GESTO DA QUALIDADE

Professor Gilberto
2014-2
Parte 01
Gesto da Qualidade
Carga horria: 60 horas
Objetivo Geral:
Introduzir os conceitos relativos aos mtodos e processos
da gesto da qualidade.
Ementa:
Introduo: desenvolvimento histrico da qualidade; papel
estratgico; objetivos da produo.
Qualidade: tecnologia de processo; controle do sistema de
produo; planejamento e controle da qualidade;
administrao da qualidade; desafios da produo.
Bibliografia Bsica:
SILVA, R. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson,
2008.
ALVAREZ, M. E. B. Gesto de qualidade, produo e
operaes. So Paulo: Atlas, 2010.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo
japons). 8.ed., INDG Tecs, 2004.
Histrico da Qualidade
Na Idade da Pedra o machado tinha qualidade, hoje
antiguidade!
O cdigo de Hamurabi (2150 a.C.) se referia solidez das
edificaes.
O conceito de qualidade evoluiu.
A qualidade virou exigncia.
Qualidade entregar o produto previsto, na data marcada,
conforme o especificado no contrato e de acordo com a ISO
9000.
Qualidade superar as expectativas dos clientes!
Dimenses da Qualidade
O conceito de qualidade envolve mltiplas dimenses e sua
compreenso aumenta a competitividade do produto.
As dimenses da qualidade:
Desempenho: refere-se s caractersticas primrias de um
produto. Por exemplo, para um automvel destaca-se a
relao peso/potncia.
Caractersticas secundrias: so os adicionais e os
detalhes, o suprfluo que valoriza o produto. Por exemplo,
o volante regulvel do automvel.
Confiabilidade: refere-se a probabilidade do produto falhar
em um perodo definido. Um produto considerado confivel
obtm boa vantagem competitiva, pois ainda hoje h
saudosistas do Fusca, pois ele apresentava poucos
problemas de manuteno.
Dimenses da Qualidade
Durabilidade: a vida til de um produto, sendo ligada
confiabilidade e muito valorizada em produtos como
mquinas industriais devido a reduo de manuteno.
Conformidade: o grau em que as peas executadas
correspondem ao projeto, ou seja, fazer certo da primeira
vez, obtendo-se ganhos de produtividade, reduo de
retrabalho e de custos. Assim, nesta dimenso, um Fusca e
uma Ferrari podem ter o mesmo nvel de qualidade.
Atendimento: refere-se velocidade, cortesia e
competncia nos servios de ps-venda. Os consumidores
esto preocupados com o tempo decorrido entre o
problema e a soluo. a dimenso explorada por
empresas que prometem entregar peas de reposio em
qualquer lugar no mundo em 48 horas.
Dimenses da Qualidade
Aparncia: uma dimenso bastante subjetiva e se refere
maneira com que o consumidor enxerga o produto. Pode
ser fundamental, dependendo do mercado visado.
Qualidade percebida: a mais subjetiva das dimenses e
associa-se a uma srie de fatores combinados (aparncia,
robustez, tradio, publicidade, marca e reputao). a
dimenso que se manifesta quando algum olha para um
produto e diz Isso muito bom! explorada em
comerciais como no nenhuma Brastemp.

Geralmente, a empresa trata de uma dimenso por vez, pois
privilegiar uma dimenso significa abrir mo de outra. Se um
automvel tem muitos acessrios provavelmente o ndice de
defeitos ser maior.
Dimenses da Qualidade
H uma relao de compromisso (trade-off) onde se abre mo
de uma coisa em benefcio de outra.
A qualidade deve ser pensada nos seguintes termos:
Quem nosso cliente e que dimenso ele observa em
primeiro lugar?
Em quais dimenses da qualidade somos realmente bons?
Em quais dimenses somos melhores que nossos
concorrentes?
Como se posiciona nosso produto em relao s dimenses
em comparao aos nossos concorrentes regionais,
mundiais?
Investir nos pontos fortes mais rentvel que remediar pontos
fracos.
As dimenses de qualidade permitem encontrar o nicho de
mercado onde a empresa ir se destacar no ambiente
competitivo.
Requisitos da Qualidade
Garantia da qualidade da matria-prima
Certificado de origem (rastreabilidade);
Capacitao dos fornecedores (parceiros);
Porcelana chinesa (caulim).

