
informaes
analise os
provveis
comportamentos
e impactos
desenvolva
uma estratgia
para cada
stakeholder
implemente e
sustente a
estratgia
1o. passo 2o. passo 3o. passo 4o. passo
Plano de Comunicao
Stakeholder Necessidade Informao Freqncia Responsvel Mdia
Canais para
Distribuio da Informao
Reunies
cpias de documentos
compartilhamento de base de dados
fax
e-mail
voice mail
vdeo-conferncia
Avaliao de Canais
Presena fsica
(cara a cara)

Canais interativos
(telefone, e-mail)

Canais pessoais estticos
(memorandos, cartas, relatrios
computadorizados especficos)

Canais impessoais estticos
(comunicados escritos, boletins,
relatrios computador.gerais)
mais alto
mais baixo
Riqueza
de
canais
Avaliao de canais - cont.
Riqueza
de
canais
Falha na comunicao Comunicao eficiente
Excesso de dados. Um canal
rico utilizado para mensagens
rotineiras. O excesso de infos.
pode causar confuso e
abundncia de interpretaes
Sucesso das comunicaes
devido a canais menos ricos,
apropriados a mensagem
rotineira
Sucesso das comunicaes
devido a canais ricos,
apropriados a mensagem
no rotineira
Escassez de dados. Um canal
pobre utilizado para mensagens
no rotineiras. A escassez de infos.
no permite captar a
complexidade da mensagem.
Comunicao efetiva Falha na comunicao
rico
pobre
rotineiro no rotineiro fato
Planejamento da Comunicao
Resultados
a estrutura de coleta e registro de informaes
estrutura de distribuio da informao
descrio da informao a distribuir
programao considerando a origem
da comunicao
mtodos para acesso a informao
metodologia para atualizar
o Plano de Comunicao
Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Plano
do
Projeto
1. Project Charter
2. Estratgia de
gerenciamento do projeto
3. Estrutura Analtica (WBS)
4. Estimativas de custo, datas
de incio planejadas e
matriz de responsabilidades
5. Forma de medio de
performance de prazo e
custo
6. Pessoas chave requeridas
7. Riscos, limitaes e
restries e como lidar com
eles
8. Planos de Gerenciamento
(Escopo, Prazo, Custo,
Qualidade e Risco)
9. Questes abertas e decises
pendentes
Deve conter :
Principais habilidades exigidas no GP
1. Promover o trabalho em equipe
2. Habilidades de comunicao
3. Liderana
4. Soluo de Problemas em Projetos
5. Administrao do tempo
6. Relacionamento interpessoal
7. Negociao em Projetos
8. Relacionamento com o cliente
Desenvolver a Equipe do Projeto
compreende
permitir aos membros da equipe atingir os objetivos do
Projeto
buscar o comprometimento e contribuio dos membros da
equipe de projeto
determinar papis e responsabilidades
gerenciar as dinmicas interpessoais
estabelecer estratgias de comunicao
1. Promover o trabalho em equipe
A Evoluo das Equipes de Projeto
Formao
Os membros da
equipe familiarizam-se
cautelosamente com os
objetivos do projeto, o GP
e uns com os outros
Conturbao
Questes de controle,
poder e influncia
emergem medida
que o trabalho
se desenvolve.
Normalizao
Os membros da equipe so-
lucionaram as questes da
fase de conturbao e es-
tabelecem prticas de
trabalho cooperati-
vas e produti-
vas.
Desempenho
A equipe funciona de
modo altamente produti
vo e independente.
1. Promover o trabalho em equipe
A Evoluo das Equipes de Projeto
Desenvolvimento
timo da equipe
Relaes
pessoais
Funes
de tarefas
Interdependncia



