1

O processo estratgico apoia-se fundamentalmente em estruturas conceituais, as

quais quase sempre - so discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos e
encadeamentos quantitativos ou numricos. Nesse sentido estamos buscando apresentar
(e trabalhar com) essas configuraes conceituais atravs de cones o que vem
colaborando, e muito, com o desenvolvimento expositivo de nossas aulas, palestras,
pesquisas e projetos na rea de estratgia.

A presente apostila utiliza-se de material includo em publicaes de autoria de
Luiz Fernando da Silva Pinto:


(A) O Homem, o Arco e a Flecha Em Direo Teoria Geral da
Estratgia; Rio de Janeiro FGV, 2004 (2 edio);
(B) A Dana dos cones Um Mestre, um Guerreiro e a Estratgia
(em processo de concluso);
(C) Imprio Estratgico Um Desafio do Processo de Gesto (em
processo de concluso);


O conjunto de lminas utilizado abrange os seguintes temas centrais do
management estratgico:


(01) Proposta estratgica;
(02) Pensamento estratgico;
(03) Propagao estratgica;
(04) Pinamento estratgico;
(05) Projetos estratgicos;
(06) Planejamento estratgico;
(07) Posicionamento estratgico;
(08) Propulso estratgica;
(09) Processamento estratgico;
(10) Protocolo estratgico ou Monitoramento de Vrtice;


Cada um desses blocos citados anteriormente opera com uma srie de
facilitadores prprios que cooperam com o processo de gesto para o equacionamento
de seus principais desafios.
O Processo Estratgico
2
L. 101 cones Estratgicos
SPES
(SEM PATRIMMIO
ESTRATGICO)
SUCESSO
CARACOL-PERVERSO
(ANIMAL
INFLACIONRIO)
TURBILHO DA
GLOBALIZAO
ATRIBUTO
ESTRATGICO
ARQUEIRO ESTRATGICO /
MATURIDADE ESTRATGICA
INFORMAES
OPORTUNIDADES
AMEAAS MESA DE OPORTUNIZAO
PR-PROJETO
VIABILIDADE-ECONMICA /
BUSINESS PLAN

BLINDAGE
M
TTICA
MONITORAME
NTO

PROJETO
MONITORADO
PROPULSO /
RTULAS E
EIXOS DE
GESTO
PROJETO
NOTVEL
A SER
ARREMESSADO
ELOS E
NSULAS
OPERADOR
TTICO
LIDERANA
ESTRATGICA
DESINFORMAO
.
TURBILHOR
DADOS DESINFORMAO
NEUTRALIZADA
X
GAFANHOTO-CALADO
CAIXA-PRETA
GRILO-SALTANTE-CANTANTE
CAIXA-SOLIDRIA
3
Blocos Estratgicos

Apresentam-se a seguir uma srie de comentrios sobre cada bloco estratgico, onde se
incluiro os seus principais facilitadores, ou seja, operadores sistmicos de trabalho. Nas
lminas selecionadas sero destacadas as principais idias-fora que constituem os operadores
identificados.


O primeiro bloco a ser analisado relaciona-se Proposta Estratgica. A proposta
estratgica refere-se ao compromissamento de uma organizao, corporao, instituio e at
mesmo, famlias/indivduos com a busca do sucesso. E para tal torna-se necessrio capturar e
conectar informaes, e da identificando oportunidades, ameaas e equacionando desafios.
Nesse contexto, todos os pases do mundo convivem com a globalizao e seus efeitos. O
Brasil alm dos desdobramentos da globalizao tem que enfrentar a perda de memria
estratgica em funo de seu terrvel e perverso curriculum inflacionrio.


ESTRATGIA UMA CONSPIRAO
PARA O SUCESSO.
SUCESSO UMA GALXIA ONDE OS
NOSSOS ESFOROS SO RECOMPENSADOS.
ALIS, SORTE PODE SER COMPREENDIDA
COMO SUCESSO REPETIDO.
ESFOROS RECOMPENSADOS
TRADUZEM-SE POR OPORTUNIDADES
CAPTURADAS E AMEAAS NEUTRALIZADAS.
PARA QUE ISSO OCORRA NECESSITAMOS
DE INFORMAES ESTRATGICAS.
PORTANTO, RIQUEZA ESTRATGICA,
PODE SER ENTENDIDA COMO A
ACUMULAO ORGANIZADA DE
INFORMAES.
4
UMA DINMICA PARA O
PERMANENTE
CONDICIONAMENTO,
CUMPLICIDADE E
CONSPIRAO PARA BUSCA
E ATINGIMENTO DO SUCESSO,
NAS SUAS MLTIPLAS FORMAS
E PLANOS PRODUZINDO-SE
PROJETOS, EMPREENDIMENTOS
E AES AUTOSUSTENTADAS,
ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS,
SUPERCOMPETITIVAS
(E EVENTUALMENTE AGRESSIVAS)
BUSCANDO OCUPAR ESPAOS
SEGUROS PARA O SEU
CONTNUO DESENVOLVIMENTO.
EMPREENDEDOR
SUCESSO
01 - Estratgia uma conspirao para o sucesso.

02 - Sucesso a real recompensa para o esforo
realizado.

03 - Esforo significa reunio, mobilizao e
convergncia de foras para a captura de
oportunidades, neutralizao de ameaas,
sustentao de posies j conquistadas e
equacionamento de crises.

O INCIO
O FIM
As lminas 102, 103, 104, 105, 106 E 107 abordam os temas expostos anteriormente.

L.102 Conscientizao Estratgica
5
L.103 Inflao, Globalizao e o Desafio Estratgico
O TURBILHO DA
GLOBALIZAO: O TORNADO
PROVOCADOR E AMEAADOR
REQUER COMPETNCIA
ESTRATGICA EM
ALTAS VELOCIDADES
DE RESPOSTA
PRODUZ LENTIDO
ESTRATGICA
O CARACOL-PERVERSO
(ANIMAL INFLACIONRIO)
Dois fatores crticos complicaram e
vem complicando o processo de gesto
estratgica em inmeras sociedades
organizadas. O primeiro refere-se
presena de conjunturas inflacionrias
em estados latente e persistente no
mbito da economia, como no caso
brasileiro. De fato cria-se uma espiral
perversa que retarda de modo
indiscutvel toda uma busca de
produtividade global e justia social,
produzindo-se lentido estratgica
que dificulta a visualizao /
pinamento de oportunidades e
ameaas nos campos econmico e
social. O cone caracol-perverso
permite visualizar com nitidez essa
sinergia negativa e pouco construtiva
para as naes como um todo.
Portanto, pases como o Brasil que
detiveram problemas graves no quadro
inflacionrio carregam consigo uma
herana de lentido estratgica no
trivial. Pode-se afirmar que o caracol-
perverso produz perda de memria
estratgica, lanando as sociedades em
um universo de aes operacionais
onde a parceria com o sucesso bem
mais complexa comparada com
situaes onde a presena inflacionria
no relevante.
O segundo, a globalizao,
exacerbada a partir da dcada de 90
vem varrendo praticamente todo o
globo terrestre, traduzindo-se por um
turbilho envoltrio onde a
velocidade de resposta estratgica
torna-se cada vez mais necessria e
indispensvel para conviver com esse
tornado crescentemente provocador
e ameaador.
A Maturidade Estratgica busca
atravessar o turbilho da
globalizao e incompatibilizar-se de
vez com o avano e o rastro trgico do
caracol-perverso.
6
L.104 Os Agentes Provocadores do Turbilho da Globalizao / Turbilhores










- MUNDIALIZAO / TRANSBORDAMENTO ECONMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS;
- BLOCOS-NAO;
- POPULAO;
- AGRO-PRODUO;
- SATURAO DE BENS DURVEIS DE CONSUMO;
- PADRONIZAO;
- INFORMATIZAO / REVOLUO DIGITAL;
- REVOLUO NA INVESTIGAO (CIENTFICA E TECNOLGICA);
- DEMOCRATIZAO DA INFORMAO;
- REPUTAO;
- CONTINUAO DA EDUCAO;
- NO INFLAO;
- COMPETIO;
- ESFORO PARA COMERCIALIZAO INTERNACIONAL / (EXPORTAO);
- AGREGAO DE VALOR - VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/MINIATURIZAO;
- PRIVATIZAO E DESREGULAMENTAO;
- GESTO DE AGREGAO CORPORATIVA (INCORPORAO, FUSO, CISO, ETC);
- PARCEIRIZAO;
- MOBILIZAO COMUNITRIA E INSTITUCIONAL (ONGs)/ TRANSPARENCIAO;
- ECO-PROTEO;
- ESPECIALIZAO/HOLSTICA;

MUDANCIAO/SEQUENCIAO DE MUDANAS EM ALTAS
VELOCIDADES DE TRANSFORMAO
ACOMPANHAMENTO PERMANENTE DE MEGA-TENDNCIAS /
VETORES CRTICOS DO PROCESSO DE GLOBALIZAO PS-1989
PAINEL DE PERPLEXIDADES / IMPREVISTOS / SURPRESAS / ETC
?
?
?
TURBILHOR
7
L.105 Alimentao Turbilhonar
O MOSAICO DE DESAFIOS PERMANENTEMENTE
PROVOCADO POR UM CONJUNTO DE VETORES CRTICOS
(TURBILHORES) VERDADEIROS CATALIZADORES DE
OPORTUNIDADES E DESAFIOS, DESLOCANDO-SE EM
ALTSSIMAS VELOCIDADES DE MUDANA.
Uma determinada mega-tendncia, como j assinalado - ser representada, como j
diagramada por um turbilhor
- MUNDIALIZAO/TRANSBORDAMENTO ECONMICO
E FINANCEIRO MUNDIAIS
- BLOCOS-NAO
- POPULAO
- AGRO-PRODUO
- SATURAO
- PADRONIZAO
- INFORMATIZAO / REVOLUO DIGITAL
- REVOLUO NA INVESTIGAO
(CIENTFICA E TECNOLGICA)
- DEMOCRATIZAO DA INFORMAO
- REPUTAO
- CONTINUAO DA EDUCAO
- NO INFLAO
- COMPETIO
- ESFORO PARA COMERCIALIZAO
INTERNACIONAL / (EXPORTAO)
- AGREGAO DE VALOR
- VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/
MINIATURIZAO
- PRIVATIZAO E DESREGULAMENTAO
- GESTO DE AGREGAO CORPORATIVA
(INCORPORAO, FUSO, CISO, ETC)
- PARCEIRIZAO
- MOBILIZAO COMUNITRIA E INSTITU-
CIONAL (ONGs)/ TRANSPARENCIAO
- ECO-PROTEO
- ESPECIALIZAO COM VISO HOLSTICA

Esse turbilhor ir acionar um dispositivo (no caso ua manivela), o qual alimentar
(imagem figurada) e/ou impulsionar o turbilho (ou turbilhes, ou tornados) da
globalizao.