Garantia da qualidade do processo
Garantia da qualidade de cada uma das etapas do
processo;
Controle de cada etapa do processo produtivo;
Melhoria contnua;
Definio de metas para a reduo de perdas;
TPM Manuteno Preventiva Total (ferramenta de gesto);
Relao custo versus benefcio.
Requisitos da Qualidade
Capacitao dos recursos humanos:
Treinamento sobre Ferramentas da Qualidade;
Operador otimiza a coleta de dados: gabarito x paqumetro;
Operador tem acesso imediato aos resultados da anlise;
Operador ajusta a mquina sob sua responsabilidade.

Participao dos trabalhadores, pois vivenciam o processo
produtivo e auxiliam na elaborao Controle de Qualidade:
Operador valorizado participante, pois conhece variveis
como rudo da mquina ou cheiro da tinta.

Ouvir a voz do mercado:
Percepo do consumidor sobre a qualidade do produto;
Brastemp, violino Stradivarius e piano Steinway.
Requisitos da Qualidade
Paqumetro digital ligado ao computador, registra a leitura e apresenta a
carta de controle no monitor, dispensando a necessidade de levar a pea
ao Laboratrio de Controle de Qualidade para realizar a medio.
Gabarito em plstico apresenta baixa preciso e est sujeito a
deformaes mecnicas, trmicas e desgaste.
Controle da Qualidade
Concorrncia Custos

Produtividade (aumenta lucro)

Confiabilidade (aumenta lucro)

Controle da Qualidade

O preo definido pelo mercado
Preo = Custo + Lucro
A concorrncia leva ao controle de qualidade
O controle de qualidade diminui as perdas (custo),
aumentando os lucros
Evoluo do Controle da Qualidade
1
a
fase: Inspeo Final
Verifica somente o produto pronto (pea por pea)
Passa ou No Passa (condena a pea)
Retrabalho (No Passa)
Rejeito (No Passa)
Encontra o defeito, mas no produz qualidade
No corrige o problema
Garante intercambiabilidade das peas
Inspeo Final
O calibre passa/no passa um instrumento de
inspeo usado para verificar a tolerncia de uma
pea, assegurando a intercambialidade entre elas.
O calibre de medio no apresenta um valor
numrico, mas indica se a pea est dentro da
tolerncia e pode ser utilizada ou de no (retrabalho
ou descarte).
O osciloscpio um instrumento de medida que
cria um grfico bidimensional visvel de uma ou
mais diferenas de potencial.
O eixo horizontal normalmente representa o tempo,
tornando o instrumento til para mostrar sinais
peridicos. O eixo vertical comumente mostra a
tenso.
O grfico construdo por um ponto que varre
periodicamente a tela da esquerda para a direita.
2
a
fase: Controle Estatstico de Processo
Controla o produto
Avalia o produto em cada etapa
Usa ferramentas estatsticas (CEP)
Rejeito prematuro (reduz perdas)
Departamento especializado faz a inspeo da qualidade
nfase na identificao de defeitos
Analisa amostras e condena o lote
Ajusta a produo (produz qualidade)
Usa as Ferramentas da Qualidade
Evoluo do Controle da Qualidade
3
a
fase: Qualidade Total
Todo processo produtivo controlado (da seleo da
matria-prima at o descarte final do produto)
nfase na preveno de defeitos
Pensa no produto
Como melhorar o produto?
Melhoria contnua
Qualidade garantida
ISO 9000 Qualidade total
Evoluo do Controle da Qualidade
Controle Estatstico do Processo
Para se fazer qualidade no basta a inspeo final do
produto, deve-se controlar cada posto de trabalho, evitando
que itens defeituosos continuem em produo e gerem
custos da m qualidade.
Para controlar o processo com eficincia possvel utilizar o
Controle Estatstico de Processos (CEP).
O CEP pode ser definido como um mtodo preventivo de
comparao contnua entre os resultados do processo com
um padro, identificando, a partir de dados estatsticos, as
tendncias para variaes significativas que devem ser
controladas e reduzidas gradativamente.
CEP o conjunto de tcnicas utilizadas para o controle da
qualidade do produto durante cada etapa da produo.
Controle Estatstico do Processo
No existem dois produtos exatamente iguais, pois sempre
h diferenas, embora algumas sejam tolerveis.
Tolerncia a variao permissvel da dimenso de uma
pea, dada pela diferena entre suas dimenses mxima e
mnima.
As causas das variaes no processo podem ser divididas
em dois grandes grupos:
Causas comuns (aleatrias): so fontes de variaes
inerentes ao processo sob controle estatstico, sendo difceis
de identificar, mas que juntas criam frequentes variaes
dimensionais.
Exemplo: mudanas na temperatura ou umidade.
Causas especiais: so fontes de grandes variaes, sendo
fceis de identificar, tornando o processo fora do controle.
Exemplo: desgaste anormal da ferramenta de corte devido
a falta de manuteno ou operador inexperiente.
Controle Estatstico do Processo
Processo com controle estatstico:
As variaes so controladas;
Permite prever o que ser produzido adiante;
Tm-se maior homogeneidade entre os itens produzidos;
Detecta-se a possibilidade de falhas (manuteno
preventiva);
O operador o responsvel pela qualidade;
PROCESSO PREVISVEL.

Processo sem controle estatstico:
As variaes no so controladas;
No possvel prever a produo futura (estoque);
No h homogeneidade entre os itens;
No h como prever falhas;
O operador apenas opera a mquina;
PROCESSO NO PREVISVEL.
O CEP utiliza as chamadas Ferramentas Bsicas da
Qualidade que um conjunto de tcnicas utilizadas no
diagnstico de problemas de qualidade.
As ferramentas so chamadas de bsicas, pois no exigem
treinamento em estatstica e podem ser aplicadas por
qualquer trabalhador.
Ishikawa observou que 95% dos problemas relacionados
qualidade podem ser resolvidos com essas ferramentas.
Embora certas ferramentas sejam conhecidas h anos,
Ishikawa as organizou para aperfeioar o Controle de
Qualidade Industrial na dcada de 1960.
Os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), responsveis
pelos ganhos de qualidade dos produtos japoneses, utilizam
essas ferramentas h dcadas.
Controle Estatstico do Processo
Ferramentas da Qualidade
Um dos objetivos da cultura da qualidade educar o
profissional a confiar menos no feeling e a trabalhar com
dados confiveis.
Informaes corretas modificam o modo de encarar
problemas, pois a soluo por tentativa e erro substituda
por uma anlise sistemtica e uma soluo tcnica.
Porm, trabalhar com dados envolve o uso de ferramentas
adequadas que podem ser divididas em dois grupos:
Ferramentas bsicas de qualidade: fluxograma, folha de
verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito,
grfico de tendncia, histograma, a carta de controle e
grfico de disperso.
Ferramentas auxiliares: brainstorming, tcnica nominal de
grupo, diagramas de apresentao, anlise de foras de
campo, checklist e anlise da capacidade de processos.
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas podem ser usadas isoladamente, mas uma
abordagem conjunta e sistematizada do problema resulta na
melhoria da qualidade e na reduo de custos operacionais.
As ferramentas bsicas da qualidade so:
a) Fluxograma
b) Folha de verificao
c) Grfico de Pareto
d) Diagrama de causa e efeito
e) Grfico de tendncias
f) Histograma
g) Carta de controle
h) Grfico de disperso
O fluxograma um grafo que descreve a sequncia de
atividades de um processo, permitindo a apresentao
grfica e a anlise das atividades envolvidas no processo.
Processo a combinao de pessoas, equipamentos,
matrias-primas e mtodos para gerar produtos ou servios.
Por exemplo, o processo de manufatura de um mvel
envolve marceneiros (pessoas) que usam plainas
(equipamentos) para trabalhar com madeira (matria-prima)
em determinada sequncia de atividades (mtodo).
Os principais smbolos do fluxograma so:
Incio e fim (crculo)
Atividade (retngulo)
Deciso (losango)
Fluxograma
Leia as notas e imprima a mdia do aluno.







