Who

Un mtodo de entrevista
Es un mtodo que se basa en la persona y no en las
circunstancias que rodean los acontecimientos
que motivan las conductas


TU PROBLEMA No.1
El problema ac no es de los equipos, es de Quin!

La niera

La contratacin del CEO


Las tcnicas que aprenderemos en el libro, nos ayudarn a
encontrar el correcto quin , para cualquiera que sea la
posicin vacante. El mtodo har la diligencia debida por
usted. Le permitir enfocarse en los candidatos individuales
sin perder de vista la meta organizacional.
Pero antes hay que romper con algunos malos hbitos de
contratacin:
Contratacin Vud
Describe 10 errores comunes que se cometen
siguiendo los mtodos tradicionales de
reclutamiento, estos son:
El critico de arte:
Un buen crtico, puede hacer una valoracin precisa
de una pintura en minutos, sin embargo, en la
contratacin de personal, las personas que creen
estar equipadas por naturaleza para leer a las
personas, se estn exponiendo a ser engaadas
grandemente.





Un falsificador puede hacer pasar
pinturas falsas como reales a un
comprador impulsivo y una persona que
desea fuertemente un empleo, puede
falsificar una entrevista si solo tarda
pocos minutos.

Las corazonadas son terriblemente
imprecisas cuando se trata de una
contratacin. Si se hace una oferta
basada en una buena corazonada,
pueden sufrir consecuencias malas
El fiscal:


Muchos entrevistadores
actan como los fiscales
que ven en la tv, hacen
preguntas agresivas a los
Candidatos o intentando
hacerlos caer con preguntas capciosas y problemas
de lgica. Por ejemplo:
Cmo se comportaron los mercados ayer?
Por qu las tapas de seguridad son redondas?
Al final las preguntas capciosas pueden llevarlo a
un candidato con mucho conocimiento e incluso a
uno que pueda vencer al maestro, pero recuerden
que :
El conocimiento y las habilidades para hacer el
trabajo no son la misma cosa

Pretendiente:
En lugar de entrevistar
rigurosamente a un
candidato algunos
entrevistadores invierten
toda su energa vendindole
la oportunidad al
entrevistado.
Se enfocan ms por
impresionar al candidato
que por descubrir sus
capacidades.
El Estafador:
aquellos entrevistadores
que utilizan trucos para
probar ciertos
comportamientos, podran
por ejemplo tirar un papel
al piso para ver si el
candidato est dispuesto
a recogerlo o llevarlo a
una fiesta para ver como
interacta con las otras
personas.

El amante de los animales:
muchos gerentes se aferran con terquedad a las
preguntas acerca de mascotas, pensando que
estas revelarn algo de mucha importancia acerca
de un candidato.
Buscan personas con respuestas con chispa.
Preguntas como esta no
solo carecen de
relevancia o base
cientfica sino que
son totalmente intiles
para predecir el
rendimiento.

Parlanchin:
tiene mucho en comn con la entrevista llevadera,
generar demasiada empata con los candidatos o
enredarse en conversaciones fuera del trabajo, no
sirve porque no se trata de encontrar un amigo
Las pruebas de psicologa y
personalidad:
Se recomienda no utilizar pruebas psicomtricas
convencionales por una buena razn. El tipo de
preguntas que utilizan, no son tiles para predecir el
xito en el trabajo. Un candidato gil puede
fcilmente manipular las respuestas basado en el
trabajo que quiere obtener.
Test de aptitudes:
hay pruebas que tienen la capacidad de verificar si
una persona puede o no desarrollar determinada
habilidad. No deben ser el nico determinante en
una decisin de contratacin. La aptitud es una
parte de una ecuacin ms grande, tamice pero
no aisladas.

El adivinador:
igual que un adivinador viendo en la bola de cristal,
algunos entrevistadores hacen preguntas a sus
candidatos para tratar de ver al futuro. Qu hara,
cmo lo hara?
No haga preguntas hipotticas, cntrese en hechos
y no en palabras.
La Esponja:

un enfoque comn entre
gerentes ocupados es hacer
que todos entrevisten un
candidato, el objeto de
esto es absorber la
informacin compartiendo
el mayor tiempo posible con
las personas.

El problema es la falta de
coordinacin de esfuerzos
permitiendo que todos hagan las
mismas preguntas superficiales.

Al final se obtienen valoraciones del candidato
como: es un buen tipo!
Carentes de fundamento para poder realizar un
buen proceso de seleccin
Encontrando jugadores A
Para encontrar este tipo de
jugadores necesitamos subir el
estndar.

