Gestin y control simples

Toma de decisiones por la alta direccin

Reducida
dimensin

Entorno
estable

Negocio
poco
complejo

Gestin y control complejas
Toma de decisiones con influencia de la
direccin intermedia
Gran
dimensin

Entorno
dinmico

Negocio
complejo

Organizacin de las actividades
de la empresa en centros de
decisin
En cada centro de decisin se
sita a una persona en la que se
delega autoridad
Esta es la responsable, en
mayor o menor grado, de las
decisiones y sus consecuencias

MODA?
ENTORNO
TIPO/TAMAO ORGANIZACIN
+
+
CENTRALIZAR
DESCENTRALIZAR
=
SISTEMA
CONTROL
SISTEMA
CONTROL
centralizacin
descentralizacin
se retiene el
control
comunicacin
fluida
consideracin
de informacin
relevante
dispersa
Organizacin de las actividades
de la empresa en centros de
decisin
En cada centro de decisin se
sita a una persona en la que se
delega autoridad
Esta es la responsable, en
mayor o menor grado, de las
decisiones y sus consecuencias

Centros de
responsabilidad
Objeto y
objetivo
Controlabilidad
tcnicas
Centros de coste: el responsable
tiene a su cargo los costes
Centros de ingresos: el responsable
tiene a su cargo los ingresos
Centros de beneficios: el
responsable tiene a su cargo los
ingresos y costes
Centros de inversiones: el
responsable tiene a su cargo
ingresos, costes e inversiones

determinados costes van a ser
controlados por el director general
otros costes van a ser controlados
por diferentes personas a lo largo de
la estructura jerrquica
Ejemplo ministerio de defensa
www.mde.es/Home
Determinados ingresos van a ser
controlados por el director general
otros ingresos van a ser
controlados por diferentes personas a
lo largo de la estructura jerrquica
Ejemplo el corte ingles venta on
line: www.elcorteingles.es
el responsable lo es de algn tipo de
resultado econmico-financiero
su centro va a tener asignados costes e
ingresos
Ejemplo Arcelor
www.ibermatica.com/ibermatica/noticias/2
006/arcelordistribucioniberia
mejor atribucin sobre las
responsabilidades

aprovechar capacidades e
informacin
Saber a quin
preguntar


Saber a quin
culpar
1. examen de las posibilidades de
influencia, directa e indirecta, que
tiene sobre costes, ingresos, etc.
2. pocos dependen nicamente de un
centro en la empresa
3. controlabilidad
objetivos
establecidos
resultados
reales
desviaciones
Comunicacin
Consulta
Participacin
Autonoma
Comunicacin
Consulta
Participacin
Autonoma
Informacin
local
Informacin media
Informacin distante
facilitar una gestin global del
resultado
que sea compatible con una gestin
individual del resultado
resultado: resultado econmico,
contable, fiscal, obtenido o distribuido,
ordinario o extraordinario, etc.
Objetivo: obtener beneficios, creacin
de nuevas lneas de negocio,
substitucin de lneas de productos,
etc.
Medida del rendimiento de las
divisiones
Ingresos
(-) Costes variables
= MARGEN DE CONTRIBUCIN
(-) Costes fijos controlables
= RESULTADO CONTROLABLE
(-) Costes fijos no controlables
= RESULTADO DIRECTO
(+) Resultado directo del resto de divisiones
(-) Costes generales
= RESULTADO NETO
el responsable lo es de algn
tipo de rentabilidad sobre las
inversiones
su centro va a tener asignados
costes, ingresos y activos
ROI = B/I
rotacin ROS
V I
/
B
V
/
V
- C
WC AF
+
Evaluacin versus
planificacin
Director versus centro de
beneficios
+
+
Segmentacin de los
presupuestos
=
Perjuicios del ROI
IR
B
Coste de
capital
-
Medida a corto plazo (ms
flexible que ROI)
Seleccin de activos a incluir
+
+
Valoracin de activos
Medida del Resultado
+
EVA
B (dT)
- Coste de
capital
CENTRO DE
COSTES
CENTRO DE
INGRESOS
CENTRO DE
BENEFICIOS
CENTRO DE
INVERSIN

COSTE
MERCADO
NEGOCIACIN
ADMINISTRADO
COSTE +
MARGEN
REALISTA?
PRECIO -
DESCUENTO
ARBITARIO?
Fijacin de precios de transferencia


Con capacidad
ociosa
Al lmite de la
capacidad
ociosa
Mercado de
referencia
Precios de
mercado -
descuento
Precio de
mercado

Sin mercado
de referencia
Coste

Coste +
margen
Mercedes Asorey. Madrid, www.expansiondirecto.com
Una encuesta realizada por la firma Ernts & Young asegura que las empresas desaprovechan
importantes oportunidades de ahorro fiscal por no tener una buena poltica de precios de transferencia,
aquellos que las filiales deben abonar a las sociedades matrices por sus productos o servicios. El
estudio, que se ha realizado entre distintas sociedades de diferentes pases, asegura que muchas de las
empresas son conscientes de la importancia de los precios de transferencia, puesto que el 85 por ciento
de los directores financieros de las empresas aseguran que los precios de transferencia son el asunto
ms importante en la tributacin internacional. El informe deja de manifiesto que las empresas estn
perdiendo importantes oportunidades por tener una mala estrategia de precios de transferencia, puesto
que no aprovechan todas las posibilidades fiscales de las que podran beneficiarse.Ernst & Young
asegura que slo el 29 por ciento de las matrices tiene en cuenta los precios de transferencia como
parte del plan estratgico corporativo. Adems de esto, las empresas se arriesgan al pago de multas si
no cumplen con la normativa. En este sentido, el estudio manifiesta que dos tercios de las
multinacionales han sufrido alguna inspeccin en los ltimos dos aos.La mitad de las empresas han
realizado alguna fusin o adquisicin en los ltimos dos aos y han aplicado la poltica de precios de
transferencia de la compaa dominante. Respecto a Espaa, el estudio destaca la creciente
preocupacin de los empresarios de sufrir una inspeccin. Aunque slo el 32 por ciento de ellas
considera probable o muy probable que se produzca esta inspeccin en los prximos aos. Sin
embargo, las autoridades fiscales en Espaa siguen concentrando las revisiones de los precios de
transferencia las reas de clientes y en la evaluacin de intangibles, as como en la facturacin y los
servicios dentro del grupo.El informe de Ernst & Young mantiene que no se espera que se corrija esta
regulacin a corto plazo. La encuesta manifiesta tambin que el 32 por ciento de las empresas
espaolas incluyen los precios de transferencia dentro del plan estratgico de actuacin de la entidad.
Bibliografa complementaria
Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007
Contabilidad de costos: Un enfoque
gerencial. Prentice Hall.