Represente o processo de uma engarrafadora automtica de
refrigerantes.
Represente o processo de pesagem de pesca esportiva a
seguir:
Pacu R$ 5,00/kg (mximo 20 kg; multa R$ 5,00/kg)
Pintado R$ 10,00/kg (mximo 15 kg; multa R$ 15,00/kg)
Dourado R$ 15,00/kg (mximo 10 kg; multa R$ 25,00/kg)
Fluxograma
Mapeamento de Processo de Qualidade
O mapa do processo
de qualidade deve
tomar por base o
fluxograma, mas deve
considerar tambm o
layout das mquinas e
equipamentos.
O que medir?
Definio da varivel de controle: dimetro, peso etc.
Como medir?
Descrio do processo de medio.
Com o que medir?
Definio do instrumento de medida: escala, paqumetro
etc.
Onde medir?
Definio do local: linha de produo ou laboratrio.
Quando medir?
Ao fim de uma etapa ou no incio da outra?
Quanto medir?
Quantas peas deve-se medir de cada vez?
Com que preciso medir?
Qual a tolerncia?
Quem vai medir?
Operador ou supervisor de qualidade?
Quanto custa medir?
Pessoal, equipamento e laboratrio.
Mapeamento de Processo de Qualidade
A folha de verificao utilizada para o lanamento do
nmero de ocorrncias de um certo evento, anotando-se o
tipo e a frequncia de cada inconformidade.
Folha de Verificao
A distribuio normal ou Gaussiana permite interpretar
fenmenos estatsticos ao descrever qualquer srie de
ocorrncias em relao varivel de controle.
A distribuio normal descrita por mdia e desvio padro.
O Teorema do Limite Central diz que toda soma de
variveis aleatrias independentes com mdia finita e
varincia limitada aproximadamente normal, desde que o
nmero de termos seja suficientemente grande.
Distribuio Normal
O desvio padro () a medida da
disperso estatstica, ou seja, a
variao em relao mdia.
Um desvio padro baixo indica que os
dados tendem a estar prximos da
mdia; um desvio padro alto indica
que os dados esto dispersos.
Distribuio Normal
O histograma (distribuio de frequncias) a
representao grfica de um conjunto de dados agrupado
em classes uniformes.
Cada classe representada por um retngulo, cuja base
indica o intervalo e a altura representa a frequncia com que
os valores da classe esto presente no conjunto de dados.
O histograma importante indicador da distribuio de
dados.
O histograma considera qualquer medida ou resultado
experimental, respondendo s seguintes questes:
Que tipo de distribuio os dados esto sugerindo?
Como os dados esto localizados?
Os dados so simtricos?
Existem dados que devem ser desconsiderados por
estarem distante dos demais dentro do conjunto?
Como os dados esto dispersos?
Histograma
A construo de um histograma envolve os seguintes passos:
1. Colete os dados
2. Determine a amplitude (A) das amostras coletadas:
A = Maior Valor Menor Valor
3. Determine o nmero de classe:
Tamanho da amostra Nmero de classes
< 50 5 7
50 100 6 10
100 250 7 12
> 250 10 20
4. Defina os intervalos de classe e ordene dados de modo
crescente.
5. Determine as frequncias relativas e construa o
histograma.
Histograma
Coleta de Dados (Valor padro: 80 mm)







Distribuio de Frequncias
Histograma
Usando o Excel obtm-se o seguinte grfico:
Histograma
O Princpio de Pareto estabelece que os problemas podem
ser divididos em duas categorias:
Vitais: representam poucos problemas que resultam em
perdas muito significativas.
Triviais: representam um grande nmero de problemas
que resultam em perdas poucos significativas.

O grfico de Pareto tem como objetivo estabelecer
prioridades na tomada de deciso, a partir de uma abordagem
estatstica, conforme segue:
Dividir o problema em diversos problemas menores;
Priorizar os problemas (vitais e triviais);
Estabelecer metas viveis a serem alcanadas.
Grfico de Pareto
Aes de melhoria
Identificando-se as causas dos problemas vitais possvel
eliminar a maioria das perdas da empresa com poucas aes.

Definio de projetos de melhoria
Em funo do impacto e do nmero de no conformidades
geradas no processo produtivo, realiza-se o segue:
Identificao das principais causas que afetam o processo;
Identificao das principais fontes de custo;
Definio das metas do projeto de melhoria;
Anlise dos custos do projeto;
Identificao da distribuio de recursos por projeto;
Identificao de reas prioritrias para investimento;
Definio do cronograma fsico-financeiro;
Grfico de Pareto
Grfico de Pareto
O grfico de Pareto pode ser construdo conforme segue:
Defina o objetivo da anlise de Pareto (ndice de rejeitos; por
tipo de defeito; itens defeituosos, reclamaes, acidentes,
paradas de produo etc.);
Estratifique o problema (rejeitos por custo, turno, mquina,
operador);
Estabelea o mtodo e o perodo de coleta de dados;
Registre o total de vezes que cada categoria foi observada e
o nmero total de observaes (folha de verificao);
Organize os dados em ordem decrescente de quantidade;
Calcule a porcentagem acumulada;
Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo
horizontal e vertical;
Construa a curva da porcentagem acumulada.