Los jugadores tipo A, son aquellas
personas que pueden hacer el
trabajo que se necesita, mientras
encajan en la cultura de la
compaa.


La definicin es: un candidato que tenga al menos
el 90% de posibilidades de alcanzar los resultados
que solo el 10% de los mejores candidatos
alcanzan.
Al hacer esto, no ser fcil, al principio tomar ms
tiempo y recursos, pero a la larga le ahorrar
mucho dinero y tiempo.

Eres quien contratas
Si contratas personas ineficientes, nunca llegars a
las metas.
Si contratas personas buenas, probablemente la
lleves bien, pero nunca sobresaldrs.
Contratar personas sobresalientes har que la
empresa cobre vida y logre todo aquello que se
proponga.
SCORECARD:
un diseo para el xito
Contienen una clara definicin de lo
que es un candidato A, puesto en
trminos prcticos de la posicin
vacante.

Describe la misin, resultados
esperados, competencias. Sin ser la
descripcin del puesto.

Estas tres piezas dan como resultado
un vnculo fuerte entre las personas
que contrato y la estrategia
empresarial.

Le da a uno una clara imagen de lo
que la persona que buscamos deber
poder hacer.

LA MISION:
la esencia del trabajo

Es un resumen gerencial del propsito
de la posicin.

Para que una misin sea significativa
debe ser escrita en lenguaje claro,
por ejemplo:

La misin es maximizar el valor de los
accionista al agregar valor a los
activos principales de la divisin NPC
mientras minimiza las deficiencias de
comunicacin.









Se sabe que uno tiene una buena misin cuando
los candidatos, reclutadores y otras personas del
equipo entienden lo que se est buscando, sin
tener que hace preguntas aclaratorias.
Veamos esta otra :

Duplicar nuestras ganancias en un plazo de tres aos, por medio
de firmar contratos beneficiosos con clientes industriales.
Establecer un equipo que pueda atraer nuevos clientes y otro
equipo cosechador para mantener y hacer crecer a las cuentas
existentes.


No contrate al generalista,
contrate al especialista
La misin le permite evitar uno de los principales
errores en contratacin: contratar a las personas
multitareas.
Estas personas tienen la habilidad de hablar bien
excelente presencia, y son hbiles en muchas
cosas, aprenden rpido, se adaptan a diferentes
situaciones, etc.
El problema es que los puestos de trabajo rara vez
tienen misiones tan generales, casi siempre estn
enfocados en solo unas pocas competencias.
Piense en un mdico, cuando se enferma. Va al
especialista en cuanto puede.
La segunda parte de la Scorecard describe lo que
la persona debe alcanzar en el puesto. La mayora
de los puestos tienen entre 3 y 8 objetivos
organizados por orden de importancia.

Un ejemplo puede ser:
Acrecentar las utilidades de 25 Millones a 50 Millones
al finalizar el tercer ao de gestin.

Esto lo lograra con facilidad un jugador A, pero no un
B o un C.


Las descripciones tpicas dan
enunciados de las actividades que la
persona estara realizando, el
Scorecard se diferencia porque hace
mencin de los resultados que la
persona debera alcanzar.
Para las posiciones de ventas esto es
clave, porque la persona o vende o no.

No todas las posiciones permiten una
definicin tan clara de los resultados.
Por ejemplo los de mercadeo, recursos
humanos, pero deben ponerse una
meta, sino cmo saber a dnde ir?
COMPETENCIAS:
asegurando el ajuste al puesto
Fluyen directo de los dos primeros elementos del
Scorecard.
La misin define la esencia del trabajo con un alto
grado de especificacin
Los resultados, describen lo que se debe lograr


Las competencias definen como se espera que un
nuevo empleado opere para ajustarse al puesto y lograr
los resultados.

Competencias criticas para un jugador A
Eficiencia: capaz de producir resultados significativos
con un mnima prdida de esfuerzo

Honestidad / integridad: Gana y mantiene la
confianza. Hace lo correcto, no solo por poltica.

Organizacin y planificacin: planea, organiza,
programa y maneja apropiadamente el
presupuesto. Se enfoca en prioridades.

Agresividad: se mueve rpido sin ser abrasivo

Comprometido: cumple lo que ofrece, a pesar del
costo.

Inteligencia: aprende rpidamente.

Habilidades Analticas: capaz de construir y
estructurar un proceso apoyado en datos
cualitativos o cuantitativos.

Atencin a los detalles: no permite que los
pequeos detalles le atrofien o cobren importancia
ante un proyecto.

Persistencia: demuestra tenacidad y voluntad hasta
hacer las cosas.

Proactividad: acta sin esperar a que le digan que
lo haga.


