2.

1 El entorno general de la
empresa
Losfactoresmsimportantesenlosqueseconcretala
incidenciadelentornogeneralsobrelaempresasesuelen
agruparen:
Polticos
legales
Socialesy
demogrficos
Tecnolgicos
Econmicos

Referentes a todo lo que implica una posicin de

poder en la sociedad, en sus diferentes niveles
quetendrnunarepercusineconmica.

Incluyenelementos:
Sistemainstitucional:Influyeenelgradodepoder
delaempresaydelaproximidadaellaquetenga
cadaunodelosnivelesdelestado.
Ideologas y partidos polticos relevantes:
dependiendodelpartidopolticoqueestalpoder
ydesuideologaseestablecernunasmedidasu
otras respecto a: contratos, aumento del empleo,
subvenciones...sto,repercutirenlaempresa.
Estabilidadyriesgospolticos:sielpastienemayorestabilidad
poltica,tendrtambinmayorestabilidadeconmica.
Marcoexterior:seenglobanenlaspectoscomo:las
tendenciasdeintegracinsupranacional,emergenciade
nuevospasesdesarrollados,acuerdosinternacionalesy
guerrasyconflictos.
Lalegislacinqueafectaalaempresa:conjuntodenormas
jurdicasqueafectanalaempresa.

Poltica monetaria,
tributaria, fiscal y de
previsin social
Legislacin tributaria,
laboral, comercial y
penal
Polticas de relaciones
internacionales
Legislacin para la
proteccin ambiental
Poltica de regulacin,
desregulacin y
privatizacin
Legislacin federal,
estatal y municipal
Estructura de poder
2.Factoressocialesydemogrficos:
sonlosrelativosalosaspectosymodelosculturales,ascomo
alascaractersticasdemogrficasdeunasociedad.

Comprende:
Valoresycreenciasbsicasdelasociedad.
Lasmodasylosestilosdevida.
Variablesdemogrficas.
2.Factoressocialesydemogrficos:
Tamao, densidad y
distribucin geogrfica de la
poblacin
Ingreso y ocupacin,
Tasa de crecimiento y
envejecimiento de la
poblacin
Estructura de edad, familiar
y vivienda
2.Factoressocialesydemogrficos:
Tasa de matrimonios
de natalidad y de
mortalidad
Nivel de escolaridad
Composicin tnica y
religiosa
2.Factoressocialesydemogrficos:
Creencias y aspiraciones
personales
Relaciones
interpersonales y
estructura social
Movilidad entre clases
2.Factoressocialesydemogrficos:
Origen urbano o rural de los
determinantes del estatus
Actitudes en razn de las
preocupaciones individuales
frente a las colectivas
Distintos grados de
fragmentacin de los
subgrupos culturales
Situacin socioeconmica
de cada segmento de la
poblacin
2.Factoressocialesydemogrficos:
Composicin de la fuerza de
trabajo
Estructura de la educacin
Medios de comunicacin de
masas
Preocupacin por el medio
ambiente
Preocupacin por la salud y la
condicin fsica

avances cientficos que son

estimulados por las
consecuencias econmicas
favorables del empleo, de la
tecnologa como instrumento
para competir. Las empresas
que se incorporen al cambio
tcnico vern incrementada
su eficiencia y como
consecuencia sus beneficios
alargoplazoaumentarn.
Factorestecnolgicosquedestacan:

Nuevosmateriales,productosoprocesosde
produccin
Mejoras en el transporte de las personas y
mercancas
Avances en los medio informticos y en las
telecomunicaciones

Avance tecnolgico
Proceso de destruccin
creativa
Aplicacin en nuevos
campos de la ciencia
Programa de I & D
Identificacin de patrones
aceptados
Manifestaciones reaccionarias
frente a los avances
tecnolgicos
Adquisicin, desarrollo y
transferencia de tecnologa
Velocidad de los cambios
tecnolgicos y actualizaciones
del pas
Proteccin de marcas y
patentes
Nivel de investigacin y
desarrollo del pas
Incentivos
gubernamentales para
el desarrollo
tecnolgico