O grfico de Pareto usado quando necessrio destacar a
importncia relativa de uma certa categoria em um problema,
no sentido de:
a) Identificar as causas vitais de um problema;
b) Escolher o ponto de partida para a soluo do problema;
c) Avaliar o progresso de um processo.
Construo do Grfico de Pareto
Exemplo de Folha de Verificao
Classes em ordem decrescente e frequncia acumulada
Calcule a frequncia relativa (Fr) e acumulada (Fa) para
cada categoria:
F
r
= Nmero de ocorrncia na categoria . 100
Nmero total de ocorrncias

Trace dois eixos verticais
Lado esquerdo: de 0 at o total da coluna de frequncia
Lado direito: de 0 a 100%
Divida o eixo horizontal em um nmero de intervalos igual ao
nmero de categorias
Construa um grfico de barras usando a escala do lado
esquerdo
Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados de cada categoria no lado direito da categoria e
ligue os pontos
Construo do Grfico de Pareto
Construo do Grfico de Pareto
Se a categoria outros apresentar uma frequncia elevada,
torna-se necessrio dividir em outras categorias;
A comparao do Grfico de Pareto antes com o depois
permite a avaliao do impacto das mudanas efetuadas no
processo (PDCA);
O Grfico de Pareto permite o desdobramento do problema
inicial em problemas menores e mais especficos, permitindo
a priorizao das aes de melhoria e o estabelecimento de
metas viveis;
Quando um problema vital solucionado e a categoria
principal (parafuso solto no grfico) torna-se secundria,
ento aplica-se a mesma metodologia para a nova
categoria principal at atingir as metas desejadas.
Construo do Grfico de Pareto
Grfico de Pareto Ponderado
No Grfico de Pareto voltado para defeitos, pode-se
ponderar a frequncia dos defeitos pela criticidade e custo
dos defeitos:
Frequncia x custo unitrio do defeito x criticidade

Quando o Pareto for para causas, pode-se ponderar pela
probabilidade de ser a causa principal e a facilidade de
atuao
Probabilidade de ser a causa principal x facilidade de
atuao

Probabilidade de ser causa principal do problema:
10: Muito provvel
5: Moderadamente provvel
1: Pouco provvel

Facilidade de atuao:
1:difcil de atuar
5: moderado de atuar
10: fcil de atuar
Assim, possvel encontra a causa vital.
Grfico de Pareto Ponderado
Pro
b
Atu
a.
Pri.
Mq escova desgastada 9 10 90
Mt m inclinao da escova 9 10 90
Mt mal posicionamento da palmilha 9 10 90
Mo no manter escova afiada 9 10 90
Mp ondulao das plantas do
infranque
9 9 81
Mo Sola descentralizada 7 8 56
Mo gabarito torcado 5 10 50
Mo troca de operador 6 8 48
Me carimbao trocada da largura
da sola
9 5 45
Mp irregularidade na maciez do
couro
9 5 45
Mo Mal riscada 5 9 45
Mt sentido da asperao incorreto 3 10 30
Ma falta de espao posto trabalho 2 9 18
Mp diferena na sola injetada 3 5 15
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe foi
desenvolvido pelo Dr. Kaoru Ishikawa (Tquio, 1943).
No diagrama, grupos bsicos de causas so desdobrados
at o nvel de detalhe necessrio soluo do problema.
Os grupos bsicos so definidos em funo do tipo de
problema que est sendo analisado.
Para problemas de natureza operacional, sugere-se os
seguintes grupos bsicos:
Mquinas;
Materiais;
Mo de obra;
Mtodos;
Instalaes (ambiente).
Diagrama de Causa e Efeito
Entre as vantagens do uso desse diagrama em relao a um
levantamento no estruturado das causas, destaca-se:
a) A montagem do diagrama exige a hierarquizao das
causas identificadas, sendo desejvel que ela seja feita pelos
envolvidos com o problema, via brainstorming;
b) Leva conscientizao de que a soluo no trivial
(substituir pessoas, adquirir equipamentos), mas exige uma
abordagem integrada, atacando diversas causas possveis;
c) Conduz a uma pesquisa efetiva das causas, evitando o
desperdcio de esforos com o estudo de aspectos no
relacionados com o problema;
d) Identifica a necessidade de dados para comprovar a
procedncia das possveis causas identificadas, tornando-se
o ponto de partida para o uso de outras ferramentas bsicas;
Diagrama de Causa e Efeito
e) Identifica o nvel de compreenso da equipe sobre o
problema, pois a troca de ideias entre as pessoas envolvidas
e a identificao dos conflitos auxilia no seu entendimento;
f) aplicvel a problemas das mais diversas naturezas.