Coeso



Conflito


Dependncia
Orientao
Organizao
Fluxo de inf.
aberto
Resoluo
de problemas
1. Promover o trabalho em equipe
Capacidade de estabelecer a
orientao de um Plano de
Comunicao que considere
os requisitos, a tecnologia,
as limitaes e as projees
para o Projeto auxiliam o
entendimento interno ao mesmo
e facilita o entrosamento com a
comunidade do projeto.
2. Habilidades de comunicao
Resultados
a estrutura de coleta e registro de informaes
estrutura de distribuio da informao
descrio da informao a distribuir
programao considerando a origem
da comunicao
mtodos para acesso a informao
metodologia para atualizar
o Plano de Comunicao
2. Habilidades de comunicao
A liderana traduz o relacionamento
dinmico entre lderes e liderados
no ambiente do projeto.
3. Liderana
Funes e Habilidades do Lder
O lder um facilitador e deve estar
focalizado em:
1. contribuir para a organizao do grupo
2. auxiliar os participantes do grupo a crescerem
como pessoas e enquanto membros do grupo
3. comprometer-se com o desenvolvimento das
tarefas do grupo e a efetivao de seus
objetivos
4. ser agente de mudana, criar desafios
3. Liderana
6. ser negociador
7. ser agente multiplicador de valores,
princpios e polticas
8. manter o papel do lder buscando lderes
9. ajudar o grupo a passar de grupo de
trabalho para ser uma equipe
10. construir a compreenso e no
necessariamente o consenso
Funes e Habilidades do Lder
3. Liderana
A soluo de problemas
em Projetos complexa
pois envolve...
Problema
Soluo!!
intuio
hbito do
fazejamento
imediatismo
carga de
trabalho
vontade de
exercer o poder
presso por
uma soluo
experincias
passadas
bom senso
achismo
curto
prazo
cola
4. Soluo de Problemas
Preparando-se para solucionar um
problema:
O formule o problema

O analise o problema

O busque alternativas

O avalie as alternativas

O especifique uma soluo

O planeje a sua implantao
4. Soluo de Problemas
Falta tempo para voc fazer tudo
aquilo que precisa ser feito num
dia de trabalho ?

Como usar melhor a razo e a emoo
para administrar melhor o seu
tempo.
5. Administrao do Tempo
Pontos importantes
1. No d para fazer tudo o que se quer, pode, deseja ou
precisa.
Esquea isso de vez !

2. Estamos saturados por informaes e desejos e tem cada
vez
mais gente querendo um pedao do nosso tempo.

3. Os tempos se multiplicam em facetas que tm naturezas
diferentes. Como identific-los e avaliar a sua utilizao ?

4. O bom uso do tempo pressupe a habilidade de tomar
decises
sobre a sua utilizao no limite de 24 hs do dia.

5. Se vai ter que sobrar muita coisa do lado de fora de
nossa vida,
o que no pode deixar de entrar ?

6. Viver escolher !


5. Administrao do Tempo
Capacidade de criar,
desenvolver, manter e
melhorar relaes num
projeto.
6. Relacionamento Interpessoal
Capacidade de ouvir
Auto-conhecimento
Conhecimento sobre o outro
Necessidades e ambiente de
trabalho
6. Relacionamento Interpessoal
Fatores importantes
Fatores bsicos envolvidos
poder
informao tempo
tticas
entendimento
do objetivo
7. Negociao
Etapas da Negociao
1 Planejamento
2 Abertura
3 Explorao
4 Apresentao
5 Clarificao
6 Fechamento
7 Avaliao
7. Negociao
O Gerente do Projeto deve
funcionar como elo entre a
Empresa e o Cliente atravs
do Projeto que est em
desenvolvimento.
Ele a porta
de entrada
do cliente
na empresa.
Ele a porta
de entrada
da empresa
no cliente.
O cliente e o projeto
8. Relacionamento com o cliente
Atuao com foco no cliente
Nvel Objetivos Aes
Indivduo Competncia
automtica
Fazer com que todos
saibam o tempo todo
o que e como fazer
Ter sob controle a
rotina diria e a orga-
nizao para melhoria
Integrar hierarquia, pro
cessos e projetos.
Buscar rupturas em
padres de resultados
Mobilizao da equipe
at o alcance dos
resultados desejados.
Eficcia e eficincia
com foco nas
vantagens
competitivas.
Equipe do
Projeto
Empresa
O cliente e o projeto
8. Relacionamento com o cliente
Fatores-Chave de Sucesso
na relao empresa-projeto-cliente
Foco
no
cliente
Rupturas
Cadeia
cliente-
-fornecedor
Melhoria
contnua
Competncia
automtica
O cliente e o projeto
8. Relacionamento com o cliente
Organizaes vistas como portfolios de projetos
Alinhamento entre estratgias e projetos
Apoio ao desenvolvimento de Projetos
Outras tendncias

Organizaes vistas como
portfolios de projetos
A EMPRESA
REA A
REA B
REA C
Misso
Estratgia
s
Objetivos
Metas
Proj 1 - Proj 2 - Proj
3
Projeto 1A
Projeto 2A
Projeto 3A
Projeto 4A
Projeto 1B
Projeto 2B
Projeto 3B
Projeto 4B
Projeto 1C
Projeto 2C
Projeto 3C
Projeto 4C
ESTRATGICOS
OPERACIONAIS
EXPANSO DE
CAPITAL
MKT E PRODUTOS
ESPECFICOS
PRINCPIOS
ALINHAMENTO
GERAL
Alinhamento entre estratgia e projetos
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Gerenciando Stakeholders
Preparar-se, Focar e Priorizar
Avaliando o Risco
Avaliando a contribuio de um projeto
Ativando um banco de dados corporativo
Planejando Projetos Estratgicos
Sinergia entre Grupo de Negcios e de Implementao

Alinhamento geral de projetos
1. Project Support Office
2. Centro de Excelncia
3. Program Office
e ainda...
- Project Management Office
(PMO)
Apoio ao desenvolvimento de Projetos
Project Support Office
Project
Support
Office
Projeto
1
Projeto
2
Projeto
3
Projeto
4
PO
Chief Operating Officer
Unidade de Negcios Apoio Corporativo
PO
Nvel 3
Nvel 2
Nvel 1
Vendas Apoio Distrib.
PO
LEGENDA
Lder GP
Apoio GP
Apoio Indireto
PO
PO
Projetos
Diversos Nveis de Project Office
Centro de
Excelncia
Qualidade
Total
Operaes
Planejam.
Estratgico
Alta
Adm
Recursos
Humanos
Outras
Empresas
Fornecedores
e Vendedores
Consultores
Agncias
Governamentais
Institutos,
Entidades
e Associaes
Profissionais
Centro de Excelncia

GP 1 GP 2 GP 3 GP 4
Program Office
Program Office
Conhecimento
e Capacitao em
Gesto por Projetos
Superintendncia
de Sistema de Gesto
de Projetos de Grandes Empreendimentos
Revises
de Projetos
Interface com
Alta ADM
e Stakeholders
Planejamento
Estratgico de
Projetos
Decises de
Negcios em
Novos Projetos
Prioridades e
Recursos
Superintendncia
de Projetos Estratgicos
PMO
Project Management Office - PMO
Maturidade da organizao
5 nveis
Avaliao de Competncias
Pesquisa australiana
PMI
Certificao PMP
Comits
Normas
Pesquisa
Outras tendncias...
FUNDAMENTANDO

A GESTO

DE

PROJETOS
Projeto x Atividades
Projeto: Tm natureza temporria

Atividades: As operaes so contnuas

Projetos: Tm datas de incio e fim definidas

Atividades: No possui uma data de trmino (trabalho contnuo)

Projetos: Esto concludos quando as respectivas metas e objetivos
forem cumpridos

Atividades: Repetem o mesmo processo







O que um projeto?
Um projeto um empreendimento temporrio que tem por finalidade criar
um produto, servio ou resultado nico
GUIDE TO THE PMBOK 2000

Projetos so iniciativas no repetitivas empreendimentos nicos com
comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos
estabelecidos, respeitando limites de custo, tempo e especificaes
Coppola, 2009

EMPREENDIMENTO TEMPORRIO QUE VISA
CRIAO DE UM PRODUTO SINGULAR (3)
(PMI PMBOK:2004)



Portflio: o conjunto de todos os projetos de um setor ou
de toda empresa.

Programa: Um grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada, visando obter benefcios difceis de serem
alcanados quando gerenciados isoladamente.
Cada projeto pode ou no fazer parte de um programa.