Poltica fiscal: es la actuacin del Estado sobre la

economa mediante decisiones referentes al gasto
pblicoyalosimpuestos.
-Poltica monetaria: es el control que hace el Banco
Central sobre la cantidad de dinero en circulacin
medianteelcontroldeltipodeinters.
-Lainflacin:comportamientodelosprecios.
-Tipo de cambio: es el precio de una moneda
expresadoenotra.
Ciclo econmico: comportamiento expansivo y
recesivodelaeconoma
Tiposdeinters

Ingreso real de la
poblacin
Tasa de distribucin
del ingreso
Tasa de crecimiento
del ingreso
Nivel de empleo

Tasa de inters,
inflacin y cambio
Mercado de
capitales
Balanza de Pagos

Nivel del PIB

Reservas de
divisas
Patrn de
consumo y gastos

2.2 El anlisis del entorno
general de la empresa
(econmico, demogrfico,
cultural, poltico-legal,
tecnolgico)
El anlisis externo pretende definir el contexto
en el que la empresa se desenvuelve en el
presente y en el futuro. Un buen conocimiento
del entorno facilita la toma de decisiones
estratgicas.

El xito o fracaso en una
determinada actividad
empresarial depende de las
condiciones que le rodean, el
contexto en el que se mueve
pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los
factores externos a la empresa. Es
conveniente diferenciar entre dos
niveles de entorno: el entorno
general y el entorno especfico.

El entorno general es aquella parte
del entorno que ejerce una
influencia indirecta sobre las
empresas. Un mismo aspecto
puede afectar ms a las empresas
de un sector que a las de otro o a
las empresas de un determinado
tamao o zona geogrfica.
Suelen diferenciarse determinados componentes del
entorno general, que constituyen lo que se denomina
anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los
siguientes:

Entorno Poltico legal.
Entorno Econmico.
Entorno Socio-cultural.
Entorno Tecnolgico.
Entorno Demogrfico


Tenemos que tener muy claro, que no
existe un solo entorno legal y poltico
nacional e internacional, el ejecutivo de
negocios debe estar consciente de los
factores legales y polticos, y
considerarlos desde varios puntos de
vista. Por ejemplo, aunque es intil
entender las complejidades del sistema
legal de un pas sede, este conocimiento
no lo proteger contra el embargo a las
exportaciones impuesto al pas de
origen.
Factores polticos y legales pueden
desempear una funcin crtica en las
actividades del marketing nacional e
internacional. La aplicacin y las
regulaciones en ocasiones pueden
provocar efectos contradictorios, e
incluso errneos. Incluso los mejores
planes de negocios pueden salir
mal como resultado de influencias
polticas o legales inesperadas, y no
poder anticiparse a estos factores
puede anular lo que de otra forma
hubiese sido un proyecto de negocios
exitoso.

En un escenario econmico como el actual, en el que
las empresas se mueven hacia la globalizacin, las grandes
operaciones de fusin o las alianzas estratgicas, subyace un
profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economa
mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el
conocimiento por encima de los dems factores econmicos
tangibles. Si en la era agrcola el recurso central fue la tierra y en la
era industrial fue la maquinaria (capital fsico), en la
nueva economa que se esta configurando, el conocimiento y
su distribucin entre las distintas unidades que componen
el sistema econmico es el elemento clave para la creacin de la
riqueza.
Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo del
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como internacional.
De que manera se pueden aprovechar los cambios econmicos?
*La evolucin en el desarrollo
de indicadores y mtodos de medicin ha contribuido a
considerar al conocimiento como nuevo input inherente al
proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor
de produccin, puede ser producido y utilizado en la creacin de
nuevos bienes y/o servicios (innovacin) en la mejora de las
actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovechar
la relacin con su entorno.

*La aparicin y desarrollo de nuevas
tecnologas de la informacin y de
la comunicacin (TIC) ha contribuido
a una mayor facilidad en el uso y
creacin del conocimiento.

Dentro de nuestros estudios hemos
confirmado que la empresa no es un ente
abstrado del mundo que lo rodea y por ello
nos preguntamos, hasta donde pueden
ciertamente intervenir los aspectos no solo
globales, sino, temas como la educacin, la
salud, el empleo, la poltica, entre otros, por
cuya exclusin de ciertos sectores
poblacionales se ven involucrados en
generacin de violencia, afectando la unidad
econmica (empresa); no deja de ser tentador
tirar la piedra al pozo de este tema para
analizar las ondas que se forman.
Cuando se pretende establecer o expandir empresa,
existen algunos elementos que pueden afectarla si sus
administradores no se percatan o al menos no investigan
como es la situacin a su alrededor, haciendo que la
sostenibilidad de la misma se vea frustrada ms adelante
precisamente porque en su entorno existen
responsabilidades, que no se deben ignorar.

