GESTION DEL

CONOCIMIENTO
Autor: Dr. Waldo Rodrguez F.
DESARROLLO
La gerencia de operaciones, se ha
desarrollado siempre en funcin al desarrollo
de las ventajas competitivas de las
Organizaciones.
As en un principio, cuando la ventaja
competitiva era producir masivamente, la
gerencia de operaciones tena como rol, el
desarrollo de proyectos, la logstica y la
produccin.
DESARROLLO
Ms tarde, la ventaja competitiva fueron los
costos y la gerencia de operaciones tuvo que
ver con las tcnicas productividad, la
investigacin operativa y la contabilidad
analtica.
En la medida que el nmero de industrias
creci y los medios de comunicacin se
desarrollaban, la competencia y la lucha por
el cliente lo llevaron a la calidad total.
DESARROLLO
El comercio electrnico, el dinero virtual
y la competencia global lo condujeron
hacia la gestin de la innovacin y a la
reestructuracin organizacional.
Las nuevas formas organizativas, el
nuevo mbito laboral lo han llevado a
un nuevo rol y funcin: la gestin del
conocimiento.
LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Segn Alberto Salked, la gerencia de
operaciones ha cambiado de nombre y de
funcin: Vicepresident of Customer
Knowledge, encargado de la gestin del
conocimiento y supervisin de las
estrategias comerciales.
Y es que hoy el cliente debe estar en el
centro de nuestra atencin y conocerlo
ms que la competencia es la mejor
ventaja competitiva.
LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
El gerente de operaciones de hoy, posee
mltiples herramientas de gestin, que le
permiten entre otras cosas simular escenarios
y pronosticar con bastante certeza como
afecta cada variable en el campo de batalla
comercial.
De all que se ha convertido en el gran
supervisor de las acciones estratgicas de la
organizacin.
LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
El conocer al cliente, como acta e interacta
frente a nuestra Organizacin y al entorno, es
la mayor ventaja competitiva.
El Gerente general tiene por rol el determinar
las polticas generales, definir la meta y los
objetivos estratgicos, as como las
atribuciones y lmitaciones de la lnea de
fuego.
LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
El Gerente general delega en el gerente
de operaciones (VCK), la definicin del
objeto estratgico, la supervisin de las
acciones estratgicas y control de la
logstica resultante, as como el rol de la
confeccin del sistema del e-business
intelligence de la organizacin o gestin
del conocimiento.
METODOLOGIA
La gestin del conocimiento tiene varios
frentes, que deben ser tratados de
manera diferente:
El frente interno o de la lnea de fuego.
El frente externo, compuesto por clientes
tangibles y clientes intangibles.
El e-business intelligence
EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
Es un sistema que nos permite actuar y
tomar decisiones en forma inteligente,
mediante la seguridad que nos ofrece el
llegar a comprender el comportamiento del
cliente y saber interactuar con el.
Conseguir un cliente nuevo nos cuesta 5 a 10
veces ms que crecer con los que poseemos
y al mismo tiempo perder uno nos cuesta
entre 20 a 50 veces ms.
EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
La base del e-business intelligenge es la
confeccin de una inmensa base de
datos multimatricial.
El CRM utiliza la segmentacin de los
clientes con tres objetivos:
Adquisicin de nuevos clientes
Desarrollo de clientes existentes.
Retencin de clientes

EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
El e-business intelligence, busca mediante
una segmentacin atomizada (segmentos y
micro segmentos) llegar a lo que se
denomina como Mrketing horizontal, que
mediante el cruce de informacin en
mltiple matrices de informacin nos
permitan conocer el comportamiento de los
clientes de tal modo que podamos
interactuar e influenciar sus decisiones
creciendo mutuamente.
EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
Hoy en da las cuatro grandes
preocupaciones de los CEOS son el
Relationship Market, el Supply Chain, el
e-Commerce y el problema financiero.
De all la gran necesidad de contar con
una herramienta efectiva que nos
permita salvaguardar todas y cada una
de las operaciones de la organizacin.
EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
La confeccin de esta gran base de datos que
nos permitir saber lo que pasa, donde pasa
y por que pasa en nuestra organizacin es
ardua y empieza por:
Definir las reas transaccionales y
operacionales de la organizacin.
Definir la rentabilidad por producto, servicio,
lnea, aporte econmico y riesgos.


EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
Elaborar Matrices multifuncionales que
nos permitan analizar entre otros
factores: los Financieros, los
Econmicos y los de censo.
Establecer las formas o medios de
comunicacin.

EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
Modelamiento de la informacin, en
otras palabras, los requerimientos de
informacin que nos permitan pasar de
la asimilacin a la evaluacin, cambio y
adopcin del sistema.
Llegando as a obtener el llamado
Banking data warehouse model o
representacin del modelo de negocio.



EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
De esta representacin Lgica podemos
pasar al nivel fsico.
Conceptualizar las reas, definir niveles
lgicos y precisar los niveles fsicos
necesarios para poner en marcha la
base de datos
EL e-BUSINESS INTELLIGENCE
El paso siguiente consiste en desagregar la
base matricial en micro segmentos, referidos
a otras variables tales como: Tiempo
Cuentas Producto etc.
Teniendo mucho cuidado con el fenmeno de
la agregacin (En un bosque con muchos
rboles corremos el riesgo de perdernos.

EL FRENTE INTERNO O DE LA
LINEA DE FUEGO
Las nuevas organizaciones, de tipo
matricial, horizontales e invertidas, con
caractersticas obligatorias de unicidad,
flexibilidad y dinamismo, con
enquistada cultura organizacional que le
permite el trabajo en equipos pequeos
y multidisciplinarios para afrontar el
reto de la globalizacin, requieren de
por si un tratamiento muy especial.
EL FRENTE INTERNO O DE LA
LINEA DE FUEGO
Los equipos estn constituidos para
afrontar retos constantes y diversos en su
trato y conocimiento del cliente.
La transmisin del conocimiento y el acopio
de experiencias pasa por ciertas
condiciones
El orgullo de pertenencia.
El orgullo de sus logros
La cooperacin y renuncia al egosmo para
compartir conocimientos
EL FRENTE INTERNO O DE LA
LINEA DE FUEGO
Se debe difundir el uso de los beneficios de
la experimentacin adaptativa ( aprendizaje
continuo, desarrollo de nuevas estrategias
etc...).
Para ello el rol del gerente de operaciones y
su equipo, es asimilar el cmulo total de la
informacin generada en la lnea de fuego y
difundirla en abstractos de fcil comprensin
a travs de un sistema de informacin que a
la vez que difunde, monitoree y evale el
conocimiento generado.


EL FRENTE INTERNO O DE LA
LINEA DE FUEGO
La Gestin del conocimiento, parte de la
confeccin de las matrices que darn origen a
la gran base de datos que constituyen el e-
business intelligence de la empresa.
Es en base a esta gran matriz de datos que
se nutre el conocimiento de la organizacin
logrado por el grado de comprensin del
cliente.
EL FRENTE EXTERNO
El frente externo est referido al entorno
intangible del comercio electrnico.
El e-business intelligence, est constituido
por una gigantesca base de datos, que
generalmente se adquiere como servicio a
las grandes compaas poseedoras de
clientes potenciales, obtenidos y
mantenidos mediante servicios gratuitos de
toda forma imaginable de comunicacin y
transacciones electrnicas.
EL FRENTE EXTERNO
El comercio electrnico, est creciendo
cada da ms a costa del comercio
tangible.
Si bien el potencial es enorme, las
dificultades de manejar la informacin de
esta inmensa base de datos es mucho ms
difcil.
EL FRENTE EXTERNO
Se espera en un futuro cercano poder
llegar a una estratificacin lo
suficientemente fina como para poder
manejarla en forma ms efectiva.
El problema de ser un servicio global,
radica en que los costos son demasiado
altos como para que una organizacin
en particular, pueda justificarlo.
EL FRENTE EXTERNO
El otro gran problema es que dicha
informacin no es exclusiva, ya que el
servicio puede ser contratado por
nuestra competencia por igual.

administracin del
conocimiento
La administracin del
conocimiento implica la
conversin del
conocimiento tcito (el
que sabe un trabajador
especfico) en explcito
(conocimiento
documentado y replicable)
para convertirlo en un
activo estratgico de la
organizacin.