Otras competencias seran:
Habilidad de contratar jugadores tipo A
Habilidad para desarrollar personas
Flexibilidad y adaptabilidad
Manejo de la presin
Visionario, pensamiento estratgico
Creatividad / innovacin
Entusiasmo
tica laboral
Altos estndares
Habilidad de escucha
Apertura mental
Comunicacin
Trabajo en equipo
Persuasin
No todas las competencias aplican a todos los
puestos, habr que seleccionar las apropiadas
para cada uno.
Hay que recordar que hay mil caminos para llegar
a un lugar, hay que ser flexible en las
competencias, no ser tan rgidos en las mismas.

Ejemplo: generacin de fondos

COMPETENCIAS CULTURALES:
asegurando el encaje organizacional
Las competencias funcionan en dos niveles:
Definen las habilidades y comportamientos requeridos
para el puesto
Reflejan las demandas de la cultura organizacional,
que tambin es importante

Cuando evaluamos la cultura encontramos personas
que no encajan, restan ms de lo que suman, por lo
tanto es conveniente removerlas.
De Scorecard a la estrategia
Un buen scorecard, traduce sus planes de negocio
a resultados en cada posicin y crea una
alineacin con los equipos de trabajo, adems de
fortalecer la cultura y asegurar que las personas
entiendan lo que se espera de ellas.
No hay mejor herramienta de trabajo gerencial.
Construida apropiadamente, deberan:
Establecer expectativas con nuevas contrataciones
Monitorear el desempeo continuo
Permitir la evaluacin del equipo anualmente
Como crear una
Misin: desarrolle oraciones cortas
de 1 a 5 que describan porque
existe el puesto.
La misin del representante de servicio
al cliente es ayudar a los clientes a
resolver sus dudas y quejas con el
mximo nivel de cortesa posible.

Resultados: desarrolle de 3 a 8
especficos, por ejemplo:
Mejorar la satisfaccin del cliente en
una escala de 10 puntos de 7 a 9
antes de diciembre de este ao.

Competencias: Identifique tantos roles como le sean
posibles basados en competencias que considere
pueden describir los comportamientos que se
deben demostrar en el puesto. Luego identifique de
ah las competencias que buscara. Ejemplo:
Eficiencia, honestidad, y mentalidad de servicio al cliente.

Asegure la alineacin cultural y comunquela:
asegrese de medir su scorecard con el plan de
negocios de la empresa y con la gente que est
desempeando ya esos cargos. Asegure la
consistencia y luego comprtala con las partes
involucradas, incluyendo pares y reclutadores.

LAS 4 ENTREVISTAS
PROPUESTAS POR EL
METODO

La entrevista Tamiz:
Es una entrevista corta, no ms de 30 minutos, que le
permite determinar qu candidato vale la pena
considerar.
Puede ser va telefnica, o medios electrnicos
Tres o cuatro preguntas que nos permitan filtrar a los
mejores, incluir preguntas como:
Cules son sus metas laborales?
Laboralmente, qu rea considera usted que
domina mejor?
Qu no le interesa hacer profesionalmente ?
Quines fueron sus ltimos cinco jefes y como
calificarn ellos su desempeo de 1 a 10, cuando
los llamemos?

La entrevista de clasificacin

Es la base central del mtodo. Hace referencia a
una entrevista donde se explora cronolgicamente
la experiencia laboral del candidato.

Para qu fue contratado usted?
Qu logros lo han hecho sentir orgulloso?
Cules fueron los momentos difciles que le toc
enfrentar?
Quines fueron las personas que trabajaron con usted
y que diran ellas respecto a usted?
Qu lo hizo renunciar a ese trabajo?
Las 5 tcticas maestras
Interrumpir
Jalar vrs empujar:
personas con buen desempeo generalmente son
empujadas a mejores oportunidades y a las
personas con un desempeo pobre generalmente
son jaladas fuera de sus trabajos
Las tres P: pares, planes y productividad


Pintando una imagen
Cuando usted pueda ver en su mente la imagen
que el candidato le est planteando, significar
que ha entendido
Pare ante las seales

La entrevista de enfoque



Es similar a la entrevista tradicional sobre el
comportamiento, con la diferencia que est
enfocada en los logros y competencias especficas
y puntuales. No en las vagamente expuestas en el
perfil o de acuerdo a la intuicin del gerente.
La entrevista de referencia
Hay tres cosas que son imperantes para tener una
exitosa entrevista de referencias.

Escoger las referencias correctas.

Preguntarle al candidato, la informacin de a quienes
contactar.

Hacer un nmero apropiado de referencias.