O presente trabalho identificou cerca de duas dezenas de turbilhores, e cada um
disponibilizar um mecanismo-turbilhonar prprio - todos operando numa mesma
plataforma de globalizao como apresentado a seguir, cada um com personalidade
prpria.
.
PLATAFORMA
DA
GLOBALIZAO
SATURAO
AGRO-PRODUO
INFORMATIZAO/
REVOLUO DIGITAL
AGREGAO
DE VALOR
BLOCOS-NAO
GESTO DE AGREGAO CORPORATIVA
(INCORPORAO, FUSO, CISO, ETC)
DEMOCRATIZAO
DA INFORMAO
ELENCO DE TURBILHORES EM TRABALHO .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
8
TURBILHO DA
GLOBALIZAO

DESAFIOS

DESAFIOS

DESAFIOS

PLATAFORMA
DA
GLOBALIZAO



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.



.

L.106 Foras Motrizes da Globalizao
Nesse contexto as mega-tendncias apresentadas anteriormente, sero materializadas por
operadores - os quais nesse trabalho esto sendo denominados de complicadores,
complexores ou turbilhores (denominao preferencial)- tendo a seu cargo a
responsabilidade de imprimir foras motrizes s manivelas da globalizao. O conjunto
[turbilhor/manivela] representar a permanente [provocao/mudanciao] exercida
atravs de cada uma das mega-tendncias (ou vetores crticos) da globalizao j sublinhados
nesse trabalho. O que ocorre de fato que esses binrios (turbilhores e manivelas)
atuam de forma simultnea e, com efeito, todos interagem entre si. O resultado a formao
de um turbilho que rodopia em torno de si mesmo com grande velocidade, trazendo no
seu interior oportunidades e ameaas que deslocam-se com extrema agilidade num espao em
que a visibilidade estratgica foi obscurecida (pelo prprio turbilho). A grande saga do
empresrio moderno conviver com esses tornados globalizadores, cuja agressividade
durante algumas dcadas ser - cada vez mais provavelmente crescente.

9
L.107 A Caada das Oportunidades
REAS DE ATENO NA
PERCEPO DO MOMENTO
MUNDIAL
(MATRE)

MACRO-
TRINGULO
ECONMICO
EUROPA
USA
JAPO
FORA MOTRIZ
HEXGONO SBIO
OS 6 Cs
CAADORES DE
OPORTUNIDADES
[CHINA]* [CINGAPURA]
[CHILE]
[CORIA]
[CANAD]
[COSTA RICA]
* CHINA, HONG KONG E FORMOSA
10
O segundo bloco a ser analisado refere-se ao Pensamento Estratgico.

Traduz uma competncia para obter informaes, e ao mesmo tempo conect-las,
visualizando-se assim novas oportunidades e novas ameaas. Essa competncia decorre do
pleno domnio de um conjunto de facilitadores aqui denominados atributos estratgicos, sendo
que os mesmos, em nmero de 35, sero apresentados em quatro grandes famlias: Sun Tzu,
Henry Ford, Konosuke Matsushita e Jack Welch. Por definio uma organizao com real
competncia em pensamento estratgico ser caracterizada como dispondo de expressiva
maturidade estratgica. Quando isso ocorrer, ela estar apta para enfrentar uma srie de
desafios, como por exemplo, os efeitos da globalizao, a perda da memria estratgica (como
no caso brasileiro) e os seus prprios desafios.

Como descrito anteriormente, o cone representando a globalizao o turbilho. A
perda de memria estratgica ser, o caracol-perverso. E a dificuldade relativa a obteno de
informaes referentes aos nossos prprios desafios (as caixas pretas que nos cercam) ser, o
gafanhoto-calado. Quando somos maduros estrategicamente (e o cone nesse caso o
arqueiro), o gafanhoto-calado transforma-se numa figura pr-ativa, o grilo-saltante e cantante,
o qual produzir informaes em volume diretamente proporcional maturidade atingida. Por
ltimo, mas no menos importante, observe-se que os cones que representam os atributos
estratgicos so os golfinhos. Notveis pela sua capacidade de cooperao, inteligncia coletiva,
sabedoria, coragem, esprito comunitrio e capacidade de combate.
FAMLIA SUN TZU
FAMLIA HENRY FORD
FAMLIA
KONOSUKE MATSUSHITA
FAMLIA
JACK WELCH

MATURIDADE
ESTRATGICA
As lminas 108, 109, 110, 111, 112, 113 E 114 abordam os temas expostos anteriormente. Ao
final desse conjunto de lminas, apresentam-se as principais caractersticas de cada golfinho
(operador estratgico).
11
L.108 Universo-Desafios / Grandes Blocos
GLOBALIZAO
HERANA DE
DCADAS DE PROCESSO
INFLACIONRIO
MACRO-DESAFIOS
A SEREM ENFRENTADOS
O PRPRIO DESAFIO, ONDE UMA DE SUAS
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS TRADUZ-SE PELA
RESISTNCIA DISPONIBILIZAO DE
INFORMAES (NVEL PESSOAL, EMPRESARIAL,
ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL,
CORPORATIVO, SETORIAL, REGIONAL, NACIONAL
E INTERNACIONAL)
O PRPRIO DESAFIO A
SER ENFRENTADO
UNIVERSO-DESAFIOS
12
L.109 Universo-Desafios / As Presenas Complexas
O GAFANHOTO-CALADO
TURBILHO
DA GLOBALIZAO
CARACOL PERVERSO
UNIVERSO-DESAFIOS
13
L.110 Universo-Desafios / A Busca de Informaes
UNIVERSO-DESAFIOS ATRIBUTOS
ESTRATGICOS
ARQUEIRO-
ESTRATGICO
TURBILHO DA
GLOBALIZAO
GAFANHOTO-CALADO
CARACOL PERVERSO
GRILO-FALANTE
INFORMAES
14
L.111 O Empreendedor, a Travessia do Turbilho, os Golfinhos e o Arqueiro
Estratgico
O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-ESTRATGICO
O AVANO DA FORA DOS GOLFINHOS
GOLFINHO: CONE DE
ATRIBUTO ESTRATGICO
15
L.112 O Empreendedor, os Golfinhos, a Travessia do Turbilho, a Superao da
Herana do Caracol-Perverso e o Arqueiro Estratgico: O Caso Brasileiro
O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-
ESTRATGICO
O AVANO DA FORA DOS GOLFINHOS
GOLFINHO: CONE DE
ATRIBUTO ESTRATGICO
16
L.113 Maturidade Estratgica:
Disponibilizao de uma Fora de
Golfinhos









ATRIBUTO PERCEPO
DO MOMENTO MUNDIAL
(PMM)

ATRIBUTO ESPRITO
EMPREENDEDOR

ATRIBUTO FIXAO DE
OBJETIVOS / METAS

ATRIBUTO PERCEPO DO
MOMENTO NACIONAL
- (PMN)

ATRIBUTO VISO

ATRIBUTO FOCO

ATRIBUTO PERCEPO
DE FUTURO (SETOR OU
REGIO)

ATRIBUTO CENRIOS





FAMLIA
HENRY FORD





ATRIBUTO CAPACIDADE
DE OBSERVAO
ESTRATGICA

ATRIBUTO
CONCENTRAO
ESTRATGICA

ATRIBUTO
CONVERSAO
ESTRATGICA

ATRIBUTO DENSIDADE
CULTURAL

ATRIBUTO DENSIDADE
DE COMANDO

ATRIBUTO BUSCA
DA QUALIDADE
E DA EXCELNCIA

ATRIBUTO
TRANSPARNCIA

ATRIBUTO GESTO
-CIDAD: COMPROMISSO
COM PARTICIPAO
SOCIAL (MISSO)/
BALANO SOCIAL/
TICA/RESPONSABI-
LIDADE SOCIAL

ATRIBUTO
MERITOCRACIA /
AVALIAO 360

ATRIBUTO HARMONIA

ATRIBUTO CONSTRUO
DE ALIANAS E
PARCERIAS/FIDELIZAO
FAMLIA
K. MATSUSHITA





ATRIBUTO COMPETNCIA
PARA REALIZAO DE
BENCHMARKING

ATRIBUTO
CONHECIMENTO
SETORIAL E BUSCA DA
MODERNIDADE/
MODERNIZAO

ATRIBUTO
CONHECIMENTO DOS
MOVIMENTOS DE
MIGRAO DE VALOR

ATRIBUTO
CONHECIMENTO DOS
MOVIMENTOS DE
PORTFLIO

ATRIBUTO AVERSO
AO DFICIT (FCAS)

ATRIBUTO GESTO
FEDERATIVA

ATRIBUTO
CONHECIMENTO
DE PROCESSOS

ATRIBUTO LIDERANA

ATRIBUTO
MOBILIZAO DE
HAMEL

ATRIBUTO
ENFATIZAO
ESTRATGICA
FAMLIA
JACK WELCH





ATRIBUTO
OBJETIVIDADE
ESTRATGICA

ATRIBUTO
PERCEPO
ESTRATGICA

ATRIBUTO
VONTADE
ESTRATGICA

ATRIBUTO PRONTA
RESPOSTA AO
DESAFIO ESTRATGICO

ATRIBUTO CLIMA
DE ATENO
ESTRATGICA

ATRIBUTO
INTELIGNCIA
ESTRATGICA
FAMLIA
SUN TZU
8 6
11 10
= 35
CONSTRUO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSO DA MATURIDADE ESTRATGICA
A FORA DE GOLFINHO: ESTRUTURA-CONE FORMADORA DE UM PROCESSO DE MATURIDADE ESTRATGICA
17
L.114 Caractersticas Fundamentais das Famlias dos Golfinhos


Os golfinhos da famlia 01 (Sun Tzu) no possuem afinidade com pessoas,
organizaes e instituies que sistematicamente reclamam. Quando isso ocorre a
reclamao eles se afastam das pessoas, organizaes e instituies com essa caracterstica.
Os golfinhos da famlia 02 (Henrry Ford) no possuem afinidade com pessoas, organizaes e
instituies que freqentemente se assustam. Quando isso ocorre o permanente assustar-se
eles se afastam das pessoas, organizaes e instituies com essa caracterstica. Os golfinhos
da famlia 03 (Konosuke Matsushita) no possuem afinidade com pessoas, organizaes e
instituies egostas. Quando isso ocorre o egosmo eles se afastam das pessoas,
organizaes e instituies com essa caracterstica. Os golfinhos da famlia 04 (Jack Welch)
no possuem afinidade com pessoas, organizaes e instituies inapetentes. Quando isso
ocorre a acomodao eles se afastam das pessoas, organizaes e instituies com essa
caracterstica.

