Marketing Estrategico

REAL I Z ADO POR L I C.
MBA ROBERT O CUEL L AR,

ESPECI AL I ST A EN MARKET I NG, VENT AS Y
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
RCUEL L AR@MERCADEO. COM
Realizado por Lic. MBA Roberto Cuellar, Especialista en Marketing, Ventas y Motivacin
Cel. 706 19906 rcuellar@mercadeo.com
ORIENTACIN AL MERCADO Y VENTAJA COMPETITIVA
REAL I Z ADO POR L I C. MBA ROBERT O CUEL L AR,
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Orientacin al mercado

Impulsados por el cliente
Enfocados al competidor
Coordinados en forma interfuncional
Capacidades centrales

Servicio al cliente
Calidad
Innovacin
Ventaja competitiva

Lealtad del cliente
Exito en nuevos productos
Participacin de mercado
Desempeo del negocio

Utilidades
Crecimiento en ventas
Otras medidas de desempeo
SELECCIONANDO LOS SEGMENTOS (ENFOQUE)
Es difcil para una compaa abarcar todos
los segmentos del mercado, por lo tanto
de acuerdo a las caractersticas del
segmento, a los recursos e intereses de
la compaa y a otro conjunto de
variables debe elegir uno o ms
segmentos como su meta.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
SEGMENTACIN, ENFOQUE Y POSICIONAMIENTO
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
1. Identificar
variables de
segmentacin
y segmentar el
mercado

2. Desarrollar
perfiles del
resultado
3. Evaluar la
atractividad de
cada segmento

4. Seleccin del
mercado meta
5. Identificar
posibles
conceptos de
posicionamiento
para cada
segmento
neta del
mercado

6. Seleccionar
desarrollar y
comunicar el
concepto de
posicionamiento
seleccionado.

Segmentacin
de mercado
Mercado Meta Posicionamiento
de mercado
PATRONES DE SEGMENTACIN POR
PREFERENCIAS DEL MERCADO
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Preferencias
homogneas
Preferencias
difusas
Preferencias
agrupadas
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
LOS SEGMENTOS DEBEN SER...
Medibles
tamao, poder de compra y perfil del segmento.

Sustanciales
deben ser los suficientemente grandes y redituables como para ser
servidos.

Accesibles
deben ser fcilmente alcanzables.
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
LOS SEGMENTOS DEBEN SER...
Diferenciables
los segmentos deben ser conceptualmente distinguibles y deben
responder en forma diferente a diferentes mezclas de mercadotecnia.

Accionables
se deben formular programas efectivos para atraer y servir los
segmentos identificados y seleccionados.
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
SELECCIN DE LOS SEGMENTOS
Evaluacin de los segmentos del mercado

Tamao y crecimiento

Atractividad estructural del segmento (modelo de 5 fuerzas)

Objetivos de la compaa y recursos

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
SELECCIN DE LOS SEGMENTOS
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Concentracin
de un solo segmento
Especializacin
selectiva
Especializacin
de producto
M1 M2 M3
P1

P2

P3

Cobertura completa
de mercado
Especializacin
de mercado
M1 M2 M3
M1 M2 M3
P1

P2

P3

P1

P2

P3

M1 M2 M3
M1 M2 M3
P1

P2

P3
P1

P2

P3
P = producto
M = mercado
SELECCIONANDO LOS SEGMENTOS (ENFOQUE)
Es difcil para una compaa abarcar
todos los segmentos del mercado,
por lo tanto de acuerdo a las
caractersticas del segmento, a los
recursos e intereses de la
compaa y a otro conjunto de
variables debe elegir uno o ms
segmentos como su meta.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
POSICIONAMIENTO
Una vez que seleccion el o los segmentos de
mercado a entrar, debe desarrollar,
comunicar y seleccionar un concepto de
producto y servicio.

Posicionar es el acto de disear lo que ofrece
la compaa de tal manera que ocupe un
lugar especfico en la mente del
consumidor.

Es una medida comparativa usada para
determinar donde est o estar situado el
producto en el mercado con respecto a
ofertas de la competencia

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
POSICIONAMIENTO
Disear la oferta de la empresa de tal manera
que ocupe un lugar claro y apreciado en la
mente del consumidor.