Conceptos Preliminares
Aprendizaje y Conocimiento
Antes
Sin Conocimiento
Despus
Con Conocimiento
Aprendizaje
El Aprendizaje <> Proceso. El Conocimiento <> Estado.
El Aprendizaje es el medio de lograr Conocimiento.
1. Experiencias
Concretas
(EC)
3. Conceptuar y
Abstraer
(CA)
2. Evaluar y
Reflexionar

(ER)
Procesos Cclicos de este tipo estn presentes en todo momento de
nuestras vidas. No siempre se realizan de modo consciente.
Al hacerlo de modo consciente se puede gestionar y optimizar
Modelo del Ciclo de Aprendizaje
Modelo del Ciclo de Aprendizaje*
* Adaptacin de M+S a partir
de trabajos del siclogo Richard Kolb
1. Percibir resultados
de Experiencias
Concretas (EC)
Actitud Clave:
Apertura mental para captar todos los detalles posibles
2. Evaluar y
Reflexionar (ER)
Actitud Clave:
Detenerse y Buscar la mayor cantidad de ideas y relaciones
Modelo del Ciclo de Aprendizaje
Fase 2 : Evaluar y Reflexionar
3. Conceptuar y
Abstraer (CA)
Actitud Clave :
Buscar conclusiones con la menor cantidad de ideas: Sintetizar
Modelo del Ciclo de Aprendizaje
Fase 3 : Conceptuar y Abstraer
2.. En los
ltimos das,
que hice.....
BIEN MAL
2. Evaluar y Reflexionar (ER)
Modelo del Ciclo de Aprendizaje
Relacionando el ejercicio con el modelo
1. Mis acciones
en en el mundo
real
1. Experiencias Concretas (EC)
3.. La prxima
vez, que hara
diferente
(para mejorar)
3. Conceptuar y Abstraer (CA)
T

i
e

m

p

o
1. Aplicar el Conocimiento
logrado a nuevas
situaciones y Percibir
nuevos resultados
de Experiencias
Concretas (EC)
Modelo del Ciclo de Aprendizaje
Cerrar el Ciclo = Repetir Fase 1
Manera bsica de obtener Conocimiento
La Fase 3 es el momento de
iluminacin
El nivel bsico de conocimiento se logra en la Fase CA :
Conceptuar y Abstraer, al lograr las conclusiones o generalizaciones .
EC
CA ER
El aprendizaje se consolida al cerrar el ciclo, al aplicar lo
aprendido en nuevas situaciones reales.
EC
CA ER
Manera bsica de obtener Conocimiento
Para internalizar, aplicar lo aprendido
El aprendizaje se profundiza al proseguir con ciclos adicionales.
EC
CA ER
EC
CA ER
EC
CA ER
Manera bsica de obtener Conocimiento
Para profundizar, seguir Iterando
Tanto para Individuos.. . Como para Organizaciones
Los intereses especficos (sea Objetivos Estratgicos o
Metas individuales) determinan que ciclos cerramos....
EC EC
CA ER
EC
ER
EC
CA ER
Manera bsica de obtener Conocimiento
Para internalizar, aplicar lo aprendido
Tanto para Individuos.. . Como para Organizaciones
...Los intereses especficos determinan que ciclos
continuamos iterando
Aprendizaje y Organizaciones
Como en todo inicio : clarificar objetivos
EC
CA ER
EC
CA ER
EC
CA ER
EC
CA ER
EC
CA ER
EC
CA ER
Podemos ahorrarnos ciclos previos al apoyarnos en otros.
EC
CA ER
EC
CA ER
2. Son
transferidas
verbalmente, va
documentacin, o
por observacin
3. El proceso de
transferencia pasa
a ser una
situacin EC
1. Las
conceptualizaciones
logradas por otra
persona