REALIZAO DE AFASTAMENTO
EFETIVO (NO-AFINIDADE)
18
Famlia 01 Acuidade Estratgica ou de Sun Tzu

01 Objetividade Estratgica: captura de oportunidades / neutralizao de ameaas /
sustentao de posies j conquistadas / equacionamento de crises / Washington como macro-
rtula em termos de objetividade estratgica / papel do Pentgono e interao com o Senado /
agncias reguladoras.
02 Percepo Estratgica: diferenciao entre o operacional, o estratgico e o ttico /
operaes complexamente reversveis / leque de alternativas / o detalhamento da deciso
estratgica / o exemplo notvel de Pedro o Grande da Rssia e os Infantes de Portugal.
03 Vontade Estratgica: ambio ntida e expanso dos nveis de competitividade / auto-
monitoramento dos nveis de competitividade / capacidade de inquietar-se continuamente na busca
de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais,
regionais, nacionais nos planos, social e de qualidade de vida, econmico, financeiro / busca de
aperfeioamento permanente e contnuo de sua prpria competncia estratgica / planilhas de
(auto) avaliao / mobilizao dos tmidos Jack Welch.
04 Pronta Resposta Solicitao Estratgica: calma e disposio de combate face ao
imprevisvel - prestes a surgir / leque de alternativas / delegao de responsabilidade / voltar a
ser soldado / a verdade aos comandados / o ataque ao [crebro-comando] da serpente / s a
vitria interessa.
05 Clima de Ateno Estratgica: modernidade / modernizao / juventude corporativa /
mensurao permanente de resultados / novas tcnicas de comunicao estratgica / permanente
antenagem.
06 Inteligncia Estratgica: formao de novas inteligncias agregadas / a mesa de oito
integrantes / a sinergia herdada do contubrnio romano / a questo do consenso e a votao
secreta / o argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratgico, os observadores
crticos / a cesta de sugestes.

Famlia 02 Embasamento Estratgico ou de Henry Ford

07 - Percepo do Momento Mundial (PMM): acompanhamento permanente de mega-
tendncias vetores crticos do processo da globalizao / mundializao, blocos-nao, populao,
agro-produo, saturao, padronizao, informatizao, revoluo da investigao, democratizao
da informao, reputao, continuao da educao, no inflao, competio, esforo para
comercializao internacional, agregao de valor, privatizao e desregulamentao, gesto de
agregao corporativa, parceirizao, mobilizao comunitria e institucional, eco-proteo e
especializao / visualizao do turbilho da globalizao.
08 - Esprito Empreendedor: vontade de fazer acontecer / persistente, obstinado,
determinado e resoluto (poder) / aceita correr riscos / equaciona stress com relativa facilidade /
fatiar o gorila em um somatrio equivalente de micos / a equao do esprito empreendedor / o
gorila-ameaa / o gorila-oportunidade / cases histricos e atuais / mesa de fragmentao. A
primeira referncia ao termo fatiamento no debate nacional / discusso Palocci/Delfim Netto em
12 e 13/08/2003.
09 Objetivos/Metas: micos fatiados, posicionados no espao e no tempo / a questo do
reagrupamento dos micos / a busca do consenso possvel na definio das metas.
10 Percepo do Momento Nacional (PMN): desemprego, inflao, crescimento econmico,
juros, questes sociais e outros macro-desafios / Mensagem do Executivo ao Congresso / anlise
mensal (conjuntura econmica). Exemplos de analistas-chave: analista de vrtice (Antonio Delfim
Netto), analista de contexto global (Maria Clara do Prado), analista-inflao momento nacional
(Miriam Leito) e anlises abrangentes do momento nacional (Joelmir Beting).
Atributos Estratgicos
19
11 Viso: fotografia da ambio / proposta de mobilizao-motivao no mbito dos
contextos corporativo e da famlia corporativa (a jusante e a montante).
12 Foco: subconjunto da viso onde se apresentam ntidas vantagens competitivas e
concorrenciais / detalhamento da viso.
13 Percepo de Futuro: antecipao de pontos de passagem do desenvolvimento corporativo e
institucional com amplas possibilidades de concretizao / encurralar logicamente a
configurao futura / desenho de um tnel do tempo / a preocupao de Bill Gates com a
construo do tnel do tempo para o seu setor de atividade.
14 - Cenrios: o cenrio intermedirio / cenrio superior ou otimista / cenrio inferior,
pessimista, bsico ou conservador / homem-trapzio / homem-barra / as observaes de
Simonsen com relao a cenrios / o homem de braos longos ou homem-orangotango.

Famlia 03 Condicionamento Estratgico ou de Konosuke Matsushita

15 Capacidade de Observao Estratgica: capacidade de distinguir todos os fatores
influentes na implementao de uma determinada ao / observao de publicaes sobre a arte
da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anis de Myamoto
Musashi / literatura policial Sherlock Holmes de Conan Doyle.
16 - Concentrao Estratgica: capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes ao mais
influentes / observao de publicaes sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da
Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anis de Myamoto Musashi / literatura policial Sherlock
Holmes de Conan Doyle / marcaes de nfases.
17 Conversao Estratgica: observao de todos os fatores influentes / plena compreenso
das razes (e motivaes) do outro lado da discusso (ou conversao/negociao - concentrao)
/ humildade no dilogo o que, em outras palavras significa ouvir os outros com muita
ateno/ operar com leque de alternativas, sempre que possvel / operao ganha-ganha / a
construo do negociador estratgico.
18 Densidade Cultural: memria organizada da corporao, instituio ou empresa onde, onde se
apresentam de forma muito ntida todos os seus valores (Credo) / acumulao permanente
ordenada e sistemtica de conhecimentos, habilidades, experincias direta e indiretamente
vinculadas sua prpria rea de ao (segmento esse que podemos denominar de capital
intelectual) / densa preocupao com o provimento da educao no mbito de toda a pirmide
organizacional / elos de conectividade / criatividade / inovao / ajuste mudanciao / altas
velocidades de conectividades.
19 Densidade de Comando: transformar um organograma funcional clssico num elograma, ou
seja um formigueiro inteligente e conservador onde permanentemente sobem
[informaes/orientaes] e descem [informaes/orientaes], caracterstica, alis, notvel das
corporaes japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gesto) /
organizao de bancos inteligentes de dados e informaes / promoo de delegao inteligente
de tarefas e responsabilidades: o empowerment / mobilizao de flexibilidade, agilidade e
impulso integradas face o enfrentamento de desafios: velocidade e insero.
20 Busca da Qualidade e da Excelncia: disponibilizao de produtos e servios atendendo
normas e padres pr-estabelecidos, objetivando-se agregao de valor ou utilidade aos mesmos/
implementao de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelncia
(programa six sigma, por exemplo) / Desenvolvimento de novos dilogos na organizao,
liberados da ditadura mandatria dos fluxos de caixa / contribuio para a construo de redes
de colaborao pr-ativas no mbito das pirmides organizacionais.
20
21 Compromisso com a Transparncia: bloqueio de informaes confidenciais / disponibilizao
de informaes no confidenciais no secretas no mbito da organizao / informaes famlia
corporativa e sociedade como um todo/portais culturais cidado.
22 - Gesto-Cidad: Compromisso com Sustentabilidades-Chave: A questo do estado mnimo /
o desafio de atendimento s populaes fragilizadas / engajamento em programas de assistncia
social / realizao de balanos sociais / compromissamento com cdigos de tica /
desenvolvimento de atividades na rea de responsabilidade social.
23 Meritocracia: definio de mrito / avaliao 360 / avaliaes por chefias, subordinados,
colaboradores situados no mesmo nvel e, eventualmente integrantes da famlia corporativa /
auto-ajuda / extino dos direitos.
24 Harmonia: convergncia de atributos notveis seletivos (anteriormente citados): observao
estratgica, concentrao estratgica, conversao estratgica, densidade cultural, densidade
de comando, busca da qualidade e da excelncia, gesto-cidad e meritocracia / aes
objetivando empregabilidade, laborabilidade / aes objetivando o combate ao stress / aes
objetivando o apoio no infortnio / aes objetivando a decidida criao de um clima pr-ativo
dentro da corporao/instituio.
25 Alianas e Parcerias: implementao de clima harmnico no mbito do processo de gesto /
colheita: de sinergias: desdobramento num clima de pr-ativo em todas as frentes de gesto /
expanso dos nveis de respeitabilidade sustentabilidade da corporao, instituio e empresa /
gerao de alianas e parcerias internas - torcida pelo sucesso / gerao de alianas e parcerias
externas torcida pelo sucesso / novos desenhos integrados de management internos e
externos, expanso permanente da respeitabilidade e sustentabilidade.

Famlia 04 Alavancagem Estratgica ou de Jack Welch

26 Competncia para Realizao de Benchmarking (Pequeno Norte Estratgico):
transferncia de prticas vitoriosas de uma empresa para outra / benchmarking uma ao
estratgica que pressupe legalidade e confidencialidade na sua construo. De certa forma
uma operao de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora.
Eventualmente a operao de troca no se efetua no momento de doao, podendo ser
transferida para a navegao futura no tnel do tempo / benchmarking setorial e extra-setorial /
a questo do auto-envenenamento o benchmarking interno.
27 Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernizao (Grande Norte
Estratgico): pleno conhecimento da ltima fronteira de avano setorial com a presena de
fluxos de caixa auto-sustentados / conhecimento preciso da evoluo dos processos de P/D em
marcha no seu setor (cientfico, tecnolgico e tcnico) / busca das fronteiras da modernidade
por uma instituio, corporao, organizao atravs de marcha seqenciada, materializada pela
conquista de patamares sucessivamente mais desenvolvidos / participaes em congressos.
28 Conhecimento dos Processos de Migrao de Valor: realocao de valor / migrao de
valor / interao com nveis de maturidade estratgica (ganho ou perda) / rotas de migrao
setoriais e extra-setoriais / observao dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econmico e
Jornal do Commercio / Business Week.
29 Conhecimento dos Movimentos (velozes) de Portflio: fluxos de caixa vitoriosos e
agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados / surgimento de uma nova
configurao corporativa / a GE e os movimentos de portflio na gesto Jack Welch / operaes
de portflio de grande porte no Brasil / observao dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor
Econmico e Jornal do Commercio / Business Week.
30 Compromisso com a Averso ao Dficit / Busca de Fluxo de Caixa Auto-Sustentado
(FCAS): construo de fluxos de caixa auto-sustentados / monitoramento permanente / alta
velocidade estratgica / auto-correo de desvios verificados (rumos) / competitividade /
globalizao / O papel (promotor) do banqueiro no Management integrado de fluxos de caixa
auto-sustentados / alavancagens estratgicas.
21
31 Manejo da Gesto Federativa: impactos estratgicos: investimentos adicionais, receitas
adicionais e custos adicionais / eliminao de situaes de sombreamento analtico / uma
corporao num processo monoltico de gesto constitui-se freqentemente numa estrutura
camufladora de dficits e resultados fragilizados. No contexto atual conviver com dficits
poder ser mortal para a organizao instituio que abrig-los. Como proceder?
fragmentando a estrutura monoltica num somatrio de pequenas empresas independentes
(centro de negcios), submetidas a um comando central (governana estratgica governana
corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de servios (centros de atividades).
32 - Conhecimento de Processos: reengenharia / Downsizing / Terceirizao / quarterizao
/ benchmarking / qualidade e excelncia / empowerment / just on time / custeio ABC /
reestruturao / zero base budget / six sigma / avaliao 360 / CCQ / erp-sap, etc.
33 Liderana: velocidade de resposta / sentido de organizao - o lder transforma situaes
de alto risco e de crises, em energias criativa e de transformao. Lderes competentes
equivalem a energizadores positivos em todo o processo de gesto em uma organizao.
34 Mobilizao de Hamel: Gary Hamel um dos mais importantes gurus do processo
estratgico na atualidade. Ele um ardoroso defensor da mobilizao e engajamento dos
integrantes da gerncia mdia no processo integrado de gesto estratgica. Hamel defende a
democratizao do processo estratgico criticando acidamente os procedimentos que
privilegiam a montagem estratgica unicamente pelos participantes dos vrtices das pirmides
corporativas / incorporao da gerncia mdia e assessorias especializadas ao processo de
planejamento estratgico da organizao / impregnao estratgica da organizao.
35 Enfatizao Estratgica: presena permanente de pulsores estratgicos previamente
selecionados pela administrao superior da organizao, sublinhando de forma contnua e
objetiva os valores estratgicos mais importantes da empresa, instituio, corporao e
organizao.

22
Matriz de Pontuao / Atributos Estratgicos
CORPORAO, INSTITUIO, NCLEO DE AO, SETOR, REGIIO EM ANLISE:
Indicador de Maturidade Estratgica = = 0,
Atributos
Estratgicos
a serem
considerados
e pontuados
(A)
Ponderao
estabelecida
(pesos de
1 a 5)*
(B)
Pontuao mxima
no atributo
considerado
(ponderao x 10)
(C)
Grau efetivo
estabelecido
para o
atributo
(de 0 a 10)
(D)
Pontuao efetiva
do atributo
estratgico
(A) x (C)
(E)
Paradigmas considerados
Referencial **
Analtico ***
Somatrios - - - -
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
( ) x 10 =
ou pontos em 10.
* Atribua pesos 1 e 2 ao atributo (ou atributos) que - apesar de selecionados forem bem menos influentes a seu ver -
quando confrontados com os atributos Esprito Empreendedor e Metas. ** Corporao Modelo *** Paradigma
Construdo pela equipe de trabalho.

(D)
(B)
23
O terceiro bloco a ser analisado refere-se Propagao Estratgica. O qual se baseia
nas seguintes agendas de trabalho:


Agenda (5) cuja preocupao central reside em no permitir que nenhum atributo
estratgico das quatro famlias apresente nota inferior a cinco.

Agenda Mature onde j atendida a Agenda (5) buscar-se-
organizar/mobilizar o conjunto de direcionadores estratgicos (atributos selecionados) que
iro constituir a personalidade estratgica da organizao/corporao/instituio num
determinado momento. Assim, verificado o grau de maturidade estratgica, sero adotados os
seguintes procedimentos:
Agenda Alfa - onde, dentro da personalidade estratgica eleita sero destacados
aqueles atributos cujas notas sofrero um trabalho de sustentao.
Agenda Beta onde, dentro da personalidade estratgica eleita sero
destacados aqueles atributos cujas notas sofrero um trabalho para expanso dos seus graus
respectivos.
Agenda Gama - onde, dentro da personalidade estratgica eleita sero
construdos paradigmas analticos para cada um dos atributos estratgicos selecionados.
intuitivo verificar que num processo estratgico extenso buscar-se- adensar cada vez mais a
qumica de cada atributo estratgico, enriquecendo-o e ajustando-o ao processo integrado
de gesto e modernidade/modernizao do setor onde a instituio/organizao est
inserida.
Agenda Delta representa todo o esforo da organizao para expandir a sua
maturidade estratgica num ambiente Gama, ou seja, um contexto em que gradualmente
eleva-se a altura do sarrafo estratgico continuamente.
Agenda Omega (1) na qual, busca-se impregnar toda a pirmide
organizacional com maturidade estratgica, desde o vrtice da mesma at a base da estrutura.
Agenda Omega (2) na qual, busca-se impregnar segmentos selecionados de
sua famlia corporativa envolvendo fornecedores, revendedores, prestadores de servios,
distribuidores, etc. que apresentem um denso grau de aderncia com a
organizao/instituio/corporao.


A lmina 115 aborda o tema exposto anteriormente.
24
L.115 Pirmide Organizacional com Impregnao Estratgica
PIRMIDE-CENTOPIA
TAXA DE
IMPREGNAO
ESTRATGICA
EM %
MESAS DE
OPORTUNIZAO

25
O quarto bloco a ser analisado refere-se ao Pinamento Estratgico onde buscam-se
informaes, objetivam-se conectividades e o delineamento de oportunidades e ameaas.
Quando nos transformamos em arqueiros estratgicos, somos capazes de enfrentar caixas-
pretas, abrindo-as e transformando as mesmas em estruturas geradoras de informaes. Uma
grande contribuio nesse processo foi efetuado por Jack Welch com a sua metodologia do
work-out que iria mobilizar pessoas de toda a pirmide organizacional.
Maturity Games Os Grandes Protagonistas
CAIXA-PRETA
CAIXA-SOLIDRIA
O work-out de Jack Welch efetiva o posicionamento desse comit num corte vertical
da pirmide. Neste tipo de comit participam representantes de toda a cadeia hierrquica da
empresa, desde a gerncia que ser avaliada (que pode situar-se em qualquer nvel da pirmide),
at a base. Os comits de trabalho buscaro identificar problemas/possibilidades situadas em
uma rea especfica. Todas as colocaes feitas durante o work-out so processadas com o
apoio de um facilitador.


A lmina 116 aborda o tema exposto anteriormente, onde o arqueiro, no caso, representa
esses comits de ao, no caso.
26
L.116 Plataforma Geradora de Informaes e Desinformaes / Disco
Estratgico
DISCO ESTRATGICO: PLATAFORMA GERADORA
DE INFORMAES E DESINFORMAES
INFORMAO
DESINFORMAO
SEPARAR O JOIO DO TRIGO
27
O quinto bloco a ser analisado refere-se a Projetos Estratgicos. Nasce da mesa de
oportunizao e os principais desafios vivenciados so apresentados a seguir, propagando-se para
a determinao de suas repercusses em seus fluxos de caixa respectivos:
SELECIONAR OPORTUNIDADES
PRODUTOS
SERVIOS
PRODUTOS / SERVIOS
PROJETOS FLUXO DE CAIXA
(1) MANEJO COMPETENTE DO COMPLEXO EXISTENTE
(2) AMPLIAO DE COMPLEXO EXISTENTE (OU LINHA)
(3) IMPLEMENTAO DE NOVA UNIDADE (S) EMPRESARIAL (AIS)
(4) CORTE DE CUSTOS ESTRUTURAIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)
(5) CORTE DE CUSTOS VARIVEIS (PRODUTIVIDADE, ETC...)
(6) EXPANSO DA RECEITA (MERCADO / PREOS DE VENDA)
(7) EVENTUAL DESATIVAO DE UNIDADE PRODUTIVA
(8) VENDA DE ATIVOS / COMPRA DE ATIVOS
(9) NOVAS CONFIGURAES SOCIETRIAS
(10)BLINDAGEM ECONMICO-FINANCEIRA (HEDGES)
(11) OUTROS
PROJETOS PESSOAS E INSTITUIES
(1) MOBILIZAO
(2) MOTIVAO
(3) EDUCAO CONTINUADA
(4) ORGANIZAO DE EQUIPES
(5) ORGANIZAO DE GRUPOS DE TRABALHOS
(6) ORGANIZAO DE COMITS
(7) FORMAO DE ALIANAS E PARCERIAS
(8) OUTROS
EVENTOS CLSSICOS
LEVANTAMENTO DE PONTOS
FORTES / PONTOS FRACOS
PINAMENTO DE
OPORTUNIDADES/AMEAAS
CONDUO DOS EVENTOS PARA
A MESA DE OPORTUNIZAO
IDENTIFICAO DE EVENTOS
QUE SERO ESTUDADOS
DENTRO DA SISTEMTICA
DE PROJETOS DE VIABILIDADE
OU METODOLOGIAS
ASSEMELHVEIS
ESTABELECENDO PRIORIDADES
AES DE
PINAMENTO
As lminas 117, 118, 119, 120 e 121 abordam o tema exposto anteriormente.
28
L.117 Mesa de Oportunizao / Tratamento da Oportunidade Pinada






A1
A2
A3
A4
A5
VISUALIZAO
DE IMPACTO FSICO
CROQUIS
ECONMICOS
ESTUDOS BSICOS
DE ANLISE MARGINAL
ESTUDOS DE
PR-VIABILIDADE
ANLISES DE
SENSIBILIDADE
BUSINESS-PLAN /
PLANO DE NEGCIOS
ESTUDOS DE
VIABILIDADE ECONMICA
GAIVOTA CANGURU = PROJETO
29
l.118 Configurao Viabilidade Final / Plano Detalhado de Captao de Recursos
Prprio e de Terceiros
BUSINESS-PLAN /
PLANO DE NEGCIOS
ESTUDO DE VIABILIDADE FINAL
DEFINIO DO APORTE DE RECURSOS ATRAVS DE DISPONIBILIDADES
PRPRIAS, BANCOS DE FOMENTO, FUNDOS DE PENSO E/OUTRAS
FONTES DE FINANCIAMENTO E/OUTRAS FONTES DE RECURSOS
30
L.119 - O Divisor de guas do Processo Estratgico: O Projeto
PRIORIZAR
POSICIONAR-SE NO
MOMENTO MUNDIAL
(O TURBILHO DA
GLOBALIZAO
E SEUS VETORES CRTICOS)