Para desarrollar una estrategia de
posicionamiento, debe ser:
Importante
Distintiva
Superior
Comunicable
Apropiable
Financiable
Redituable.
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
ENUNCIADO DE POSICIONAMIENTO
El enunciado deber identificar uno o ms atributos
nicos (diferenciados)

La razn por la cual el comprador potencial debera
comprar tu producto y no el de la competencia

Formato del enunciado:
Para (mercado meta) el XXX (marca) es XXX (calificador
distintivo, el nico, el mejor), categora de producto,
modelo, que XXXX (beneficios y razones para creer en
esos beneficios)

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
ENUNCIADO DE POSICIONAMIENTO
Ejemplo de enunciado:
Para jugadores de tenis exigentes y
competitivos (mercado meta) el nuevo Nike
Tenis Air (marca, modelo) es el nico
(calificador distintivo), zapato con aire en los
talones (categora de producto) que
proporciona mejor soporte y torsin para
movimientos agresivos (beneficios y razones
para creer en esos beneficios)
Ejemplo de enunciado que comunica de
manera limitada:
Para tenistas el nuevo modelo Nike Tenis Air
otorga buen soporte al taln
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO
Diferenciacin es el acto de disear un
conjunto de caractersticas significativas
para distinguir lo que ofrece una
compaa de lo que ofrece la
competencia.

Posicionamiento es disear la oferta de la
empresa de tal manera que ocupe un
lugar claro y apreciado en la mente del
consumidor.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
DIFERENCIACIN POR PRODUCTO
Atributos
Caractersticas que complementan la funcin bsica del producto.

Desempeo
Nivel en el cual las caractersticas bsicas del producto operan.

Conformancia
Grado en el cual las unidades del producto son idnticas y cumplen
con las especificaciones prometidas.
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6

Durabilidad
Una medida de la vida esperada del
producto.

Confiabilidad
La probabilidad de que el producto no
falle dentro de un periodo especifico.
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Reparabilidad
Facilidad de reparacin del producto

Estilo
Es la manera en que el comprador percibe el producto y como se siente con
l.

Diseo
Es la totalidad del producto, cmo se ve y cmo funciona en trminos de los
requerimientos del consumidor.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
DIFERENCIACIN POR SERVICIOS
Facilidad de orden
Qu tan fcil es para el cliente poner una orden con el proveedor
Entrega
Velocidad, exactitud y cuidado
Instalacin
El trabajo que se hace para hacer que el producto opere en el lugar
planeado
Entrenamiento del consumidor
El entrenamiento a los empleados para que el equipo opere en forma
apropiada y eficiente.

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DIFERENCIACIN POR SERVICIOS
Servicio de consulta
Datos, sistemas de informacin y otros servicios que el vendedor ofreve ya
sea gratis o cobrados.

Reparaciones
El programa de servicios que ofrece el vendedor para mantener el
funcionamiento adecuado de los productos que vende

Servicios miscelneos.

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DIFERENCIACIN POR PERSONAL
Competencia
Habilidades y conocimientos de los empleados

Cortesa
Empleados amigables y respetuosos

Credibilidad
Empleados confiables

Confiablildad
Los empleados proveen el servicio en forma exacta y consistente
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
DIFERENCIACIN POR PERSONAL

Habilidad para responder
Velocidad y exactitud para responder a los requerimientos de los clientes

Comunicacin
El esfuerzo que los empleados hacen para entender al cliente y para
comunicarse con l.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
DIFERENCIACIN POR IMAGEN
Identidad vs imagen

Identidad son los esfuerzos que la compaa hace para identificarse a
s misma o a sus productos, imagen en la forma en la que el pblico
percibe a la compaa o a sus productos.

Smbolos

Uno o ms smbolos que logran el reconocimiento de la compaa o su
imagen.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
DIFERENCIACIN POR IMAGEN
Medios: escrito y audiovisuales
La publicidad que desarrolla la personalidad de la compaa o de sus
productos.

Atmsfera
El espacio fsico en el que la compaa produce o entrega sus
productos o servicios.