El papel de la empresa est relacionado con la actividad
propia que adelanta y con los derechos y
responsabilidades que todos los ciudadanos y empresas
deben tener y realizar en una sociedad, tales como el
respeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el
cumplimiento a la ley y a los dems deberes civiles.

Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se
tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su
principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo
se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los
servicios.

La repercusin de la tecnologa se
manifiesta en nuevos productos,
nuevas mquinas, nuevas
herramientas, nuevos materiales y
nuevos servicios. Algunos
beneficios de la tecnologa son:
mayor productividad, estndares
ms altos de vida, ms tiempo de
descanso y una mayor variedad de
productos.

(La demografa como ciencia encargada del estudio cuantitativo,
situacional y de variacin en el tiempo de la poblacin humana,
sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o
pequea una localidad, segn su nmero de habitante y
posicin de desarrollo relativo en el contexto que la contiene).
Determina el comportamiento de la
poblacin atendida por la empresa
y de aquella por atender con el
proyecto, su tasa de crecimiento,
los procesos de migracin, la
composicin por grupos de edad,
sexo, educacin y ocupacin,
poblacin econmicamente activa,
etc.

2.3 Tcnicas de anlisis del entorno:
Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico
(PEST), Matriz de Factores Externo
(MEFE), Perfil
Competitivo
El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que
pueden afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o
negativo:
Elentorno
demogrfico
Latecnologae
innovaciones
Lasituacin
medioambiental

General: Factores
econmicos,
polticos,
socioculturales y
tecnolgicos que
influyen de forma
similar en todas
las organizaciones
que operan en un
momento dado en
un espacio
econmico
determinado.
Sectorial: Parte del
entorno ms
prxima a la
actividad habitual
de la empresa.
Variables que
afectan a una
empresa o a un
grupo de
empresas de
forma especfica y
delimitada
El entorno de una
empresa puede ser
Prevision, Estimacion de la
evaluacion de una variable en un
horizonte temporal dado,
acompaado de un cierto grado de
confianza
Prospectiva, El objetivo es
obtener un panorama de futuros
posibles pero inciertos
Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa
pueden ser
Mtodo de los escenarios
Escenario: descripcin de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situacin del
entorno en un momento futuro del tiempo.
Anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro.
Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos
escenarios. Qu hacer si...?
Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se
tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.
ElanlisisPEST
identifica los factores del entorno general que van a
afectar a las empresas. Se trata de una herramienta
estratgica til para comprender los ciclos de un
mercado, la posicin de una empresa, o la direccin
operativa.

La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE,

permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Es decir, el
objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica
nuestra organizacin, considerando variables cualitativas y
cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.
Lamatrizdelperfilcompetitivo
identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la
posicinestratgicadelaempresa.

2.4 Anlisis del entorno
especfico de la empresa
El objetivo de una estrategia
competitiva para una
empresa en un sector /
actividad es encontrar la
posicin de mejor defensa
ante las fuerzas competitivas.
El entorno especfico, aquel
ms prximo a la empresa, es el
formado por las fuerzas
competitivas, que son aquellos
elementos relacionados
directamente con la actividad de
la empresa y que influyen en su
competitividad.
Segn Porter, las fuerzas competitivas
que constituyen el entorno especfico
son:

Nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Productos / servicios sustitutivos.
Clientes.
Proveedores
En el entorno especfico es imprescindible la
reflexin sobre el concepto de sector. Con relacin
a l surgen ciertas preguntas: qu es un
sector?, cundo se incluye una empresa en un
sector determinado y no en otro?, puede estar
incluida una misma empresa en varios sectores?
La respuesta a estas preguntas determinar el
criterio de inclusin que se va a aplicar.
Amenazas de ingreso

Cuantos ms competidores existan en un sector industrial,
ms difcil ser obtener una parte de la tarta. La rentabilidad
de las empresas de un determinado sector tender abajar con
el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender
fundamentalmente de las llamadas barreras de entrada
que un sector tenga y de la reaccin de los competidores
que integran el sector. Las barreras de entrada debern de ser
fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de
forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.
Competencia actual

Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un
sector hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas
que lo integran, hacindolo menos atractivo.

Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha
rivalidad figuran:
Un gran nmero de competidores. Si en un sector existen
muchos competidores, dicho sector tender a ser menos
atractivo.

Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la
demanda est creciendo con rapidez consigue que sta vaya
por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores
ser menor que en un sector en donde la demanda est
estancada o decrezca.
Competencia actual





La estructura de costes. En un sector en el que los
costes fijos o los costes de almacenamiento sean altos
en relacin con los totales, las empresas tendern a
vender sus productos con una menor rentabilidad para
cubrir dichos costes, y ello aumentar su rivalidad.
Productos sustitutivos

La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de
productos sustitutivos, que est muy relacionada con
la innovacin tecnolgica. Los productos o servicios
sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o
parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por
ejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia de
empresas que produzcan este tipo de productos hara
descender la rentabilidad de las empresas que
integran el sector industrial.
Poder negociador de los compradores y
de los proveedores

Ambas fuerzas competitivas dependen de
factores parecidos, y por ello se analizan
conjuntamente. Su caracterstica principal es
que, a medida que el poder negociador
aumenta, las oportunidades de obtener una
mayor rentabilidad para las empresas del
sector son menores.

2.5 Anlisis de la
estructura de la industria

Laintensidaddelacompetenciaenuna
industriadeterminaelnivelde
rentabilidaddelasinversionesdelas
empresasysuhabilidadparasostener
esosnivelesporencimadelos
normales.
Laintensidaddelacompetenciaen
unaindustriadeterminaelnivelde
rentabilidaddelasinversionesde
lasempresasysuhabilidadpara
sosteneresosnivelesporencima
delosnormales.
Anlisis de la estructura industrial
Dependiendodelaintensidad
delacompetencia,varanlos
nivelesderentabilidaddelas
empresasqueactanenla
industria.Siexistenaltos
nivelesdecompetencia,las
empresasnopuedengenerar
rendimientoselevados;en
cambiosilacompetenciaes
baja,esposibleobtenerlos.
Elxitodela
estrategia
competitivadela
empresadepende
decmose
relacioneconsu
entorno.
Porques
importanteanalizar
laEstructuradela
Industria?
Cmo se determina la
Estructura de la
Competencia?
A mayor competencia dentro
de una industria, menor la
rentabilidad que es posible
generar con el capital
invertido en las empresas
De este modo se llega a una
rentabilidad denominada de
competencia perfecta:
rentabilidades inferiores no son
toleradas por los empresarios,
quienes buscan otras
alternativas de inversin para
su capital.
Por el contrario, si en una industria
se estn experimentando altos
niveles de retornos de las
inversiones (superiores a los de
competencia perfecta), tanto los
empresarios ya establecidos como
nuevos emprendedores querrn
invertir en esa industria.
La intensidad de las fuerzas
competitivas determinar el
grado en que estos nuevos
ingresos de capital, harn
reducir la rentabilidad en la
industria hasta los niveles de
competencia perfecta.
Amenazadeentrada
deNuevos
Competidores
Nuevoscompetidoresvienen
connuevascapacidades,
nuevasideas,eldeseode
ganarunaporcindelmercado
yavecesmuchosrecursos.
Amenazanconbajarlosprecios
oinflarloscostos,reduciendo
losmrgenesdeganancia.
Vanaentrarnuevos
competidoressiloscostosde
entradasoninferioresalas
gananciaspotenciales.
Altoscostosdeentrada
desalientanlaentradadenueva
competencia,haciendoquelas
firmasyaestablecidastengan
unaposicincompetitivams
fuerte.

2.6 Anlisis de la competitividad
y ventaja competitiva (Porter)

En el anlisis de Porter se
describen las cinco fuerzas que influyen
en la estrategia competitiva de una
compaa, que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado; para el
economista Michael Porter estas fuerzas
marcaran el xito o el fracaso de un
sector o de una empresa.