Subprojetos: um subconjunto de um projeto e pode ser
gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou
por outra unidade funcional
Portflio, Programa e Projetos


Portflio, Programa e Projetos
Programa
Projeto B
Projeto A
SubprojetoA2 SubProjeto A1 SubprojetoB1 SubProjetoB2
100
Portflio, Programas, Projetos e Subprojetos

Um portflio uma coleo de projetos e/ou programas e
outros trabalhos que so agrupados para facilitar o
gerenciamento efetivo do trabalho necessrio para alcanar
os objetivos estratgicos de negcio.
Um programa um grupo de projetos relacionados
gerenciados de forma coordenada para obter benefcios e
controles no disponveis quando gerenciados de forma
individual. Podem incorporar atividades contnuas.
um empreendimento temporrio que cria um produto,
servio ou resultado nico.
Projeto
Portflio
Programa
Gerenciamento de Projetos
uma subdiviso dentro de um projeto de escopo amplo e
complexo. Freqentemente utiliza-se deste conceito quando
da terceirizao de partes de um projeto para uma outra
empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma
organizao.
Subprojeto
101
Portflio e Programas

Consiste no gerenciamento integrado dos diversos
programas e projetos em andamento numa organizao
visando estabelecer uma direo nica para o alcance dos
objetivos estratgicos e a garantia dos investimentos.
o gerenciamento centralizado e coordenado de um
programa para alcanar seus benefcios e objetivos
estratcigos.
Gerenciamento
de Portflio
Gerenciamento
de Programas
Gerenciamento de Projetos
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas
tradicionalmente se preocupa em fazer o trabalho
corretamente, o gerenciamento de portfolio se preocupa
em fazer o trabalho certo.

a aplicao de conhecimentos,
ferramentas e tcnicas buscando
alcanar ou exceder as
expectativas e necessidades de um
projeto.
O que Gesto de
Projeto?
Eduardo Jesus Coppola
Gerente de Projeto
caractersticas:
liderana
comunicao
negociao
soluo de problemas
influncia na
organizao
Flexibilidade

CERTIFICAO ...
INSTITUIES
As duas instituies so as mais antigas e difundidas no mundo, possuem
ainda o objetivo de disseminar o conhecimento de gerncia de projetos e
padronizar este conhecimento entre os profissionais
Project Management Institute
130 South State Road
Upper Darby, Pennsylvania 19082 - USA
Registro dos centros autorizados de treinamentos
Seminrios, Congressos
Programas de Formao Profissional
Processos de Certificao Profissional Publicaes
PM Network
Project Management Journal
Livros Tcnicos
PMBOK - P.M.Body of Knowledge
OnLine BookStore & Guide
Premiaes
Grupos de Interesse Especfico - SIGs
http://www.pmi.org
Desde 1969
Mais de 200.000 filiados
Acima de 150 pases
247 captulos
SIGs em andamento
Espao Areo & Defesa
Indstria Automotiva
Engenharia e Construo
Educao e Treinamento
Gerenciamento Ambiental
Servios Financeiros
Administrao Pblica e Governo
Gerencia de Telecomunicaes e Informao
Sistemas de Informao
Indstria de Manufatura
Desenvolvimento de Novos Produtos
rea Farmacutica
Servios e Utilidades
Gs, Eletricidade, Telefone, gua,
Transportes, Energias alternativas
Mulheres na Gerncia de Projetos
leo, Gs e Petroqumica
Qualidade em Gerncia de Projetos
Projetos de Terceirizao e Servios
PMI - SIGs
Specific Interests Groups
Troca de Experincias
Publicao de trabalhos

Na Internet
Listas de distribuio
Canais de Chat
Home-pages especficas
IPMA
International Project
Management Association

http://www.ipma.ch/
Congressos Internacionais, Seminrios
Programas de Treinamento, Projetos de Pesquisa
Financiamento, Treinamento e Educao, Valor Estratgico da Qualidade,
Projeto Tripulao Jovem, Programa de Certificao Europeu
Publicaes IPMA Newsletter (s), International Journal (UK)
SIGs - Specific Interest Groups
Gerncia de Contratos, Controle de Custos, rea Farmacutica
Planejamento, Gerncia de Riscos, Telecomunicaes
Certificao contemplada por alguns nveis: Nvel A,B,C,D mais aceita na
Europa
ABGP criou o Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de
projetos (RBC)
EUROPA (Zurich) - Desde 1967
AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut
CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic
DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse
EGYPT - Egyptian Society of Engineers
ENGLAND - APM The Association for Project Management
FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys
FRANCE - AFITEP - Association Franaise des Ingnieurs
et Techniciens d'Esti-mation, de Planification et de Projets
GERMANY - GPM Gesellschaft fr Projektmanagement
GREECE - Hellenic Project Management Association
HUNGARY - Magyar Fvallalkozok Szvetsge
ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands
IRELAND - Association of Professional Project Managers
ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale
THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland
NORWAY - Norwegian Association of Project Management
RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association
SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia
SWEDEN - Svenskt Projekt Forum
SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management
UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management Association
Associaes Nacionais
IPMA
International Project
Management Association

http://www.ipma.ch/
Objetivo do guia PMBOK
Identificar significa:
fornecer uma viso geral
e no uma descrio completa.