Grfico de Tendncias
A linha de tendncia acrescentada ao grfico para prever
um comportamento futuro, facilitando a anlise do problema.
A linha de tendncia baseada em uma anlise matemtica,
permitindo estender uma linha de tendncia em um grfico
alm dos dados coletados para prever valores futuros.
Estatstica
A estatstica a cincia que examina a ocorrncia de fatos
(amostras) em dada populao, analisando seu
comportamento em relao a um aspecto especfico como
comprimento ou peso (varivel de controle).
As amostras devem ser coletadas aleatoriamente, em
horrios ou situaes determinadas.
Aps a coleta, os dados so apresentados em grficos para
facilitar a visualizao.

Carta de controle
O grfico constitudo de cinco linhas independentes,
conforme segue:
- LSE: Limite Superior Especificado;
- LSC: Limite Superior de Controle;
- Mdia das leituras com a leitura das amostras coletadas
(linha azul);
- LIC: Limite Inferior de Controle
- LIE: Limite Inferior Especificado;

A carta de controle usada para analisar as amostras de
modo independente, permitindo a ao direta no problema ao
ser percebida uma variao no processo.
Carta de Controle
Carta de Controle
Se a varivel de controle da amostra estiver entre o Limite
Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle
(LIC), obtidos estatisticamente atravs do desvio padro, o
processo est sob controle.
Caso contrrio, h necessidade de ajustes no processo.
Carta de Controle
As caractersticas de um produto resultam do processo
produtivo.
Para alterar suas caractersticas necessrio alterar o
processo.
Para que tais alteraes sejam implementadas, gerando os
resultados esperados, o processo deve estar sob controle.
Para colocar um processo sob controle, necessrio
analisar todos os desvios significativos, identificando
claramente suas causas e solues.
O processo sob controle apresenta, apenas, variaes
eventuais, no sistemticas ou aleatrias, necessitando de
comparaes com um padro de desempenho.
A anlise do comportamento do processo desenvolvido
com apoio do Controle Estatstico de Processos (CEP).
Carta de Controle
Etapas para a construo da carta de controle:
Coletar periodicamente uma amostra;
Calcular a mdia (X) e amplitude (R);
Lanar no grfico;
Analisar o comportamento sistemtico (no aleatrio);
Determinar os limites de controle inferior e superior,
considerando uma distribuio normal.

Com a carta de controle possvel acompanhar o
comportamento do processo e documentar a sua
variabilidade para anlise e correo das causas do
problema, juntamente com as demais Ferramentas da
Qualidade.
Grfico de Disperso
O grfico de disperso permite visualizar a correlao entre
duas grandezas que poder:
a) inexistir: no possvel identificar qualquer tipo de
comportamento tpico no grfico;
b) caracterizar-se como uma correlao linear: os pontos
tendero a se distribuir ao longo de uma reta;
c) caracterizar-se como uma correlao no linear: os pontos
tendero a se distribuir ao longo de uma curva, ou de vrias
curvas similares que se repetem periodicamente;
d) caracterizar outras distribuies, como agrupamentos bem
delimitados.
Grfico de Disperso
O grfico de disperso mostra se h uma relao de
dependncia entre duas variveis quaisquer, ou seja, se o
comportamento de uma varivel influencia o comportamento
da outra.
Usa-se o grfico de disperso para:
Confirmar a dependncia entre duas variveis;
Identificar a intensidade da relao de duas variveis;
Corroborar com a anlise do diagrama de causa e efeito.

Para construir o diagrama de disperso necessrio:
Coletar dados a ser correlacionados (de 25 a 100 pares);
Desenhar no eixo horizontal com os valores da varivel
causa e o eixo vertical com a varivel efeito;
Marcar cada par de ponto no grfico.
Grfico de Disperso
O tipo e a intensidade da relao indicada pela direo e
pela espessura do grupamento de pontos do grfico.
A correlao pode ser positiva, constante, negativa ou nula.
Correlao Positiva: um aumento em X resulta num aumento em Y como em
treinamento x desempenho.
Correlao Negativa: um aumento em X resulta numa reduo em Y como em
vendas x estoque.
Correlao Constante: um aumento em X no influencia no resultado de Y como
volume de gua x qualidade da gua;
Correlao Nula: X pode aumentar ou diminuir e Y no sofre nenhuma mudana
como em ocupao de mquinas x nveis de defeito.