Eventos
El tipo de eventos a travs de los que la compaa trata de identificarse.
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
MAPAS PERCEPTUALES, GENERALIDADES
Un conjunto de coordenadas
(calificaciones) que pueden ser usados
para posicionar cada marca o producto
en el espacio perceptual,

En esencia las calificaciones nos dan el
posicionamiento y la distancia entre
puntos nos dan el grado de similitud o
diferencia entre marcas o productos.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
MAPAS PERCEPTUALES, SU USO
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Tylenol
Bufferin
Advil
Nuprin
Excedrin
Bayer
Anacin
Aspirina
Marca propia
Efectividad
S
u
a
v
i
d
a
d
Efectividad
Fuerte
Rpido
De larga duracin
etc.
Suave
Percepcin de:
No causa gastritis
No produce problemas
estomacales
No causa nerviosismo
etc.
Hay una zona descubierta en la dimensin de altamente efectivo y muy suave.
De esa proposicin de beneficio central (CBP) surgi Tylenol extrafuerte
ANLISIS DE LA DEMANDA
Un anlisis del atractivo tiene por objetivo la medida del
nivel de la demanda y de preveer el ciclo de vida de
cada segmento identificado.
Concepto bsico de la Demanda
Es simplemente la cantidad vendida en un lugar y en un
perodo dado
Demanda Global expansible
Cuando el nivel de ventas est influido por el nivel de
esfuerzo de mkt total. Etapas de Introduccin y
crecimiento
Demanda Global no expansible
Cuando la distancia entre el nivel alcanzado y el mercado
potencial es dbil. Fase de Madurez
ANLISIS DELA DEMANDA
Mercado Potencial Actual
El mercado potencial puede evolucionar a lo
largo del tiempo, bajo influencia de factores
culturales y sociales que contribuyen a
desarrollar un hbito de consumo.
Mercado Potencial Absoluto
Es el nivel mximo de la demanda de un
producto, considerando en la hiptesis de que
todos los usuarios potenciales son efectivos.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
ESTRUCTURA DE LA DEMANDA GLOBAL
El objetivo es desembocar en estimaciones
cuantitativas del mercado potencial y del
nivel actual de la demanda global sin las
cuales todo anlisis econmico es
imposible
La Estructura de la demanda de consumo
Q= n*q*p
Q = Potencial TOTAL del mercado (Demanda
Global)
n = nmero de compradores en el mercado
q = cantidad adquirida por un comprador promedio
p = precio promedio por unidad
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

Innovadores

Adoptores
tempranos
Mayora
temprana

Mayora
tarda

Retrasados
Crear
conciencia
del producto
y motivar su
prueba
Maximizar la
participacin
de mercado
Maximizar
utilidades y
defender
participacin
de mercado
Reducir los
gastos y
ordear
mientras se
pueda
INFORMAR PERSUADIR RECORDAR
INTRO CRECIM TURBU MADUREZ DECLIVE
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
Fase de Introduccin
El modelo prevee una evolucin
relativamente lenta de ventas del
producto, debido a:
Problemas proceso de fabricacin
Distribucin
Compradores potenciales pueden ser
lentos en modificar sus hbitos de
consumo
Competencia.
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fase de Crecimiento
Si el producto pasa con xito el test de
introduccin en el mercado, el producto se
caracterizar por un desarrollo rpido de
las ventas. Las causas de este crecimiento
son:
Primeros usuarios satisfechos repiten sus
compras e influencian a los potenciales
por una comunicacin boca- oreja
Disponibilidad del producto
La entrada de competidores nuevos tiene
el efecto de aumentar la presin del mkt
total sobre la demanda
Fase de Turbulencia
Es un perodo de transicin en el cual la
tasa de crecimiento de la demanda total
est en desaceleracin.
El entorno econmico y de competencia se modifica:
La demanda crece a una tasa decreciente
El objetivo es la mayora del mercado
Los competidores ms dbiles dejan el mercado
debido a la baja de precios.
La industria se hace ms concentrada
Puede ser muy corta y tambin muy violenta, lo
que supone reestructuraciones a veces muy
importantes
Fase de Madurez
El crecimiento de la demanda total
contina descendiendo, es la fase ms
larga
Las causas de esta estabilizacin son:
Las tasas de ocupacin y de penetracin del
producto son muy elevadas y poco suceptibles
La cobertura del mercado por la distribucin
intensiva
La tecnologa se estabiliza y slo se esperan
modificaciones menores en el producto
El objetivo estratgico prioritario es el de mantener la
cuota del mercado y de conservar una ventaja
competitiva defendible sobre los competidores directos.