La principal teora de
Michael Porter es la de
Gerencia Estratgica, que
estudia como una
empresa o una regin
puede construir una
ventaja competitiva, en
cuanto a recursos
trabajos tecnologas y
herramientas y sobre ella
desarrollar una estrategia
competitiva, respecto a
los adversarios.
Se considera que en un
sector en el que se conoce
que el rendimiento del
capital invertido es superior
a su costo, la llegada de
empresas interesadas en
participar del mismo ser
muy grande y rpida, hasta
aprovechar las
oportunidades que ofrece
ese mercado. Como es
obvio, las compaas que
entran en el mercado
incrementan la capacidad
productiva en el sector.

Los productos sustitutos son

aquellos que realizan las mismas
funciones del producto en
estudio. Constituyen tambin
una fuerza que determina el
atractivo de la industria, ya que
pueden reemplazar los
productos y servicios que se
ofrecen o bien representar una
alternativa para satisfacer la
demanda. Representan una
seria amenaza para el sector si
cubren las mismas necesidades
a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior.

Esta fuerza hace referencia a la

capacidad de negociacin con que
cuentan los proveedores, quienes
definen en parte el posicionamiento
de una empresa en el mercado, de
acuerdo a su poder de negociacin
con quienes les suministran los
insumos para la produccin de sus
bienes.

La competencia en un sector
industrial est determinada en
parte por el poder de
negociacin que tienen los
clientes con las empresas que
producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son
dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del
poder de negociacin de una
empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de
negociacin.

La rivalidad entre
competidores est en el
centro de las fuerzas y es el
elemento ms determinante
del modelo de Porter. Es la
fuerza con que las empresas
emprenden acciones, de
ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el
mercado y proteger as su
posicin competitiva a costa
de sus rivales en el sector.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones

ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posicin defendible dentro de una industria ,y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre
la inversin.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo
esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de
los competidores en una industria.
Mantener el costo ms
bajo frente a los
competidores y lograr un
volumen alto de ventas
era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la
reduccin de costos
mediante una mayor
experiencia, la
construccin eficiente de
economas de escala, el
rgido control de costos y
muy particularmente de
los costos variables.
Una segunda estrategia era la
de crearle al producto o
servicio algo que fuera
percibido en toda la industria
como nico. La diferenciacin
se consideraba como la
barrera protectora contra la
competencia debido a la
lealtad de marca, la que
como resultante debera
producir una menor
sensibilidad al precio.
La tercera estrategia,
consista en concentrarse en
un grupo especfico de
clientes, en un segmento de
la lnea de productos o en
un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa
estaba en condiciones de
servir a un objetivo
estratgico ms reducido en
forma ms eficiente que los
competidores de amplia
cobertura.

2.7 Pronstico del ambiente
APORTACIONES DE EXPERTOS EN CUANTO A CALIDAD
KAORU
ISHIKAW
A
Dentro de su filosofa de calidad l dice que la
calidad debe ser una revolucin de la gerencia.
El control de calidad es desarrollar, disear,
manufacturarymantenerunproductodecalidad
ARMAND
V.
FEIGENBA
UM
el creador del concepto
control total de calidad,
enelquesostienequela
calidad no solo es
responsable del
departamento de
produccin, sino que se
requiere de toda la
empresa y todos los
empleados para poder
lograrla
JOSEPHM
JURAN
logr desarrollar la tcnica de
los costos de calidad,
elaborandounmanualdela
calidad, en donde existe un
fuerte contenido administrativo
enfocado a la planeacin,
organizacin y
responsabilidad.
APORTACIONES
WILLIAM
EDWARD
DEMING
afirma que todo proceso e-s
variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor
ser la calidad del producto
resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de
variaciones o desviaciones con
relacin al objetivo marcado
inicialmente:
PHILIP
CROSBY
GENICHI
TAGUCHI
un costo para la sociedad.
desarrollelmtodotaguchipara
efectuardiseo
de experimentos, diseos
robustos, simplificando esta
tcnicaestadstica,
elaborando el libro del mismo
nombre.
creadordelconcepto"cero
defectos"(CD)esunodelos
grandeseneltemadela
administracindelacalidad
ldesarrollunconceptodenominadolos"Absolutosdela
calidadtotal,cuyosprincipiosson:
1Lacalidadsedefinecomocumplimientoderequisitos
2Elsistemadecalidadeslaprevencin
3Elestndarderealizacinescerodefectos
4Lamedidadelacalidadeselpreciodelincumplimiento