Gabriela Carbonell

Planificacin:
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" .

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organizacin har para alcanzar sus objetivos

"Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan.

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin.

"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que
hacerlo, y cmo deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.

"Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
al estado final deseado.

"Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin
para lograr el objetivo. Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.

La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos
que pueden influir en el logro de los objetivos".

Planificacin:
En sntesis;
Es un proceso metdico diseado para obtener un
objetivo, el cual involucra la toma de decisiones, y
debe ser diseado de manera flexible y adaptable a
situaciones imprevistas (recursos, medio ambiente,
etc).
Etapas:
Ventajas de la Planificacin:
Ahorra Tiempo.
Propicia el crecimiento empresarial
Crea hbitos y estrategias de orden.
Reduce las perdidas, establece y crea metas.
Cumple con compromisos adquiridos.
Reduce al mnimo los riesgos.
Permite ir en la direccin correcta.
Visualiza amenazas y oportunidades.
Uso racional de los recursos.
Secuencia efectiva.
Identifica problemas y potencialidades.

Desventajas de la
Planificacin:
Es limitada.
Alto costo.
Demora respuestas instantneas (casos de emergencia).
Usos de la Planificacin:
Construccin.
Salud.
Escogencias de carreras.
Control de equipos, materiales y mano de obra.
Fuerzas del estado.
Tipos de Planificacin:
Estratgica:
Es un proceso continuo y sistmico que relaciona el futuro con
las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se
expresa en la formulacin de un conjunto de planes
interrelacionados.Tiene las siguientes caractersticas:



Permite establecer claramente la misin y valores de la
organizacin, como principio rector.
Tiene su origen en el mbito empresarial y surge como fuente de
consolidacin de la llamada Planificacin Tradicional.
Es un proceso cclico, permanente, participativo e interactivo.
Su centro prctico es la coyuntura, y se refiere al clculo que
precede y preside la accin.
Se centra ms en el logro de metas y objetivos que en seguir
normas y reglamentos.
Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema
complejo.
Descansa en la formulacin de tres tipos de planes fundamentales
como son los planes estratgicos de largo plazo; los programas a
mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.
Tipos de Planificacin:
Operativa:
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
de operaciones. Entre sus caractersticas estn:


Se da dentro de los lineamientos de la planificacin estratgica
y la planificacin tctica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
Trata con actividades normales programables.
Se maneja informacin interna y externa.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Cubre perodos cortos.
Est orientada hacia la administracin de recursos.
Sus parmetros principales son la efectividad y la eficiencia.
Conceptos
Proyecto: Un proyecto es un conjunto articulado y coherente de
actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo
una metodologa definida, para lo cual precisa de un equipo de
personas idneas, as como de otros recursos cuantificados en
forma de presupuesto, que prev el logro de determinados resultados
sin contravenir las normas y buenas prcticas establecidas, y cuya
programacin en el tiempo responde a un cronograma con una
duracin limitada.
Conceptos
Gestin de proyectos: La gestin de proyectos es el proceso
por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un
proyecto, con un costo mnimo y dentro del perodo de tiempo
del proyecto.

Causas de proyectos fallidos por la gestin de proyecto: esto
puede ser por una mala gestin y direccin del proyecto.
Adems existen una serie de factores que pueden hacer que el
proyecto sea mal evaluado, entre estas estn:

Necesidades no satisfechas o no identificadas
Cambio no controlado del mbito del proyecto
Exceso de costo.
Retrasos en la entrega.



Conceptos
Planificacin de las tareas de proyecto y seleccin del
equipo de proyectos:
As ha de planificarse cada una de las tareas requeridas
para completar el proyecto:

Cunto tiempo se requerir?

Cuntas personas sern necesarias?

Cunto costara la tarea?

Qu tareas deben terminarse antes de empezar otras?

Pueden solaparse algunas de ellas?

Estas son cuestiones propias de la planificacin. Algunas de
ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT.
Conceptos
Actividad: Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

Lista de actividades: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se
recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin
de un proyecto.

Evento: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados
que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de
las actividades que intervienen en el proyecto.

PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin
y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la
dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a
realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el
control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo,
PERT es mejor opcin que CPM.

CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del
camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de
redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y
controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.

Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y
significan las actividades en el proyecto.

Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo,
por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el
camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el
camino crtico de la red del proyecto.

Conceptos
Conceptos
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas
prioridades inmediatas.

Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas,
donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado
proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.

Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de
red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se
les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar
redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio
de una lnea punteada.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.

Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que
el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una
distribucin beta unimodal.
Conceptos
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que
tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que
se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado
con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables,
utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado: TE = (a+4m+b)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad
si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una
actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al
tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para
terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
Conceptos
Herramientas y tcnicas de gestin de proyectos
Grficos PERT:

PERT, que significa Proyect o Program Evaluation and Rewiev
Technique (Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos o
programas), fue desarrollado a finales de la dcada de 1950
1959 para planear y controlar los grandes proyectos de
desarrollo armamentstico del ejercito estadounidense. Fue
desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas
de los proyectos cuando se realiza la planificacin de los
mismos. En esencia, PERT es una tcnica de modelos grficos
interrelacionados.

Ayuda a la gestin de proyectos informando tanto de los
acontecimientos favorables como desfavorables que ocurren.
Es un instrumento valioso para la toma de decisiones.

Mtodo de la ruta crtica, fue desarrollado independientemente de
PERT, pero est estrechamente relacionado con ste.
Es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal
entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
los estimados de tiempo para las actividades.
Con CPM los tiempos de las actividades son determinsticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos.
En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distincin de uso
entre PERT y CPM.

CPM:
PERT-CPM
La idea general es mostrar un proyecto en forma grfica y
relacionar sus componentes en tal forma que permita
determinar cuales actividades son cruciales para la finalizacin
del proyecto. Para lograr tal fin los proyectos deben tener las
siguientes caractersticas:
Se deben tener actividades bien definidas y su completacin
debe marcar la finalizacin del proyecto.
Las actividades deben ser independientes en el sentido en
que pueden comenzar, detenerse y conducirse
separadamente dentro de una secuencia dada.
Las actividades deben estar ordenadas en tal forma que una
siga a otra en una secuencia dada.
PERT-CPM
La primera etapa del proceso de PERT-CPM consiste en
identificar todas las actividades asociadas con el proyecto y
sus interrelaciones.
Para aplicar el PERT-CPM a un proyecto se requiere
comprender completamente la estructura y requisito del
mismo. El esfuerzo que se invierta para identificar la
estructura del proyecto es de gran valor para la comprensin
de este.
En particular se deben constatar cuatro preguntas para
empezar el procedimiento de modelaje:
Cules son las actividades que el proyecto requiere?
Cuales son los requisitos de secuenciacin o restricciones de
estas actividades?
Qu actividades pueden desarrollarse simultneamente?
Cules son los tiempos estimados para cada actividad?
Cules y cuantos recursos se requieren para cada actividad?

Antecedentes:
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos, pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con
dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi en proyectos del ao
1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por
diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y
controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de
revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos
de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector
privado.
Al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar
el mantenimiento de proyectos de sus plantas qumicas.

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo.

PERT

Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimados.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

Diferencias
CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio
de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Usos:

En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de
proyectos que contemplen:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construccin de plantas, edificios, y carreteras.
Diseo de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Diseo y control de epidemias,
y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin
adecuada. (Ventas, Auditorias, Carreras Universitarias, censos, etc.)

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a aquellos proyectos
que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto:

1. Sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.

Usos:

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar
sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los
programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.
Ventajas:
Desventajas:
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio.
En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los
nmeros pueden ser solamente una conjetura.
En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el
tiempo puede haber diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una
distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la
distribucin real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que
la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto
es igual que el de la trayectoria crtica.
Otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan
sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo
previsto de la terminacin del proyecto.

Definir el proyecto en trmino de
actividades y eventos.
Construir un diagrama de redes,
mostrando las relaciones entre ellos.
Desarrollar una cotizacin del tiempo de
cada actividad.
Calcular el tiempo para cada camino en
la red.
Asignar recursos para garantizar el logro
ptimo de los objetivos.
Pasos para la implantacin:
Diagrama de Gantt:
Es un diagrama o grfica de barras que se cuando es necesario representar
la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta
de grficis de tiempos, ya que son fciles de aprender. Estos resultan bastante
eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque
grfico.

Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza
una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como
estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal
incluye fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin
de las tareas.

Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas.
Diagrama de Gantt:
A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado
bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Una de las
responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el
avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma
conveniente la planificacin original con el desarrollo real.

En planificacin un grfico de Gantt se usa de la siguiente manera:

Primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse.

A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas
y formulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificacin las reconozca.

Luego se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del
grfico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el
eje horizontal del grfico.

Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose
bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Diagrama de Gantt: