UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
Escuela Profesional de Ingeniera Comercial
Econ. Tomas Laqui Villegas
Docente
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO O ANALISIS
INTERNO DE LA ORGANIZACIN y EL
ANALISIS INDUSTRIAL O SECTORIAL

DIAGNOSTICO U ANLISIS INTERNO DE LA
ORGANIZACIN

Es muy importante conocer el diagnstico de la
situacin interna de una organizacin, ya que sobre la
base de la misma se proceder a establecer que es
capaz de hacer.
Para el desarrollo del anlisis interno existen una serie
de mtodos y modos alternativos y, al mismo tiempo,
complementarios. A continuacin explicaremos tres de
estos: el anlisis de la ventaja competitiva, el anlisis
de la cadena de valor y el anlisis de las reas
funcionales.


ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Este anlisis sirve para buscar como es que la
organizacin deben tener o buscar tener ventaja
competitiva para poder destacar, sobrevivir y ser
eficientes (revisar punto 1).
Las empresas cuentan con recursos y la manera
como las utilizan se llama capacidades. Sobre la
base de estas ltimas es que las organizaciones
pueden construir sus ventajas competitivas.
Se puede seguir los siguientes pasos:

PRIMER PASO
Se debe analizar los recursos tangibles y no tangibles
con los que cuenta la empresa. Un recurso es todo
aquello con lo que cuenta la empresa. Como ejemplos
de recursos se tiene, entre otros:
La maquinaria con la que cuenta la empresa.
El personal con el que la empresa desarrolla sus
actividades.
El capital financiero con el que cuenta.
El acceso a la tecnologa con el que cuenta la empresa
Los medios de comunicacin que tiene la organizacin.
SEGUNDO PASO
Sobre la base de los recursos analizados, se debe reconocer las
capacidades que se generan en la empresa. Se entiende por
capacidad a la manera en que las empresas aprovechan sus
recursos. Son ejemplos de capacidades, entre otros, los
siguientes:
La toma de decisiones eficientes.
La toma de decisiones en manera veloz.
Habilidades para las ventas.
Habilidades por negociar con los clientes.
Posibilidad de adptar el producto o servicio a los requerimientos
especficos de los clientes.
La calidad de los productos.
La eficiencia en el proceso productivo.

TERCER PASO
De todas las capacidades reconocidas se debe establecer las
que son estratgicas, es decir, aquellas que pueden servir
para construir ventajas competitivas. Estas capacidades
reciben el nombre del aptitudes centrales. Una forma de
identificarlas es analizando si se trata de:
Una capacidad valorada por los clientes.
Una capacidad que genera valor tanto para el cliente como
para la propia empresa.
Una capacidad difcil y costosa de imitar
Una capacidad que no tiene equivalentes entre otros
competidores
CUARTO PASO
La empresa debe centrarse en la construccin de ventajas
competitivas sobre la base de las aptitudes centrales.
Ejemplos de ventaja competitiva son:
Una frmula de gaseosa que puede convertirla en nica y
diferente.
La distribucin de una empresa cervecera, que le permite
estar presente en todos los puntos de venta a escala
nacional.
El poder de una marca que se base en que todas las
personas la relacional con una excelente calidad.

PARA ESQUEMATIZAR LOS CONCEPTOS DE RECURSOS,
CAPACIDADES Y APTITUDES CENTRALES, SE PRESENTA EL
SIGUIENTE CUADRO:

Para analizar los recursos con los que cuenta la empresa, lo mas apropiado es
la hacerlo tomando en consideracin las diversas reas funcionales que
conforman la empresa. Entre ellas, generalmente se tiene: Produccin,
Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, entre otros.
FORTALEZA COMPETITIVA DEBILIDAD COMPETITIVA
Fortalezas de recursos importantes,
competencias centrales y capacidades
competitivas.
Escazes de recursos financieros para buscar nuevas
oportunidades y enfrentar los costos de mejoras del
producto.
Competencia sobresaliente en alguna actividad
importante de la cadena de valor-
Enfrentar desventajas competitivas
Participacin de mercado importante Perdida de participacin de mercado
Estrategia distintiva y difcil de imitar Estratgica fcil de imitar
Presencia en el comercio electrnico Perder terreno frente a rivales que cuentan con
comercio electrnico
Nombre de marca que se reconoce Menor prestigio de marca frente a rivales
Lealtad de clientes en aumento Rezado de la capacidad de desarrollo e innovacin
del producto
Productos muy diferenciados Calidad deficiente del producto
Ventajas de costos Costos muy elevados
Mrgenes de utilidad superiores al promedio Ubicacin de un grupo estratgico destinado a
perder terreno
Administracin creativa y emprendedora Administracin poco emprendedora y con aversin
al cambio
ALGUNOS EJEMPLOS DE SEALES DE FORTALEZA Y DEBILIDAD COMPETITIVA
EN UN ORGANIZACIN
ANLISIS DE LA CADENA DE
VALOR
La cadena de valor describe las actividades que realiza una
empresa: estas van desde la transformacin de las materias
primas e insumos hasta que el producto llega al cliente o
hasta que se le brinde el servicio -. La idea del anlisis de la
cadena de valor es determianar cuales son las actividades
principales de la empresa y cuales son las secundarias o de
apoyo.
Sirve para determinar cuales son las actividades principales o
estratgicas las que generan valor al cliente- de una
organizacin, sobre las que se debe centrar el desarrollo de la
empresa y, por ende, de la ventaja competitiva. Asimismo, las
actividades consideradas como primarias o principales deben
tener la atencin total de la organizacin.
Su anlisis se puede desarrollar de la siguiente manera:
PRIMER PASO
Se identifican las actividades primarias de la empresa.
Como actividades primarias se debe entender todas aquellas que tienen
parte activa en la proceso de elaborar un producto o brindar un
servicio. Por ejemplo, para una empresa que produce y vende polos, las
actividades primarias pueden ser las siguientes:
Compra de materia prima e insumos con sus almacenamientos
respectivos
La confeccin de polos
Almacenamiento de los polos terminados, adems del manejo de la
materia prima y los insumos que sobran de la confeccin.
Ventas y marketing.
Servicio posventa para los clientes que hayan comprado los polos. Este
puede darse mediante el recojo sistemtico de los polos que puedan
presentar alguna falla.

SEGUNDO PASO
Se debe identificar todas aquellas actividades que apoyan a las
primarias para que estas se realicen de manera eficiente. Por
ejemplo para la empresa que produce y vende polos puede
tener las siguientes actividades de apoyo.
Recursos humanos: todo lo que tiene que ver con la
contratacin y capacitacin de personal.
Informtica: computadoras en las que se registran los
inventarios de las materias primas insumos, productos en
proceso, productos terminados y productos vendidos. Adems,
computadoras conectadas a internet para revisin de correo
electrnico y bsqueda de nuevos modelos de polos para
confecciones.
Contabilidad y finanzas: registros contables y financieros, as
como las labores relacionadas con los mismos.
TERCERO PASO
Del anlisis de la cadena de valor se debe:

Tener en claro cules son las actividades principales de la empresa: estas deben
desarrollarse con sumo cuidado, urgencia y extremos controles de calidad. Las
actividades secundarias pueden subcontratarse, como se hace usualmente con
las actividades relacionadas con la contabilidad de la empresa.
Establecer cules son las relaciones que existen entre las diversas actividades
primarias y las de apoyo, para encontrar la manera de conseguir que la empresa
logre la eficiencia y, de esa manera, obtenga ganancias por encima del promedio
de las dems empresas del sector.

Se debe entender perfectamente el funcionamiento de la cadena de valor de la
organizacin, ya que esta refleja cmo se desenvuelve en el tiempo. Debe
responder a las preguntas siguientes:

Cules son las actividades ms importantes de la organizacin?
Cules son las actividades de apoyo a las principales o fundamentales?

ANLISIS POR REAS
FUNCIONALES
Esta metodologa es la mas sencilla para la realizacin del
anlisis interno de una organizacin. Consiste en analizar la
empresa en trminos de sus reas funcionales bsicas, es
decir, sobre la base de:
Marketing (ventas)
Operaciones (proceso productivo)
Recursos humanos (personal)
Finanazas (dinero)
En este sentido se puede optar por las siguientes preguntas:
AREA
FUNCIONAL
PREGUNTAS DE EVALUACION
MARKETING
(VENTAS)
Qu tan bien se realizan las
actividades de marketing en la
empresa?
Cmo se realizan las ventas a
los clientes?
Qu labores de marketing se
realizan de manera eficiente?
Qu problemas se presentan en
lo que se refiere al marketing de
la empresa?
OPERACION
ES
(PRODUCTO
S EN
PROCESO)
Qu tan bien se realizan las
actividades de produccin o el
proceso de atencin al cliente (o
de brindar el servicio) en la
organizacin?
Que labores de produccin o
del proceso de atencin al
cliente (o de brindar el servicio)
se realiza de manera eficiente?.
Qu problemas se presentan en
lo que se refiere a la produccin
o el proceso de atencin al
cliente (o brindar el servicio) en
la empresa?
RECURSOS
HUMANOS
(PESONAL)
Qu tan bien se realizan
las actividades
relacionadas con los
recursos humanos en la
empresa?
Qu labores relacionados
con los recursos humanos
se realizan de manera
eficiente?
Qu problemas se
presentan en lo que se
refiere a los recursos
humanos?
FINANZAS
(DINERO)
Qu tan bien se realizan
las actividades relacionadas
con las finanzas en la
empresa?
Qu labores relacionados
con las finanzas de empresa
se realizan de manera
eficiente?
Qu problemas se
presentan en lo que se
refiere al manejo financiero
de la empresa?
ANLISIS INDUSTRIAL O
SECTORIAL
Para el anlisis industrial, la herramienta mas usada es el
modelo de las cinco fuerzas competitivas creado por Michael
Porter 1985, el cual sirve para conocer como funciona una
industria o un sector especifico de la economa . Este
modelo consiste en analizar las siguientes cinco fuerzas:
La rivalidad entre las empresas competidoras
El poder de negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los proveedores
La amenaza de competidores potenciales
La amenaza de productos sustitutos

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
ANALISIS INDUSTRIAL
EL ANALISIS DE LAS
CINCO FUERZAS DE
PORTER

FUERZA CONCEPTO ASPECTOS QUE DEBEN TOMARSE EN
CUENTA EN EL ANLISIS
Rivalidad
entre los
competidor
es actuales
Analizar a los
competidores actuales:
permite conocer el
comportamiento de las
otras empresas del
sector.

Sobre la base de dicho
anlisis, se puede
determinar elementos
clave, ente ellos los
siguientes:

-La ventaja competitiva
deseada.
-Los labores de mrketing
-El gasto en el desarrollo
de nuevos productos
El gasto en la publicidad

1.Nmeros de competidores iguales.
2.Crecimiento de las industria en los ltimos
aos.
3.Costos fijos y de almacenamiento en
comparacin con las empresas competidoras.
4.Caracteristicas del productos en
comparacin con las empresas competidoras.
5.Posibilidades de incremento en la capacidad
instalada.
6.Diversidad de los competidores.
7.Compromisos estratgicos entre las
empresas.
8.Barreras de salida tales como:
-Costos de salida de la industria
-Especializacin de activos
-Relaciones estratgicas
-Barreras emocionales
-Restricciones gubernamentales y sociales
Amenaza de
competidores
potenciales
Son todas
las empresas
que pueden
ingresar a
competir con
las empresas
ya existentes
en el sector.
1.Economistas de escala. Al producir en
grandes cantidades, las empresas generas
ahorros en la produccin, que son
conocidos como economas de escala
2.Diferenciacin de los productos
participantes en la industria.
3.Identificacin de los productos
participantes en la industria.
4.Costos de cambio de los clientes.
5.Acceso a canales de distribucin de los
competidores potenciales.
6.Requerimientos de capital para ingresar
a la industria.
7.Posibilidades de acceso a tecnologa
punta.
8.Posibilidades de acceso a materias
primas.
9.Proteccion gubernamental existente.
10.Efecto de la experiencia en la industria.

Poder de
negociacin de
los
proveedores
Quienes proveen
a la empresa de la
materia prima, los
insumos y todo
aquello necesario
para operar
pueden influir en
esta, por ejemplo,
si cambian el
precio o calidad
de sus productos.
Por ellos, es
importante
determinar la
importancia de
los productos o
servicios de los
proveedores y si
son
indispensables o
difciles de
sustituir.
1.Nmeros de proveedores importantes.
2.Disponibilidad de sustitutos para los
productos de proveedor.
3.Costos de cambio de proveedor.
4.Amenazas de los proveedores de
integrarse hacia adelante.
5.Amenaza de la industria de integrarse
hacia atrs.
6.contribucin de los proveedores a la
calidad o servicio.
7.Contribucin a los costos por parte de los
proveedores.
Poder de
negociacin de
los
compradores
Es importante
reconocer a
quienes
compran los
productos o
servicios que
vende la
empresa y
analizar si son
ellos quienes
imponen sus
condiciones
en el momento
de negociar
1.Nmero de clientes importantes.
2.Disponibilidad de sustitutos en la industria.
3.Costo de cambio de los clientes.
4.Amenaza del cliente (si es una empresa) de
integrarse hacia atrs.
5.Amenaza de la industria de integrarse hacia
adelante.
6.Contribucin a la calidad o servicio de los
productos del cliente ( n caso de mercados
industriales).
7.Contibucin a los costos totales de los cliente
(en caso de mercados industriales).
8.Rentabilisas de los clientes ( en caso de
mercados industriales).
Amenaza de
productos
sustituidos
Los productos sustitutos
son bienes o servicios
diferentes que cumplen las
mismas funciones, o
similares. Cuando los
clientes de una empresa
pueden encontrar con
facilidad productos o
servicios de similares
caractersticas funcionales,
entonces la amenaza de
productos sustituidos en
fuerte.
1.Disponibilidad de sustituidos
cercanos.
2.Costos de cambios.
3.Agresividad y rentabilidad del
productor de sustitutos.
4.Precio del sustituto.