Fase de Declive
Es un decrecimiento estructural de la
demanda por una de las siguientes
razones:
Nuevos productos con mayores
prestaciones
Las preferencias, los gustos, los hbitos de
consumo
Cambios del entorno social, econmico
poltico

En cada fase, la empresa intentar
perseguir los objetivos siguientes:

Acortar la fase de introduccin
Acelerar el proceso de crecimiento
Prolongar lo ms posible la fase de
madurez
Retardar la fase de declive

ANLISIS DE LA COMPETIVIDAD
Ventaja Competitiva
Son atributos que posee un
producto que le da cierta
superioridad sobre sus competidores
inmediatos

Ventaja Competitiva externa (valor para el
comprador)
Ventaja competitiva interna (valor al
productor)

ANLISIS DE LAS SITUACIONES COMPETITIVAS
La Competencia Pura o Perfecta
Se caracteriza por un gran No de
vendedores frente a un gran No de
compradores

Oligopolio
La dependencia entre empresas rivales es
muy fuerte debido al reducido nmero de
competidores
ANLISIS DE LAS SITUACIONES COMPETITIVAS
La competencia Monopolstica
Los competidores son numerosos y de
fuerza equilibrada y los productos
presentan caractersticas distintivas
importantes

El Monopolio
El mercado est dominado por un nico
productor frente a un gran nmero de
compradores, el producto est sin
competencia directa.

LA VENTAJA COMPETITIVA
Valor
Costo
1
1
Valor
Costo
2
2
>
Firma Firma
Clientes
costo
valor valor
1 2
EL ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Amenaza de
nuevos entrantes
Amenaza de
sustitutos
Poder de los
compradores
Poder de los
proveedores
EL MODELO DE 5 FUERZAS
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Poder de los
compradores
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Amenaza de
nuevos entrantes
Amenaza de
sustitutos
Poder de los
proveedores
BARRERAS DE ENTRADA
Economas de escala
Propiedad de diferencias de productos
Identidad de marca
Costos de switcheo
Requerimientos de capital
Acceso a canales de distribucin
Ventajas absolutas en costos
Curva de aprendizaje
Acceso a insumos
Propiedad de diseo de bajo costo
Poltica de gobierno
Revancha esperada
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR
Diferenciacin de insumos
Costo de switcheo por parte de las empresas
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Importancia en volumen para el proveedor
Costo relativo al total de compras
Impacto del insumo en los costos o en diferenciacin
Amenaza de integracin hacia adelante en relacin a
la posibilidad de integracin de las firmas hacia atras

DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE
SUSTITUCIN
Relacin precio/desempeo por parte de los sustitutos
Costo de Switcheo
Propensin del comprador a sustituir
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Crecimiento de la industria
Costos fijos/valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias de productos
Identidad de marca
Costos de Switcheo
Concentracin
Complejidad informacional
Diversidad de competidores
Barreras de salida
DETERMINANTES DEL PODER DEL
COMPRADOR
Poder de negociacin
Volumen del comprador
Costos de switcheo
Informacin que posee el comprador
Habilidad para integrarse hacia atras
Produtos sustitutos

Sensibilidad a precio
Precio/compras totales
Diferencias del producto
Identidad de marca
Impacto en la calidad/desempeo
Mrgenes
Incentidos a los tomadores de decisin
LAS 5 FUERZAS A CONSIDERAR PARA
DETERMINAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
1. La que ejercen mis competidores

2. Amenaza de posibles sustitutos de
mi producto

3. Fuerza negociadora de clientes o
compradores

4. El poder de los proveedores o
vendedores

5. Las posibles NUEVOS competidores

LAS 5 FUERZAS DE PORTER
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
An tienes chance de ganar...pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson.
MATRIZ DE OPORTUNIDADES
1
4
2
3
A
l
t
a

B
a
j
a

Alta
Baja
A
t
r
a
c
t
i
v
i
d
a
d

Probabilidad de xito
1. La compaa desarrolla
un sistema de iluminacin ms
potente.
un dispositivo para medir
la eficiencia de cualquier
sistema de iluminacin.
un dispositivo que mide el
nivel de iluminacin.
4. La compaa desarrolla un
programa para ensear
fundamentos de iluminacin al
personal de un estudio de
televisin.
Oportunidades
MATRIZ DE AMENAZAS
1
4
2
3
A
l
t
a

B
a
j
o

Alta
Baja
G
r
a
d
o

d
e

s
e
r
i
e
d
a
d

Probabilidad de ocurrencia
1. El competidor desarrolla
un sistema de
iluminacin superior
2. Una mayor depresin
econmica prolongada
3. Mayores costos
4. Leyes para reducir el
nmeros de licencias que
se expiden para estudios
de televisin.
Amenazas
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Se refiere a:
Lo que se vende (productos /servicios) y
A quienes se los venden (mercados)

Existen 4 posibles combinaciones de
objetivos segn la combinacin
productos y mercados (Matriz de
Ansoff).