PENSAR
ESTRATEGICAMENTE
PINAR
(MESA DE
OPORTUNIZAO)
PROGREDIR
(AVANORES /
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO)
PROPULSAR
(OBTENO DE
ALTAS VELOCIDA-
DES NA CONCRE-
TIZAO DE CONFI-
GURAES AUTO-
SUSTENTADAS)
(F-1) SUN TZU
(F-2) H. FORD
(F-3) K. MATSUSHITA
(F-4) J. WELCH
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
PRECAVER-SE
PERCEBER E
MENSURAR IMPACTO
REAL / PROJETAR
PR-VIABILIDADE
ANLISE DE
SENSIBILIDADE
VIABILIDADE
ECONMICA
BUSINESS PLAN
PROJETO FINAL
DE VIABILIDADE
ECONMICA E
FINANCEIRA
ELOS ESTRATGICOS
NSULAS ESTRATGICAS
PROVER O PROCESSO DE GESTO
COM COMPETNCIA ESTRATGICA /
CONSTRUO E TRABALHO DE UM
COMPLEXO SISTMICO DE
MANAGEMENT
OPORTUNIDADES
AMEAAS




REUNIR
REFLETIR
ROTEIRAR
REALIZAR
REVER
RECOMEAR
PACOTE
METODOLGICO DE
PROJETOS (6 RS)
PROVIDENCIAR
CONFIGURAO
ESTRATEGIZVEL
ANLISE MARGINAL
PROJETAR
MATURIDADE
ESTRATGICA
PRESTAR ATENO
(MONITORAMENTO
DE METAS ESTRA-
TGICO-TTICAS)
31
L.120 - O Sistema de Manejo da Gesto Federativa (Hoje)
CENTROS DE ATIVIDADES
TERCERIZADORES
CENTROS DE
NEGCIOS
ALIANAS / PARCERIAS
GESTO
FINANCEIRA
GESTO
ESTRATEGICA
MONITORAMENTO
ASSESSORIAS
ESPECIAIS
GOVERNANA CORPORATIVA
Conselho
Presidncia
Executiva
Vice-Presidncias
(Monitoramento)
O MUNDO EXTERIOR CORPORAO / AES NO UNIVERSO DE PARTICIPAO SOCIAL
GOVERNO
G
COMUNIDADE/ OUTROS
SEGMENTOS DA SOCIEDADE/
TERCEIRO SETOR
S
INTEGRAO
MEIO AMBIENTE
.
FAMLIA
CORPORATIVA
Montante
Jusante
32
L.121 O Sistema Permanente de Ajustes na Mquina de Gesto
G
Montante
FAMLIA
CORPORATIVA
Jusante
S
MACRO-PROCESSO
EM DESLIZAMENTO
NA MALHA DE GESTO
CORPORATIVA: AGREGAR VALOR,
CORTAR CUSTOS ESTRUTURAIS OU
CONTRA-LOS, ALM DE TRABALHOS
DE INTERAO PR-SINERGIA, ETC.

A GOVERNANA CORPORATIVA (ESTRATGICA) PERMANECE EM REUNIO
PERMANENTE, DIALOGNADO COM A MQUINA DE GESTO (EM TODOS OS NVEIS)
E A SOCIEDADE COMO UM TODO, O TEMPO INTEIRO.
33
O sexto bloco a ser analisado refere-se ao Planejamento Estratgico. Concretizado o
Business Plan, ocorrer um somatrio de aes que se convencionou denominar de
planejamento estratgico. Alis, planejamento estratgico corresponde de fato uma
denominao equivocada. O certo seria Proteo Estratgica, pois nessa fase sero
providenciadas outras grades protetoras que se somaro primeira estrutura de reforo ou
seja, os estudos ento relativos ao Business Plan e ao Estudo de Viabilidade Final. Essas novas
grades protetoras podem ser consideradas como inmeras, incontveis. As firmas de consultoria,
por exemplo, esto sempre a desenvolver instrumentos que possam blindar o processo face os
novos desafios de cada momento. No mundo turbilhonar de hoje voc tem que desenvolver novas
protees dia-a-dia. Os vrus e as ameaas so mutantes a multi-mutantes, terrivelmente
mutantes. Provavelmente a mais competente no mundo, nesse particular, seja a McKinsey.

claro que existirem alguns sistemas de proteo clssicos, mas tambm podem-se
verificar modismos! Assim, vrias das grades so consagradas e vieram para ficar. Dentre esses
destacam-se os trabalhos sobre gesto corporativa de Michael Porter, os estudos de marketing
onde se sobressaem as anlises de Philip Kotler, os estudos sobre logstica, supply management,
anlises avanadas sobre custos e sobre custeio, e-business, os alertas dos grandes-gurus (onde a
publicao mais importante no panorama intelectual a Harvard Business Review alm de
Exame, HSM, Voc SA no panorama nacional) ao lado de todo um elenco de processos:
terceirizao, CCQ, downsizing, reengenharia (hoje, reestruturao), e muitos outros. Os
modismos acontecem, mas morrem rapidamente. Num determinado momento podero at ser
teis. Pelo menos para conhecermos como estar funcionando a cabea do nosso competidor uma
vez que por vias travessas sinalizou-se que o mesmo aderiu ao modismo. Ele poder
eventualmente agred-lo com essa ferramenta nova. Portanto, h que conhec-lo. Pode-se afirmar
que grande parte dos cursos, seminrios e palestras sobre estratgia, concentram-se em
planejamento estratgico, ou melhor dizendo, proteo estratgica. Pouqussimos, muito pouco
mesmo, dedicam-se rea de pensamento estratgico. Ou seja, verifica-se uma grande nfase que
se exercita e se motiva (e acontece) depois do projeto econmico. Pouca nfase antes do mesmo,
infelizmente (o pensamento estratgico). Isso preocupante por duas razes:


A primeira razo que ao se desenfatizar o pensamento estratgico vamos ter
dificuldades em mapear informaes (os esquilos), as oportunidades e ameaas (esquilos
conectados ou seja, gaivotas) e, como decorrncia, a possibilidade de se identificar bons
projetos.
A segunda relaciona-se a algo que me parece grave: como planejamento estratgico ,
no atual estado da arte, proteo estratgica a maior parte dos protagonistas est
condicionando-se a aes defensivas. Em outras palavras, poucos se preocupam e se
preparam para o ataque. Nesse contexto aqueles que esto enfatizando esse aspecto o ataque, a
agresso esto encontrando, no meu entendimento, novos nichos e ganhando novas
participaes de mercado.

A lmina 122 aborda o tema exposto anteriormente.
34
L.122 Sistema de Planejamento Estratgico / Blindagem Ttica / cone Robocop
1 2 3 5 6
11 10
9
7 8
4
12
13
14
15
Programa permanente de atualizao com os pensamentos dos grandes gurus do panorama
internacional estratgico;
Mapeamento concorrencial e competitivo/diagramas de Porter;
Programa para construo de lideranas estratgicas;
Estruturas simuladoras de crises no mbito da corporao;
Construo do concorrente(s) virtual(ais);
Construo do sistema ombudsman/canais abertos a crticas e observaes dos clientes;
Construo do programa insultor/auditores internos de procedimentos com livre trnsito na
organizao;
Aes de coopetio/eventuais protocolos de cooperao entre competidores;
Montagem do acervo estratgico prprio/acertos e erros do Grupo/Corporao ao longo da sua histria;
Montagem do acervo estratgico de terceiros/cases de interesse de outras organizaes nacionais e
internacionais;
Interao sociedade/marca;
Aes especiais de marketing;
Aes especiais de e-business;
Aes especiais para blindagem do fluxo de caixa/seguros de lucros cessantes, hedges financeiros e
outras atividades assemelhveis;
Oramentos estratgicos e outros operadores tticos / Balance Score Card, etc;

Observao importante: a publicao Estratgia de Empresas da srie FGV Management, j citada na
bibliografia, apresenta um elenco de subsdios nessa parte especfica do processo estratgico tais como: a
matriz Swot, a matriz de Ansoff, a matriz BCG, a matriz Makinsey-GE e o Balanced Scorecard todos eles
instrumentos com especial destaque nas aes atuais de planejamento estratgico.
35
O stimo bloco a ser analisado refere-se ao Posicionamento Estratgico. Uma vez
concluda a blindagem estratgica iremos evoluir de um projeto para uma estrutura
superprotegida que defender o seu territrio com garras e fileiras de dentes extremamente
poderosos, inseridos num conjunto super gil, veloz, inteligente e mortfero (quando necessrio)
uma verdadeira massa de msculos, pronta para a ao-ataque ou ao-defesa. Trata-se do
projeto-tigre. O coroamento do planejamento (ou proteo) estratgico(a) exatamente a
construo (ou atingimento) do projeto-tigre, sempre que esse processo for bem conduzido
claro.
Mas bom sublinhar que o projeto-tigre no esgota o processo. Basta analisar o
comportamento do tigre, enquanto animal (veja, estou quase falando como cientista da natureza
no ?). Ele monitora todo o seu espao verificando (patrulhando) a presena de eventuais
invasores, concorrentes (ou desestabilizadores). A sua ateno total. A sua viso espetacular.
E, tambm, a avaliao. Seu faro, sobrenatural. Quando evoluirmos ao correr do planejamento
estratgico iremos, em um determinado momento - atingir um plateau de grande
competncia estratgica, onde a nossa ateno concentrar-se- na sistemtica perseguio de
metas (e desvios de metas) corrigindo permanentemente rumos e providenciando uma srie de
medidas corretivas. Esse plateau exatamente o local de insero de um projeto-tigre. O
planejamento estratgico como que desliza sobre uma rede de defesa, um escudo protetor. Ao se
avanar para o prximo estgio, o monitoramento, criam-se entes de razo que possibilitaro
identificar novas configuraes de gesto onde incurses agressoras/ataques encontraro novas
possibilidades.

Sublinhe-se que no trivial operar nesse plateau, pois no so muitos os
instrumentos. Basicamente s existe uma grande ferramenta: o manejo competente de
oramentos estratgicos (alis, todo e qualquer oramento, em tese, deveria ser preparado para
ser estratgico). Os oramentos estratgicos so muito antigos. Os Senados de Roma e de
Cartago trabalhavam com os mesmos h mais de 2000 anos.

Vale ressaltar que os oramentos so necessariamente estratgicos. Essencialmente pela
circunstncia de que nessas condies, o oramento continuamente discutido, avaliado e
monitorado, ajustando-se o mesmo aos desafios atuais e previstos, de modo permanente.
Corresponde por exemplo ao Zero Base Budget da equipe do presidente Jimmy Carter, dos USA.
Foi apresentado como novidade, mas a rigor, j vinha sendo praticado h mais de dois milnios,
por vrios segmentos da sociedade humana. Estruturas com grande maturidade estratgica, que
vo desde a GE de Jack Welch a uma misso jesutica, trabalhando um front de extrema
dificuldade (uma determinada misso como a de So Francisco Xavier, no Japo, no sculo
XVI) operam (percorrem) necessariamente com oramentos estratgicos. interessante
observar que o Servio Pblico, ao disciplinar-se com oramentos prvios, reformulaes
oramentrias e empenhos est, de fato, trabalhando com oramentos estratgicos. Esse um
lado notvel da gesto pblica que deve ser superobservada pelos gestores privados. Temos
tambm muito a aprender com os administradores do governo.