Aprendizaje y Organizaciones
Gestin del Conocimiento =
Gestin de Ciclos y Transferencias
Decidir y formalizar QUE Transferencias se dan y COMO.
Decidir y formalizar QUE Ciclos se cierran y COMO.
Transferencias : Factor Crtico => CULTURA DE COMPARTIR
Ciclos : Factor Crtico => POLITICAS Y HERRAMIENTAS

Aprendizaje y Organizaciones
Gestin del Conocimiento =
Gestin de Ciclos y Transferencias
Aplicando en la prctica el KM
En el QUE :
Objetivos y Prioridades
Desarrollo de Productos
Inteligencia Competitiva
Nuevas tcnicas Ventas
Rediseo de Procesos
Introduccin de nuevas tecnologas
Procesos especializados en general
etc .


Partir de los Objetivos Organizacionales e Identificar
donde el KM brindara mejores beneficios.
Ejemplos :


Aplicando en la prctica el KM
En el COMO :
Polticas, Herramientas, Cultura
Brainstorming
Estructura de Roles
Knowledge Bases
Enfoque Problema-Solucin
Proyectos Piloto
Prototipos
Focus Group
Reuniones de Cierre de Ciclo.
Para implantar esta Herramientas y lograr que realmente se usen..
Es necesario definicin de Polticas firmes (Normalizacin) y un
cambio Cultural que propicie el compartir y la Adaptacin al Cambio
Ejemplos de Herramientas
(Metodolgicas y Tecnolgicas) :
Aplicando en la prctica el KM
Herramientas Bsicas :
Reuniones, Documentacin y Normalizacin
1. El conocimiento ms valioso reside en la
mente de las personas
2. Mediante reuniones se acelera la
transferencia, el cierre de ciclos, se propicia la
generacin de ciclos adicionales
3. Mediante documentos (de texto o multimedia)
se complementa la transferencia y se propicia el
cierre de ciclos
4. Mediante la normalizacin de reuniones y de
documentacin, se facilita el compartir y
colaborar, adems de apoyar 2 y 3
Caso Ejemplo:
Aplicacin a Desarrollo de Productos
(Hay analogas con Desarrollo de
Proyectos)
Transferencia : Factor Crtico => Cultura de COMPARTIR
Ciclos : Factor Crtico => Cultura de PLANIFICAR Y CONTROLAR

Aplicacin a Desarrollo de Productos
Algunas pautas
Base : Un Proceso formal o Metodologa mnima
Existen diferentes enfoques
Un elemento unificador y comn : Fases
Usualmente estas Fases implican Iteraciones
Buscar Cerrar Ciclos por cada Fase
Buscar Cerrar Ciclos por cada Iteracin
Herramientas bsicas de Cierre :
Documentacin y Reuniones

Aplicacin a Desarrollo de Productos
Documentacin
Ser almacenada en una Knowledge Base (KB)
Todos los involucrados tendrn acceso
La estructura de la KB : Proyecto-Fases
El contenido de la KB : Documentos
Ejemplos de Documentos:
Hoja de Estrategias de Marketing
Informe de Definicin del Proyecto
Especificacin de Mercado-Necesidades
Perfil del Producto
Especificaciones del Prototipo versin N.N
Actas de Reunin ..

Aplicacin a Desarrollo de Productos
Reuniones
Son las que producen la mejor Documentacin
Definidas en funcin de las Fases
Establecidas formalmente
Ejemplos de Reuniones :
Lanzamiento del Proyecto
Brainstorming de Mercado-Necesidades
Brainstorming de Especificaciones del producto
Presentacin del Prototipo inicial
Revisiones del Prototipo
Presentacin del informacin promocional .

Conceptos Complementarios
Apuntes varios por desarrollar...
Antes de implantar prcticas de KM se necesita:
Iniciativas para hacer un Cambio Cultural
Talleres de entrenamiento en Conceptos de KM

La Cultura se cambia mediante:
a) Sistema de Incentivos (Premios y Castigos)
b) Ejemplo de la Alta Gerencia o Jefes

Los Talleres de entrenamiento son slo el inicio
Se necesita proseguir aplicando KM para lograr KM
Los participantes deben ser Voluntarios