Amplamente reconhecido significa:
o conhecimento e as prticas
descritas so aplicveis a maioria
dos projetos na maior parte do
tempo, e que existe um consenso
geral em relao ao seu valor e
sua utilidade.

Objetivo do guia PMBOK
Boa prtica significa:

existe acordo geral de que a
aplicao correta dessas habilidades,
ferramentas e tcnicas podem
aumentar as chances de sucesso
em uma ampla srie de projetos
diferentes.

4.4 Orientar e gerenciar a
execuo do projeto
4.5 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de
mudanas
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definio do escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificao do escopo
5.5 Controle do escopo
6.6 Controle do cronograma
6.1 Definio da atividade
6.2 Seqenciamento de atividades
6.3 Estimativa de recursos da
atividade
6.4 Estimativa de durao da
atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma 7.1 Estimativa de custos
7.2 Oramentao
8.1 Planejamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da
qualidade
8.3 Realizar o controle da
qualidade
9.1 Planejamento de recursos humanos
10.1 Planejamento das comunicaes
10.2 Distribuiicao das
Informaes
10.3 Relatrio de desempenho
10.4 Gerenciar as partes
Interessadas
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificao de riscos
11.3 Anlise qualitativa de riscos
11.4 Anlise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
11.6 Monitoramento e
Controle de Riscos
12.1 Planejar compras e aquisies
12.2 Planejar contrataes
12.3 Solicitar respostas de
fornecedores
12.4 Selecionar fornecedores
12.6
Encerramento do
contrato
Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento
7.3 Controle de custos
4.3 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
4. Integrao
5. Escopo
7. Custos
12. Aquisies
11. Riscos
8. Qualidade
9. RH
10. Comunicaes
6. Tempo
4.1 Desenvolver o termo
de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a
declarao de escopo
preliminar do projeto
4.7 Encerrar o projeto
9.2 Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe
do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
12.5 Administrao de contrato
Viso Geral do PMBoK
PORQU

OS

PROJETOS

FALHAM

CUSTO DA INEFICINCIA EM PROJETOS
Perda em projetos de IT US$ 55B/ano
Somente 34% dos projetos tem sucesso
15% dos projetos so cancelados antes do
trmino
51% dos projetos chegam ao final mas esto
acima do custo, atrasados e com qualidade
menor do que planejada
Em mdia acima 163% do custo e 183% do
prazo previsto
PORQUE OS PROJETOS REALMENTE

FALHAM
-
FALTA DE UM PLANO DO PROJETO .................................................... 23

- DEFINIO INADEQUADA DOS OBJETIVOS ............................................. 22

- FALTA DE COMUNICAO COM O USURIO FINAL ............................. 14

- FALTA DE RECURSOS DE PESSOAL E DE TREINAMENTO
CORRESPONDENTE ..................................................................................... 11

- FALTA DE COMUNICAO DENTRO DA EQUIPE ............................... 8

- ESTIMATIVAS POBRES .............................................................................. 8

- OUTROS ........................................................................................................ 14

100

( FONTE : AUERBACH PUBLISHERS )
OUTRAS RAZES DE FALHAS
FALTA DE CONTROLES / REVISES

FALTA DE ANTECIPAO / CORAGEM

FALTA DE TESTES

SINDROME DO INVENTOR

FALTA DE MECANISMO DE CONTROLE DE MUDANAS

FALTA DE RECURSOS QUALIFICADOS


Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2003

Cenrio do desenvolvimento de Software atual...

Acima do Budget
54% dos projetos ultrapassam o budget em 20%
Entrega atrasada
70% dos projetos ultrapassam o prazo em 20%
Falha no atendimento das expectativas
52% contm menos do que 75% do escopo definido

``
34% Sucesso
66%
Falha
muito espao para melhora...