Un objetivo contienen tres elementos:
1. ATRIBUTO elegido para su medicin
(Ej. Ventas, Participacin de mercado)
2.Medida de valor especfica (Ej. 25% de
market share).
3.Indicar periodo o tiempo especfico (Ej.
Final del 2do semestre)

4 OBJETIVOS GENERALES DE MARKETING:
EXPANSIN DE PRODUCTO-MERCADO DE
ANSOF
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
P r o d u c t o s
Penetracin de
mercado
A
c
t
u
a
l
e
s

N
u
e
v
o
s

Actuales Nuevos
Desarrollo de
mercado
Desarrollo de
producto
(Diversificar)
M

e

r

c

a

d

o

s

ESTRATEGIAS DE MARKETING
4 Estrategias generales-
globales

1. INVERTIR PARA
CRECER

2. OBTENER
BENEFICIOS
SELECTIVAMENTE

3. COSECHAR

4. SALIR DEL
MERCADO
CLASIFICACIN DE POSICIN COMPETITIVA
Y ATRACTIVIDAD DE MERCADO
Fuerte Termino Medio Dbil
POSICIN COMPETITIVA
5.00
3.67
2.33
1.00
F
u
e
r
t
e

M
e
d
i
o

A
l
t
a

Bombas
Hidrulicas
Juntas
Embragues
Diafragmas
flexibles
Accesorios para
la industria
aeroespacial
Bombas para
gasolina
Vlvulas de
alivio
1.00 2.33 3.67
5.00
invertir/crecer Selectividad/ingresos Cosechar/finiquitar
A
T
R
A
C
T
I
V
I
D
A
D

D
E

M
E
R
C
A
D
O

LA MATRIZ PARTICIPACIN-CRECIMIENTO DEL
BCG
3
?
10x 4x 2x 1.5x 1x
20%-
18%-
16%-
14%-
12%-
10%-
8%-
6%-
4%-
2%-
0
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

r
e
l
a
t
i
v
o

d
e

m
e
r
c
a
d
o

Participacin relativa de mercado
Vacas
Interrogaciones
Perros
?
5
4
2
1
6
8
7
.5x .4x .3x .2x .1x
Estrellas
Matriz de portafolio de productos

Muestra como los diferentes productos de
una empresa se relacionan entre s

Muestran la contribucin de cada producto
como generador de ingresos

Est construida en base a dos indicadores:
1. Tasa de crecimiento del mercado de
referencia (indicador de atractivo)
2. Cuota de mercado relativa al competidor
principal (indicador de la competitividad)

La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Estrellas
Productos que se ubican en los mercados ms
atractivos para la empresa
Son mercados con alto ndice de crecimiento
El Objetivo de Mkt: igualar o superar el ndice de
crecimiento para incrementar la participacin de
mercado
El incremento en ventas se logra con:
Expansin geogrfica
Ampliacin de lnea de productos
Diferenciacin de la lnea de productos

La matriz BCG
Vacas lecheras
Mercados menos atractivos
No vale la pena realizar esfuerzos para
incrementar la Participacin de Mdo.
Por que puede ser muy costos
Objetivo de Mkt.: Mantener una posicin
rentable con nfasis a beneficios a corto plazo
(cosechar)
Mantener los productos de mayor xito y
eliminar los de menor xito
Esfuerzo de Mkt.: Mantener con la menor
inversin posible
Deberan ser la principal fuente de recursos de
la empresa
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
La matriz BCG
Signos Interrogacin (dilemas)
Aqu se encuentran productos con dbil cuota
de mercado relativa en un mercado de
expansin rpida
Este mercado exige inversin para financiar el
crecimiento
Objetivo de Mkt.:
1) Invertir en el producto para generar beneficios futuros
(cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o
2) Gestionar para obtener beneficios a corto plazo
En la prctica, solo es posible cuidar a un
nmero limitado de estos productos de acuerdo
a su potencial
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
La matriz BCG
Perros
Son productos cuyas cuotas de mercado
relativa son dbiles en un sector que envejece
Objetivos de Mkt.:
Salida del mercado
Gestionarlos para generar beneficios a corto plazo
(liquidacin)
Reducir gastos de Mkt al mnimo
Reducir lneas de productos
Estabilizar los precios

La matriz BCG
ESTRATEGIAS GENERALES DE MARKETING
Estrategias bsicas de Desarrollo
Estrategia del liderazgo en costes
Estrategias de diferenciacin
Estrategias del especialista

Estrategias de Crecimiento
Crecimiento intensivo
Estrategia de integracin
Estrategia de crecimiento por diversificacin

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO
Anlisis de la situacin competitiva

Cules son los factores claves de xito en el
producto mercado o segmento
considerado?