A lmina 123 aborda o tema exposto anteriormente.
36
L.123 Mesas de Monitoramento Permanente /
Obteno do cone-Tigre
O desafio aqui sinalizado pelo cubo
pontilhado ser processado
estrategicamente at o atingimento do alvo
final. Mas, essa conquista nem sempre
perfeita - demandando-se correspondentes
medidas de correo.
MECANISMO DE CORREO

No caso apresentado, o encontro do cubo com o alvo - representa um desvio identificado (resultado verificado x
resultado desejado). As medidas adotadas para a sua correo adotaro a mesma sequenciao estratgica procedida
anteriormente. Isso vale dizer que o desvio ser conduzido para a mesa de oportunizao para ser tratado como se
fosse um ponto forte ou fraco - uma oportunidade ou uma ameaa. exatamente dentro dessa sistemtica que a Alta
Administrao da Organizao dever operar/transformar o desvio num novo evento estratgico e processa-lo como
um evento concreto - que dever percorrer todo o universo ttico at o seu novo destino final.
37
O oitavo bloco a ser analisado refere-se Propulso Estratgica. Nesse contexto
assinale-se que o projeto-tigre poder ainda apresentar desdobramentos estratgicos.
Trata-se da alavancagem estratgica, ou seja um adensamento e/ou multiplicao do(s)
projeto(s), em altssima velocidade - procedido atravs de elos estratgicos (sucesso de
eventos bem sucedidos) ou nsula (ilha) estratgica, onde regies de excelncia
transbordam e desdobram-se em clones (ou quase clones) alm de suas fronteiras
(dotados de competncia invulgar). No tocante a elos estratgicos visualize-se, por
exemplo, o projeto dos prncipes Romanov da Rssia - de Alxis at a princesa Sofia e seu
irmo Ivan, ao lado do projeto de Sagres que culminou com a Descoberta do Caminho das
ndias e do Brasil. Com relao nsula estratgica, assinale-se o projeto de Pedro o
Grande da Rssia materializado em So Petersburgo (cidade por ele fundada) e o
sensacional projeto de Konosuke Matsushita (Panasonic), ambos transbordando resultados
(e conquistas) numa velocidade espantosa, colhendo xitos e sucessos em prazos
relativamente muito curtos.

O projeto-tigre ser sempre uma configurao problemtica de ser enfrentada
(peitada!) at pelos muito poderosos. Mesmo que ela seja de porte menor do que de seu
agressor. Se atacado, ele (o tigre) ir revidar de forma violenta e virulenta. Ele - o tigre -
poder ser at vencido, mas - antes disso ocorrer - deixar marcas profundas no seu
agressor terrveis cicatrizes por toda a vida. um preo muito alto. devido a esse fato
que quando uma grande Corporao encontra uma situao-tigre pela frente, que lhe
interesse (e se for em realidade inteligente), buscar no entrar em rota de coliso. Assim,
antes de enfrent-la buscar compor-se com a mesma, comprando-a (a valor justo) ou ento
com ela realizando uma parceria de mtuos e mltiplos interesses.

MULTIPLICAO
(ALAVANCAGEM)
ESTRATGICA
ELOS
NSULAS
As lminas 124 e 125 abordaro o tema exposto anteriormente.
38
L.124 - Mesa(s) de Alavancagem(ns) Estratgica(s) Produo de nsulas-Tigre e Elos-
Tigre / Estruturas Supercompetitivas e Multiplicadoras de Projetos-Sucesso / cone
Estrutura de Arremesso
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO
DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS
COM ALTAS VELOCIDADES ESTRATGICAS,
SUPERCOMPETITIVOS E SUPERAGRESSIVOS.
ARREMESSO
SEQENCIADO DE
PROJETOS NOTVEIS
LIDERANA
ESTRATGICA
SISTEMAS SELETIVOS DE
ALAVANCAGEM PARA O
SUCESSO

CONSTRUO DE
NSULAS E ELOS
ESTRATGICOS



SELEO DE PROJETOS
NOTVEIS
39
PLATEAU DE CONSCIENTIZAO
ESTRATGICA
PLATEAU DE
VIVNCIA OPERACIONAL
FCAS COM DUPLA
MOLDURA PROTETORA
FCAS
FCAS COM
CONSTRUO DE
MOLDURA PROTETORA
PLANO DE PENSAMENTO ESTRATGICO /
MATURIDADE ESTRATGICA
PLATEAU DE OPORTUNIZAO ESTRATGICA /
PRIORIDADES E PINAMENTO ESTRATGICO
PLANO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO/PROGRESSO
TTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE
PLANO
ALAVANCAGEM
ESTRATGICA
(ELOS E NSULAS)

Famlia Sun Tzu
01- Atributo Objetividade Estratgica
02- Atributo Percepo Estratgica
03- Atributo Vontade Estratgica
04- Atributo Inteligncia Estratgica
05- Atributo Pronta-Resposta ao
Desafio Estratgico
06- Atributo Clima de Ateno Estratgica

Famlia Henry Ford
07- Atributo Percepo do Momento Mundial
08- Atributo Esprito Empreendedor
09- Atributo Fixao de Objetivos/Metas
10- Atributo Percepo do Momento Nacional
11- Atributo Viso
12- Atributo Foco
13- Atributo Percepo de Futuro (Setor ou Regio)
14- Atributo Cenrios

Famlia Konosuke Matsushita
15- Atributo Capacidade de Observao Estratgica
16- Atributo Concentrao Estratgica
17- Atributo Conversao Estratgica
18- Atributo Densidade Cultural
19- Atributo Densidade de Comando
20- Atributo Busca da Qualidade e da Excelncia
21- Atributo Transparncia
22- Atributo Participao Social (Misso):
Assistncia Social/Balano Social/tica/
Responsabilidade Social
23- Atributo Meritocracia
24- Atributo Harmonia
25- Atributo Construo de Alianas
e Parcerias/Fidelizao
Famlia Jack Welch
26- Atributo Competncia para Realizao de Benchmarking
27- Atributo Conhecimento Setorial e Busca da
Modernidade/Modernizao
28- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Migrao
de Valor
29- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Portflio
30- Atributo Averso ao Dficit (FCAS)
31- Atributo Gesto Federativa
32- Atributo Conhecimento de Processos
33- Atributo Liderana
34- Atributo Mobilizao de Hamel
35- Atributo Enfatizao Estratgica
L.125 - COMPETNCIA ESTRATGICA
VISO ABRANGENTE / PERODO GLOBALIZAO
40
O nono bloco a ser analisado refere-se ao Processamento Estratgico. Onde cada comit
abordar uma srie de temas bsicos, o que conduzir, no seu conjunto, a um total de
aproximadamente 50 (cinqenta) reas de ateno que so apresentadas a seguir no mbito
de cada grupo de trabalho. Logicamente esse levantamento no tem a pretenso de ser
exaustivo e as organizaes/corporaes podero aflorar uma listagem diferenciada de
temas, mais compacta ou mais ampla. lgico que a compartimentalizao (e a
especializao dos comits), acumular dia-a-dia, informaes/aes os quais daro
origem leques inteligentes de procedimentos estratgicos. Apresentam-se a seguir
tentativamente os comits com os temas bsicos que sero abordados por cada um deles,
observando-se que cada comit poder contar com uma ou mais mesas de inteligncia
estratgica. Da mesma forma uma mesma pessoa poder participar de vrios comits.
REAS-CHAVE
ORGANIZAO E
MANEJO DE COMITS
AES DECIDIDAS PROPOSTAS
As lminas 126 e 127 abordam o tema exposto anteriormente.
41
L.126 Presena de vrias Mesas de Inteligncia Coletiva num Comit Estratgico

COMIT
ESTRATGICO
42
L.127 Elenco de Comits Estratgicos-Chave
ORGANIZAR O PLANEJAMENTO CONSISTE BASICAMENTE EM ESTRUTURAR OS COMITS
ESTRATGICOS E ESTABELECER AS SUAS AGENDAS PERMANENTES. A DIFICULDADE PARA A
ORGANIZAO DESSES COMITS RESIDE ESSENCIALMENTE EM CONSTRUIRMOS UMA
CONFIGURA!O EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL, SETORIAL OU REGIONAL PLANEJVEL E
ESTARMOS BASTANTE FAMILIZARIZADOS COM O FLUXO SISTMICO DO PROCESSO ESTRATGICO.
COMIT PRINCIPAL DE
ORIENTAO ESTRATGICA
ESTRUTURAO/SISTEMA DE
GOVERNANA ESTRATGICA
NORMAS E PROCEDIMENTOS
TEMPO REAL
COMIT ESTRATGICO
GLOBALIZAO
OS VETORES CRTICOS DO
TURBILHO MUNDIAL / VISUALIZAO
OS TURBILHES
REGIONAL E SETORIAL / VISUALIZAO
O TURBILHO EMPRESA / VISUALIZAO
COMIT ESTRATGICO
PARA FORMATAO DE
CONFIGURAES PLANEJVEIS
DESENHO DO GLOBALGRAMA /
GESTO FEDERATIVA
VISUALIZAO DOS CENTROS
DE ATIVIDADES
VISUALIZAO DOS CENTROS
DE NEGCIOS
INTERAO MEIO EXTERIOR
ORGANIZAO DO COCKPIT /
(SAGE)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(I)
(II)
(III)
43
COMIT DE MATURIDADE
ESTRATGICA
ELENCAGEM DOS ATRIBUTOS / PARADIGMAS
PONTUAO GERAL E [AJUSTE (5)]
SELEO DE ATRIBUTOS E PONTUAO
COMIT DE
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
SELEO DOS ATRIBUTOS EXPANSVEIS
NO MOMENTO
PROGRAMA DE EXPANSO
AJUSTES PERIDICOS
MATRIZ DE MATURIDADE ESTRATGICA
COMIT ESTRATGICO PARA
IDENTIFICAO DE
OPORTUNIDADES
LEVANTAMENTOS DE PONTOS FORTES
PINAMENTOS DE OPORTUNIDADES
CONDUO DOS EVENTOS PARA A MESA
DE OPORTUNIZAO
IDENTIFICAO DE EVENTOS QUE SERO
ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMTICA DE
PROJETOS DE VIABILIDADES OU
METODOLOGIAS ASSEMELHVEIS