Como o Brasil est no contexto

do gerenciamento de projetos
Falta de autoridade dos gerentes de
projetos
19 %
Falta de apoio da alta gerncia
22%
Falta de detalhamento na estrutura analtica
do projeto (EAP)
51%
No definio dos produtos finais do projeto
50%
Falta de entendimento do objetivo do
projeto
52%
Falta de formalizao do escopo do projeto
55%
Mudanas de escopo ou definies originais do projeto so ocasionadas por:
Fonte PMIRJ

Problemas de comunicao
43 %
Aumento dos custos
46%
Controle inadequado 51%
Planejamento insuficiente
63%
Mudana de escopo
69%
Como o Brasil est no contexto do

gerenciamento de projetos
Os problemas mais comuns encontrados nos projetos, de acordo com a pesquisa
anterior, so ocasionados por:
Fonte PMIRJ
Interrupes no ritmo
do trabalho
71%
Retrabalho 72%
Prazos Prorrogados
72%
O estmulo do sucesso
Selecionar corretamente os membros-chave da equipe do projeto
Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe
Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto
Coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com
todos os envolvidos
Desenvolver alternativa em antecedncia aos problemas
Manter as modificaes sob controle
Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto
Medir e registrar os indicadores de
desempenho e a anlise dos riscos de
seus projetos

121
O Objetivo do Projeto
Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
Deve seguir a regra SMART:
Specific (especfico)
Measurable (mensurvel)
Accurate (exato)
Realistic (realista)
Time bounded (limitado no tempo)

Objetivo do Projeto
122
Exemplo 1:
1. Construo de depsitos para mantimentos
2. Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses, com
previso de investimento no valor de R$ 60.000,00
Exemplo 2:
1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
de 1.2 GHz para 3 GHz at o prximo perodo de elaborao da
folha de pagamento
O Objetivo do Projeto

Objetivo do Projeto - Exemplos
123
Planejamento do Projeto
Planejar definir e refinar os objetivos e
traar o caminho necessrio para
alcan-los.

Muitos caminhos levam a Roma. O
objetivo do planejamento encontrar
o melhor.

124
Estrutura Analtica do Projeto
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma
representao grfica e detalhada de todo o
escopo do projeto.
O termo vem do ingls Work Breakdown Structure (WBS);
uma ferramenta grfica de detalhamento de escopo do projeto;
Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto;
melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
O importante que a estrutura dever conter todo e somente o
trabalho necessrio para o alcance dos objetivos do projeto;
A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento,
execuo, monitoramento e controle.

125
Estrutura Analtica do Projeto

Exemplo
126
Pacote de Trabalho um item no mais baixo nvel da
estrutura analtica do projeto.
Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. um cdigo de identificao nico;
2. Um deliverable especfico e verificvel;
3. Um nico responsvel pela sua entrega;
4. de 40 a 80 horas de durao (de acordo com o ciclo
de acompanhamento) ;
5. recursos humanos (equipe), tecnolgicos e logsticos
alocados;
6. um custo definido cujo calculo deve considerar os
recursos alocados;
7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato
definido e critrios de aceite previamente acordados
com este cliente.
Conceito de Pacote de Trabalho
Estrutura Analtica do Projeto
127
Estrutura Analtica do Projeto

Exemplo
128
O nvel de detalhe depende da complexidade e
caractersticas do projeto
A EAP deve ser decomposto at um nvel que permita a
efetiva gerncia do projeto
O nmero de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade
gerencial humana)
A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 nveis
Nem todas as pernas da EAP precisam ter o mesmo
nmero de nveis
Estrutura Analtica do Projeto

Nvel de detalhe
129
Modelos de estrutura analtica do projeto Estruturas utilizadas
em projetos similares ou disponveis na metodologia de GP
devem ser utilizadas como base para elaborao da nova EAP.
Projeto
Deliverables
Elementos
intermedirios
Pacotes de
trabalho
Detalhes do especialista: Atividades e tarefas
Estrutura Analtica do Projeto
Dicionrio da EAP Contm as definies dos elementos que
compem a EAP, cdigos contbeis ou sistemas de Numerao
que possibilitam identificar individualmente cada elemento da
EAP e as descries dos componentes de trabalho.
130
Estrutura Analtica do Projeto
Proporciona uma viso nica de todo o escopo do projeto
Fornece uma base para anlise de riscos, estimativas de recursos,
custos e tempo
Facilita a definio clara de papis e atribuio de
responsabilidades
Facilita a comunicao entre a equipe do projeto e os
stakeholders
Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no mbito do
projeto
Proporciona a participao da equipe no seu desenvolvimento, o
que gera mais comprometimento
Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do
projeto
Pode ser reutilizada em outros projetos