Cules son los puntos fuertes y dbiles de
la empresa en relacin a esos factores
claves de xito?

Cules son los puntos fuertes y dbiles del
o de los competidores peligrosos en
relacin a estos mismos factores claves?

La estrategia del liderazgo en costes
Se apoya en la dimensin productividad implica una vigilancia
estrecha de los gastos de funcionamiento de las inversiones,
constituye una proteccin eficaz contra las 5 fuerzas competitivas
Competencia en precios
Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel
correspondiente
Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de impuestos
Constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y productos
sustitutivos

caracteriza por un gran No de vendedores frente a un gran No de
compradores
Oligopolio
La dependencia entre empresas rivales es muy fuerte debido al
reducido nmero de competidores
La competencia Monopolstica
Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada y los
productos presentan caractersticas distintivas importantes
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
La estrategia de diferenciacin
Estas estrategias tienen por objetivo dar al
producto cualidades distintivas
importantes Protegen contra las 5 fuerzas
competitivas
Frente competidores directos
La entrada de competidores nuevos se hace ms
difcil
La rentabilidad ms elevada aumenta
Las cualidades distintivas y la fidelidad de los
clientes constituyen una proteccin frente a los
productos sustitutos
La estrategia del especialista
Se concentra en las necesidades de
un segmento o de un grupo
particular de compradores sin
pretender dirigirse a un mercado
entero .
El objetivo es satisfacer las
necesidades propias mejor que los
competidores.

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La estrategia de crecimiento intensivo
Estrategias de Penetracin de mercados
Consiste en intentar de aumentar las ventas de
productos actuales en los mercados actuales
Desarrollar la demanda primaria
Aumentar la cuota de mercado
Adquisicin de mercados
Defensa de una posicin de mercado
Racionalizacin del mercado
Organizacin del mercado
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Estrategias de desarrollo para los
mercados
Tiene por objetivo desarrollar las ventas
introduciendo los productos actuales en
nuevos mercados.

Nuevos segmentos
Nuevos circuitos de distribucin
Expansin geogrfica

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Estrategias de desarrollo por los
productos
Consiste en aumentar las ventas desarrollando
productos mejorados o nuevos destinados a los
mercados ya atendidos por la empresa
Adicin de caractersticas
Ampliar la gama de productos
Rejuvenecimiento de una lnea de productos
Mejora de la calidad
Adquisicin de una gama de productos
Racionalizacin de una gama de productos

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Estrategias de integracin hacia arriba
Est guiada por la preocupacin de
estabilizar o proteger un fuente de
aprovisionamiento
Estrategias de integracin hacia abajo
Tiene como motivacin bsica asegurar el
control de las salidas de los productos sin
las cuales la empresa est asfixiada
Estrategias de integracin horizontal
El objetivo es reforzar la posicin
competitiva controlando a algunos
competidores
MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR
DIVERSIFICACIN
Estrategias de diversificacin concntrica
La empresa sale de su sector industrial y
comercial y busca aadir actividades
nuevas, complementarias de las
actividades existentes y debe tener como
resultado atraer nuevos grupos de
compradores
Estrategias de diversificacin pura
La empresa entra en actividades nuevas
sin relacin con sus actividades
tradicionales
Estrategias Competitivas
Estrategias del lder
Estrategias del retador
Estrategias del seguidor

Estrategias del lder
Es aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida por sus
competidores
Desarrollo de la demanda primaria
Estrategia defensiva
Estrategia ofensiva
Estrategia de desmarketing (es reducir su participacin en el mercado)

MOT I VACI N CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
Estrategias del retador
La empresa que no domina un producto o
mercado puede elegir, bien atacar al lder y
ser su retador

Dos posibilidades se ofrecen:

Ataque frontal (consiste en opnerse directamente al competidor
utilizando las mismas aramas)
Ataque lateral (Dirigen sus esfuerzos a oponerse cuando el
competidor es dbil)

Estrategias del seguidor
Adopta un corportanmiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las
decisiones tomadas por la competencia.

La empresa se especializa, se interesa por uno o varios segmentos y no por la
totalidad de mercado (por un nicho de mercado)
El objetivo perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len.

Marketing Estrategico

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