COMIT ESTRATGICO PARA
IDENTIFICAO DE AMEAAS
LEVANTAMENTOS DE PONTOS FRACOS
PINAMENTOS DE AMEAAS
CONDUO DOS EVENTOS PARA A MESA
DE OPORTUNIZAO
IDENTIFICAO DE EVENTOS QUE SERO
ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMTICA DE
PROJETOS DE VIABILIDADES OU
METODOLOGIAS ASSEMELHVEIS
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
(17)
(18)
(19)
(20)
(21)
(22)
(23)
(24)
(25)
(26)
(VII)
(VI)
(V)
(IV)
44
COMIT ESTRATGICO
DE PROJETOS
PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL
ANLISE MARGINAL
PR-VIABILIDADE
ANLISE DE SENSIBILIDADE
COMIT ESTRATGICO PARA
O ESTABELECIMENTO DE
PRIORIDADES
CRITRIOS PARA SELEO DE PROJETOS
ESCALA PRIORITRIA DE PROJETOS
COMIT DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO (AVANORES) /
AES TTICAS
MAPEAMENTO CONCORRENCIAL (PORTER)
CRISLOGO SIMULADOR DE CRISES
CONCORRENTE VIRTUAL
VIABILIDADE ECONMICA
BUSINESS PLAN
PROJETO FINAL DE VIABILIDADE
ECONMICA E FINANCEIRA
SIMULADOR DE AGRESSES
INSULTOR CONSULTORES INTERNOS
COOPETIO
ACERVO ESTRATGICO PRPRIO (ERROS E ACERTOS)
OMBUDSMAN CLIENTES E FAMLIA CORPORATIVA
INTERAO SOCIEDADE / MARCA
ACERVO ESTRATGICO TERCEIROS (ERROS E ACERTOS)
OUTROS AVANORES
(27)
(28)
(29)
(30)
(31)
(32)
(33)
(34)
(35)
(36)
(37)
(38)
(39)
(40)
(41)
(42)
(43)
(44)
(45)
(46)
(VIII)
(IX)
(X)
45
COMIT ESTRATGICO
MONITORAMENTO DE METAS
ESTRATGICO-TTICAS
ESTABELECIMENTO DE METAS
MAPEAMENTO DE DESVIOS
COMIT ESTRATGICO PARA
O ENCADEAMENTO DE ELOS
ESTRATGICOS
MOBILIZAO DE ENCADEAMENTOS-CHAVE
COMIT INTEGRADOR DE
AES ESTRATGICAS
COMIT ESTRATGICO PARA
ESTRUTURAO DE NSULAS
ESTRATGICAS
MOBILIZAO DE REAS-CHAVE
NOTAES PARA CARACTERIZAO
EXPEDITA DOS FLUXOS DE CAIXA
CARACTERIZAO ESTRATGICO-TTICA
DOS FLUXOS DE CAIXA
(47)
(48)
(49)
(50)
(51)
(52)
(XIV)
(XIII)
(XII)
(XI)
46
O dcimo bloco a ser analisado refere-se Construo de Protocolos Estratgicos.
O protocolo estratgico busca situar o cockpit dentro do sistema de management
estratgico. Configurou-se o seu espao de gesto como se estivesse deslizando numa [Placa
de Vidro Transparente PVT1] que corresse paralelamente ao plano de gesto. Nessa placa
(Placa PVT1), onde o deslizamento por definio super vivel verificar-se- a
autonomia para interagir plenamente com toda a organizao. Mas o management
estratgico necessita de outras estruturas alm do cockpit. Trata-se de uma nova placa de
vidro transparente (a Placa PVT2), onde estaro situados os comits estratgicos, processo de
construo e mobilizao de inteligncias coletivas, onde sero discutidos
sistematicamente os grandes temas estratgicos. Os resultados colhidos nos comits
interagiro com o cockpit, a governana estratgica, os centros de atividades e os centros de
negcios. A prancha apresentada a seguir rene os principais comits estratgicos,
sublinhando-se que a coleo no exaustiva e que, de fato, cada organizao desenhar seu
prprio elenco de comits.


Um comit (situado na PVT2) comunicar-se-, com certeza, e de forma muito
presente, com o Comit de Orientao Estratgica e o Comit de Monitoramento de Metas
ambos inseridos na mesma placa de vidro.

indiscutvel que dialogar tambm com o cockpit (situado na PVT1) e interagir
com integrantes da governana estratgica [Placa Bsica de Gesto PBG]. Conclui-se
portanto que a habilidade do processo estratgico reside na capacidade de mobilizar as placas
de vidro transparente [(1) e (2)] para nelas deslizarem o cockpit e os comits - na busca
permanente do melhor pinamento e do melhor progresso estratgico. Apresenta-se em
seqncia, tambm, a sistemtica pela qual Jack Welch (governana estratgica) conduzia a
poltica de fixao de metas na GE.


A Governana Estratgica estar sempre em reunio permanente, plugada
nos Centros de Negcios, Centros de Atividades e o Mundo Exterior.
As lminas 128, 129, 130, 131 e 132 abordam o tema exposto anteriormente.
47
L.128 - Placas Fundamentais de Interao Estratgica
GOVERNANA
CENTROS DE
ATIVIDADES
CENTROS DE
NEGCIOS
PLACA BSICA - PB
PLACA DO COCKPIT- PVT1
ESTRUTURA MVEL
DO COCKPIT
PLACA DOS COMITS ESTRATGICOS PVT2
MUNDO EXTERIOR
48
L.129 - Organizao para a Gesto de Competncia Estratgica / Comits Estratgicos
Centrais
COMIT ESTRATGICO
PARA A OBSERVAO DO
PROCESSO DE GLOBALIZAO /
VETORES CRTICOS
COMIT ESTRATGICO
PARA FORMATAO DE
CONFIGURAES PLANEJVEIS
COMIT DE
MATURIDADE ESTRATGICA
COMIT DE
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
COMIT ESTRATGICO
PARA IDENTIFICAO DE
OPORTUNIDADES
COMIT ESTRATGICO
PARA IDENTIFICAO
DE AMEAAS
COMIT ESTRATGICO
DE PROJETOS
COMIT DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO (AVANORES) / AES
TTICAS
COMIT DE
MONITORAMENTO DE METAS
ESTRATGICO-TTICAS
COMIT ESTRATGICO
PARA O ESTABELECIMENTO
DE PRIORIDADES
COMIT PARA O
ENCADEAMENTO DE
ELOS ESTRATGICOS
COMIT PARA ESTRUTURAO
DE NSULAS ESTRATGICAS
COMIT PRINCIPAL DE
ORIENTAO ESTRATGICA
49
L.130 - Interaes de um Comit Estratgico
ORIENTAES SUPERIORES
COMIT TEMTICO
CMARAS ESPECIALIZADAS
DE TRABALHO
SUGESTES INDIVIDUAIS
COCKPIT: ACOMPANHAMENTO DE AES
ESTRATGICO-TTICAS E/OU [FCAS] DA
MALHA FEDERATIVA
COMIT PRINCIPAL DE
ORIENTAO ESTRATGICA
REPRESENTANTES
DO CONSELHO
OUTROS REPRESENTANTES
DA GOVERNANA
ESTRATGICA
COMIT DE MONITORAMENTO DE
METAS ESTRATGICO-TTICAS
M M
M
M M
M
AES
ESTRATGICAS
AES
TTICAS
ACOMPANHAMENTO DO
DESEMPENHO OPERACIONAL
ADMINISTRAO
SUPERIOR
BASE DA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL
VRTICE DA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL
50
L.131 O Monitoramento Jack Welch
O monitoramento estratgico um dos principais instrumentos de um processo de gesto,
requerendo uma ateno extremamente rigorosa por parte da Administrao Superior da
Organizao. Em toda a literatura estratgica certamente esse ponto se constitui como um dos
mais rarefeitos.

A publicao Exame de 30 de maio De 2001 - Pg. 96 apresenta indicaes preciosas sobre a
forma pela qual Jack Welch conduz toda a sua sistemtica de monitoramento estratgico. Em
sntese trata-se de um mecanismo trabalhando em quatro nveis:
(01) - O Nvel CEC - Conselho Executivo Corporativo, onde a alta administrao da
corporao discute os rumos estratgicos das organizaes e se identificam as oportunidades
mais promissoras da empresa.
(02) - As Sesses C, em que a alta administrao da General Electric rene-se com o cabea
de cada unidade de negcios e com seu mais alto executivo de Rh para discutir questes de
organizao e liderana.
(03) - As Reunies S1, onde se discute com cada dirigente de unidade de negcios os rumos
estratgicos para os trs anos seguintes.
(04) - As Reunies S2, onde a pauta muito semelhante as das Reunies S1, exceto pelo fato
de serem focalizadas num horizonte de tempo mais curto, em geral de 12 a 15 meses. Nessas
reunies, as prioridades operacionais so ligadas s alocaes de recursos.
Em seu conjunto, as reunies ligam feedback, tomada de decises e avaliao das capacidades
e das pessoas-chave da organizao. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada
unidade estratgia geral da corporao e privilegia o desenvolvimento da prxima gerao de
lderes.

CENTROS DE ATIVIDADES E
CENTROS DE NEGCIOS
SESSO C
CEC
REVISO S1 REVISO S2
51
L.132 SAGA Sistema de Apoio Gesto Avanada Uma Proposta de Ao
GESTO AVANADA: SISTEMA DE
MANAGEMENT PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO
COM O PROCESSO DE COMPETNCIA ESTRATGICA.
SALA DE COMANDO CENTRAL/
CONSCIENTIZAO ESTRATGICA /
IMPREGNAO ESTRATGICA TOTAL

Sala de
Maturidade
Estratgica e
Desenvolvimento
Estratgico

COMITS
Sala de
Oportunizao

COMITS
Sala de
Projetos


COMITS
Sala de
Blindagem
Ttica
(Planejamento
(Estratgico)


COMITS

Sala para o
Manejo de Altas
Velocidades
Estratgicas

COMITS
Sala para o
Monitoramento
Ttico-
Operacional-
Estratgico
COMITS
GOVERNANA
CORPORATIVA/DIAGRAMAO
ESTRATGICA GLOBAL
Sala de
Impregnao
Estratgica


COMITS
52
L.133 - SAGA Sistema de Apoio Gesto Avanada / Estrutura de Conectividade de
uma Sala Especfica de Trabalho
Governana Corporativa / Diagramao
Estratgica Global
GESTO AVANADA: SISTEMA DE
MANAGEMENT PERMANENTEMENTE COMPROMETIDO
COM O PROCESSO DE COMPETNCIA ESTRATGICA.
Sala de
Projetos

Sala de Comando Central/
Conscientizao Estratgica/
Impregnao Estratgica Total
Interao
outras
Salas
Interao
outras
Salas
Aes Estratgicas,
Tticas e Operacionais
COMITS
53
APNDICE TCNICO - I