Benefcios da EAP
131
Project
Planning
1.1.1
Project
Control
1.1.2
Project
Data
1.1.3
Project
Management
1.1
Product
Design
1.2.1
Systems
Integration
1.2.2
Test &
Evaluation
1.2.3
Systems
Engineering
1.2
CPU
Acquisition
1.3.1
Auxiliary
Equipment
1.3.2
Printer
Acquisition
1.3.3
Hardware
Acquisition
1.3
Operating
System
1.4.1
Database
1.4.2
Application
Development
1.4.3
Software
Development
1.4
Facility
Plans
1.5.1
Facility
Modification
1.5.2
Facility
Installation
1.5.3
Facilities
Modifications
1.5
Training
Plans
1.6.1
Training
Courses
1.6.2
Training
Development
1.6
Information
System
1.
Estrutura Analtica do Projeto

Exemplo
132
Estrutura Analtica do Projeto

Elaborao participativa
133
Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessrios para planejar
como concluir o projeto no prazo.
Envolve:
6.1 Definio das atividades
6.2 Sequenciamento das atividades
6.3 Estimativa de recursos da atividade
6.4 Estimativa de durao da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma

O mercado de trabalho e o
Gestor de Projetos
... A primeira exigncia para o cargo a
competncia tcnica, ou seja, o gerente de
projeto deve conhecer profundamente os
produtos e o segmento da empresa. Para no
perder a confiana da equipe esse profissional
deve dominar a tecnologia que est
gerenciando...


Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-de-
projetos-abordagem-conceitual/22772/
Estudo de Benchmarking
Qual o salrio do profissional de GP?

A organizao valoriza a certificao PMP?





Quanto o mercado est pagando
De acordo com Marcos Pires, Gerente de escritrio de
projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gesto de
Projetos e instrutor para cursos de certificao PMP. E dono
do blog - http://projetizado.wordpress.com
Profissionais de inicio de carreira
CLT: 4 mil a 6 mil reais
PJ: 6,5 e 7,5 mil reais
Profissionais com bagagem
CLT: 7 e 9 mil reais
JP: 8 e 11 mil reais
De acordo com o site http://www.salariometro.sp.gov.br/ o
salrio mdio pago, no Brasil, para um GP de R$ 5.328,00

Quanto o mercado est pagando

Fonte: http://www.salariometro.sp.gov.br/
O que o mercado espera do GP








Fonte: http://polls.linkedin.com/p/75168/wwxbv
O que o mercado espera do GP
Resultados Globais
O que o mercado espera do GP
Pelo Cargo
O que o mercado espera do GP
Pelo tamanho da empresa
O que o mercado espera do GP
Por cargo
O que o mercado espera do GP
Por sexo
O que o mercado espera do GP
Por idade
O que o mercado espera do GP
O destaque desta pesquisa na qual participaram 445
profissionais, at o momento, foi a grande importncia dada
aos aspectos comportamentais nas habilidades de Liderana
(52%) e Negociao (26%), totalizando 78% das opinies.
Estes nmeros comprovam que cada vez mais o mercado
comea a dar um grande valor aos profissional com este
perfil. Especializao em Gesto (8%) apesar da baixa votao
deve ser tambm mencionado como mais um fator de
diferenciao para um profissional que deseja se destacar no
mercado. Conhecimento tcnico do Produto/Projeto (7%) e
Certificao PMP (5%) ficaram entre as menos votadas. O
destaque nesta situao uma reverso em relao a
Certificao PMP que at tempos atrs seria uma dos mais
desejados pontos indispensveis para um profissional de
gerenciamento de projetos.
O que o mercado espera do GP
Fonte: http://polls.linkedin.com/p/90556/xfjbf

O que o mercado espera do GP
Resultados Globais
O que o mercado espera do GP
Pelo Cargo/Ttulo
O que o mercado espera do GP
Pelo tamanho da empresa
O que o mercado espera do GP
Por cargo
O que o mercado espera do GP
Por sexo
O que o mercado espera do GP
Por idade
Investimento em Softwares
Investimento no Setor de Petrleo

Fonte: www.prominp.com.br

Contratao GP
Fonte: www.prominp.com.br

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