(Konosuke Matsushita / Jack Welch:
sentenas de liderana estratgica)
54
A Viso de Konosuke Matsushita
01 - O lder deve aceitar todas as coisas e todas as pessoas conforme elas realmente so.
02 - O lder deve ser suficientemente rigoroso para falar sempre clara e francamente.
03 - O lder deve sempre ser capaz de demonstrar indignao, desde que justa.
04 - O lder deve ter mentalidade bastante aberta, capaz de amar at mesmo um inimigo.
05 - O lder deve estar pronto a tratar de assunto grave e difcil, ainda que arriscando a prpria vida.
06 - O lder deve agir sempre com a maior seriedade possvel.
07 - O lder deve manifestar profunda f em seus ideais, e em cada oportunidade falar sobre eles.
08 - O lder no dever se alterar, ainda que em condies difceis.
09 - Ocorrendo acontecimentos srios, o lder deve dispor de coragem bastante para enfrent-los.
10 - O lder deve julgar adequadamente os valores de todos os homens e de todas as coisas.
11 - O lder dever pugnar por obter prosperidade, atravs de mtua estima.
12 - O lder dever apresentar permanente firmeza e gentileza no trato.
13 - O lder dever estar dispondo a ouvir ms notcias, mais freqentemente que as boas.
14 - O lder dever manifestar-se grato por tudo e a todos.
15 - O lder deve cultivar verdadeira intuio para compreender a verdade.
16 - O lder dever manter-se cheio de vigor a fim de realizar qualquer tarefa com deciso.
17 - O lder deve ser estrito em suas decises, sem afet-las por qualquer sentimento pessoal.
18 - O lder dever confirmar permanentemente sua deciso, desde que a tenha adotado.
19 - O lder dever tirar o mximo partido de sua autoridade quando a ocasio o exigir.
20 - O lder dever sempre pensar que qualquer falha seja sempre imputada a ele mesmo.
21 - Quanto mais alta for sua posio, mais humilde deve apresentar-se o lder.
22 - O lder deve distribuir tarefas, a seus homens, de acordo com as possibilidades de cada um.
23 - O lder deve ter bastante discernimento para distinguir o certo do errado.
24 - O lder deve ser sempre isento em tudo, sem submeter-se a preconceitos ou a idias preconcebidas.
25 - O lder no deve intimidar-se quando refletir sobre si mesmo.
26 - O lder dever sempre olhar para mais alto.
27 - O lder dever ter seu crebro sempre trabalhando, ainda que fisicamente nada fizer.
28 - O lder deve conduzir-se lembrando sempre que a opinio pblica tem grande influncia.


29 - O lder dever, sobretudo tentar atingir o alvo que atribuiu a si mesmo.
30 - O lder dever imbuir seus homens do esprito de capacidade de execuo, retirando disto proveito mximo.
31 - O lder no dever permitir que suas posies pessoais interfiram em suas decises.
32 - O lder dever ter uma compreenso adequada.
33 - O lder dever ter uma compreenso adequada de sua capacitao e da habilitao de seu grupo.
34 - O lder dever possuir um sentido de misso a fim de ser poderosamente representativo.
35 - O lder dever refletir sobre o que fez em cada dia.
36 - O lder dever sempre ouvir os outros.
37 - O lder dever sempre agir com prosperidade.
38 - O lder no dever descuidar-se das coisas simples.
55
39 - O lder dever estimar seus homens e proporcionar-lhes felicidade.
40 - O lder dever deixar de lado seus prprios sentimentos quando estiver administrando prmio ou punies.
41 - O lder dever ser severo com respeito a fracassos, com a firme crena de que o fracasso indesculpvel
(quando no justificvel claramente).
42 - O lder dever ter pacincia bastante para esperar por uma chance favorvel.
43 - O lder dever conduzir-se de modo a aumentar a confiana que outras pessoas tenham nele.
44 - O lder dever sempre estender a maior confiana e seus homens e deixar toda a expresso totalmente
entregue a eles.
45 - O lder dever gostar de seu trabalho.
46 - O lder dever compreender que, cada um a seu modo, todo homem til.
47 - O lder dever ser sempre sincero e honesto.
48 - O lder dever fazer o mximo por seu pessoal, mesmo com sacrifcio prprio.
49 - O lder dever agir aceitando, como princpio bsico, que o pblico est sempre certo.
50 - O lder dever ser sempre cuidadoso ao expressar sua opinio, mesmo que seja a certa.
51 - O lder dever ser, s vezes, produzir melhor sabedoria que aquela comum a muitos.
52 - O lder dever sempre agir prevendo o futuro.
53 - O lder dever sempre conceber um plano antes que outras pessoas o faam.
54 - O lder dever tentar decidir e agir prontamente.
55 - O lder dever sempre se apresentar a seus homens como um bom exemplo.
56 - O lder dever tornar claro qual sua primeira tarefa.
57 - O lder no dever perder tempo com assuntos sem importncia. Deve decidir pontos bsicos e permitir que
seus homens assumam a responsabilidade total de trabalhos menores.
58 - O lder dever estar disponvel e permanecer em seu posto. Deve encarregar seus homens da realizao de
tarefas externas, em seu nome.
59 - O lder tudo faz para manter, intacta, sua condio como tal.
60 - O lder dever dominar pequenas diferenas de opinio, a fim de conseguir o melhor interesse comum sobre
temas mais importantes.
61 - O lder dever exaltar sua crena em coisas fundamentais e seus princpios, pensando sempre no que
certo.
62 - O lder dever adotar dam management (administrao regulada) em cada aspecto de sua administrao.
63 - O lder dever sempre pensar que somos todos irmos.
64 - O lder , em certo sentido, servo de seus homens.
65 - O lder dever compreender bem, e aproveitar ao mximo, as qualidades naturais das pessoas.
66 - O lder dever aprender at mesmo com seus competidores.
67 - O lder dever sempre considerar as coisas de um ponto de vista no egosta.
68 - O lder dever sempre compreender a lei natural e obedec-la.
69 - O lder dever pensar acerca de um destino que est alm do controle humano.
70 - A capacidade de ao do lder leva sua habilidade de realizao a pleno funcionamento.
71 - O lder dever no s procurar confiar em si mesmo como fazer com que outras pessoas faam o mesmo.
56
72 - O lder no dever deixar-se influenciar unicamente por uma determinada coisa.
73 - O lder dever compreender que dar o melhor de si o segredo do sucesso.
74 - O lder dever ter uma viso larga e geral das coisas, sem se deixar influenciar por vantagens imediatas.
75 - O lder dever cumprir suas obrigaes em qualquer situao.
76 - O lder dever ter uma compreenso adequada da pessoa da pessoa humana.
77 - O lder dever saber lidar, com problemas relativos natureza humana.
78 - O lder dever ter entusiasmo maior que o de outras pessoas.
79 - O lder dever ter qualidades que possam realmente atrair pessoas.
80 - O lder dever tirar o mximo possvel de seus colaboradores, atravs de combinao adequada das suas
qualidades dentro do grupo.
81 - O lder dever desenvolver recursos humanos atravs de treinamento rigoroso de seu pessoal.
82 - O lder dever ter como alvo a educao das pessoas, de forma a se tornarem realmente humanas.
83 - O lder dever gerenciar pessoas que venham a ser superiores a ele mesmo.
84 - O lder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja
dizendo a mesma coisa a vrios estratos funcionais ou sociais.
85 - O lder dever demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas
habilitadas.
86 - O lder dever iniciar cada dia como se fosse um novo dia.
87 - O lder dever tentar alargar sempre o alcance de sua viso das coisas.
88 - O lder dever pensar que todas as coisas sejam realizveis, desde que de acordo com a lei natural.
89 - O lder dever apresentar a sua poltica com a convico de que ela esteja certa.
90 - O lder dever ter esprito bastante aberto, para aceitar at pessoas que lhe sejam hostis.
91 - O lder deve ser abundante em elogios, quando tiver de faz-los.
92 - O lder dever utilizar, mais que os seus prprios, o talento e a capacidade de outros.
93 - O lder dever tentar mudar seu ponto de vista to livremente quanto possvel.
94 - O lder dever estar sempre alerta e encorajando-se a si mesmo.
95 - O lder dever sempre tentar ganhar, mas sem realmente ter de lutar (num corpo-a-corpo e em campo aberto).
96 - O lder dever ter bastante considerao para confirmar que as coisas que foram realizadas, o foram de acordo
com sua ordem.
97 - O lder deve sempre procurar um novo adequado logo que o anterior tenha sido atingido.
98 - O lder no dever apenas imitar algum: ele deve tirar o mximo proveito de suas caractersticas para obter
sucesso.
99 - O lder no dever ser irracionalmente corajoso: o de que ele realmente precisa grande coragem, baseada em
justia.
100 - O lder dever preparar-se para mau tempo, mesmo que ele ainda continue bom.
101 - O lder dever compreender a forar a transcender prpria razo.
102 - O lder deve ser a mais humilde e grata personalidade em toda a organizao.
57
A Viso de Jack Welch
CARACTERSTICAS DOS LDERES DE PRIMEIRA GRANDE
Possui uma enorme energia e entusiasmo para o cargo. Um verdadeiro lder
atua de modo operacional e no como um comandante.
Demonstra aptido para motivar, energizar e mobilizar a organizao em
torno dos benefcios dos seis SIGMAS, no atuando como burocrata.
Compreende que o Seis SIGMAS diz respeito a clientes existentes em seu
mercado e os lucros da GE.
Possui conhecimento tcnico dos Seis SIGMAS, o qual aperfeioado por
uma boa base e pela capacidade de entender assuntos financeiros.
E
4
: PRINCIPAIS INGREDIENTES DE LIDERANA DA GE
ENERGIA
ENERGIZADOR
ESPRITO AGRESSIVO
EXECUO
VALORES E DESEMPENHO CRTICO PARA O SUCESSO
E
4

Enorme energia pessoal forte inclinao para a ao;

Aptido para motivar e energizar os demais...
Entusiasmo contagiante para maximinizar o potencial da
organizao;

Atitude competitiva... Motivao instintiva pela
velocidade e pelo impacto... Forte convico e defesa
corajosa de seus argumentos;

Produz resultados
MODELO DE LIDERANA AUTNTICA
UM ESTILO SEM FRONTEIRAS ATUA DE FORMA ATIVA E DECIDIDA,
COM RAPIDEZ E AUTOCONFIANA PARA DEFINIR METAS MAIS AMPLAS
- Grande integridade confivel
- Perspiccia nos negcios possui um olfato para os negcios e sabe como ganhar
dinheiro
- Atitude global
- Direcionado ao cliente compreende e prev as necessidades do cliente
- Agente de mudana incentiva a mudana, detesta a burocracia
- Autoconfiana com humildade senso de humor
- Comunicador dinmico / bom ouvinte
- Formador de equipes
- Aptido para reposicionar os pontos fortes da organizao em torno de objetivos
empresariais
- Movimenta e energiza alto nvel de energia
- Entusiasmo contagiante fora para captar o potencial e expandir a capacidade da
organizao
- Produz lucros
- Diverte-se com o que faz