SECRETARI A DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO GOVERNO DO RI O DE JANEI RO
Avaliao, Monitoramento e Construo de Indicadores Oswaldo Noman Consultor em Tecnologia da Informao Necessidades do Gestor Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de:
Projeto Sistemas Equipe Logstica Recursos ..... Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer A resposta s pode ser sim, se voc sabe qual a misso, quais os objetivos, as metas e resultados que voc tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se voc tem um plano de trabalho definido. Necessidades do Gestor No basta saber o que fazer! preciso saber se est fazendo o que deve ser feito. Voc sabe o que est fazendo? A resposta s pode ser sim, se seus projetos esto alinhados com os objetivos e metas de sua Organizao. E se contribuem com o resultado dela.
Portanto, se seu plano de trabalho est aderente ao Planejamento da Organizao. Necessidades do Gestor Voc est fazendo o que deve ser feito? No basta fazer o que deve ser feito! preciso saber se est sendo bem feito. Voc s pode saber se seu trabalho bem feito se ele est completamente detalhado e organizado.
Portanto, se voc tem seu processo de trabalho mapeado. Necessidades do Gestor O que voc faz est sendo bem feito No basta achar que o trabalho bem feito. preciso provar que . A nica possibilidade ter mtricas de referncia e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as mtricas.
Portanto, se voc tem indicadores de desempenho. Necessidades do Gestor Como provar que o trabalho bem feito? Um bom gestor no demonstra seu trabalho s com palavras, ele tambm usa nmeros. Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter: Um Planejamento alinhado com o Plano da Organizao; Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com mtricas de referncia.
Necessidades do Gestor Resumindo: Este modelo de gesto empresarial foi introduzido por Kaplan e Norton (1977) com o nome de Balanced ScoreCard BSC. Necessidades do Gestor O BSC estrutura a Organizao em quatro perspectivas:
1 Financeira trata da gesto dos custos, dos lucros e da aplicao. No Setor Pblico a gesto do oramento. 2 Cliente identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nvel de atendimento e satisfao do cliente. No Setor Pblico o atendimento ao cidado. 3 Processos Internos mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. 4 Aprendizado e Crescimento desenvolve a estratgia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas. Resultados Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Garantia de recursos para os projetos Melhorar o atendimento aos clientes Acompanhar o grau de Satisfao dos clientes Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Treinar e Capacitar a fora de trabalho Viso e Estratgia Financeiro Oramentrio Processos Internos Cliente Cidado Aprendizado e Crescimento Vamos falar um pouco sobre Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Gesto de Processos O que Processo? Processo um conjunto de aes realizadas para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos.
Insumo Ao 1 Ao 2 Produto Fornecedor Fornecedor Cliente Cliente Gesto de Processos Quais os componentes de um Processo? Grficos Relatrios Docs Fornecedor, responsvel pela entrega dos insumos; Equipe, responsvel pela execuo das aes; Cliente, a quem se destina o produto das aes Gesto de Processos Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os fornecedores; Estabelecer o diagrama de interao do processo; Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. Para definir um Processo, voc precisa: Gesto de Processos Vamos considerar o processo: Nome: Elaborao do Plano de Treinamento.
Perspectiva: Aprendizado e Crescimento
Gestor: Responsvel pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.
Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo servidores que sero treinados, cursos que sero ministrados, objetivos que sero alcanados.
Gesto de Processos
Clientes: Toda a Organizao e todos os Servidores.
Insumos: Misso, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funes, perfil dos servidores.
Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitao.
Fluxograma do Processo Incio Definir Procedimento e Diretrizes Levantar Necessidades da Unidade Elaborar Plano da Unidade Identificar Ofertas de Eventos BD Treinamento Preparar Oramento Plano de Treinamento Definir Valores Unitrios Elaborar Plano detalhado Consolidar o Plano Submeter Aprovao da Direo Validar o Plano da Unidade Indicadores de Desempenho O passo seguinte a construo de indicadores Para construir indicadores preciso identificar o que preciso acompanhar, ou seja, o que importante no processo para o resultado final. No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: Unidade - Medir se as necessidades esto atendidas ou no Organizao Identificar custos e retorno; Servidor - Identificar presena, produtividade, crescimento. Unidade Organizacional Horas Treinadas Custo Total Participao Organizao Retorno Investimento
Foco na Unidade
Foco na Organizao
Servidor Crescimento Desempenho
Foco no Servidor
Exemplos de Indicadores para o Processo Indicadores de Desempenho 1 Foco na Unidade Organizacional Indicador de Custo do Treinamento por Unidade Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relao ao total de gastos da Organizao.
Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relao ao total de horas treinadas da Organizao.
Indicadores de Desempenho 2 Foco na Organizao Indicador de Custo do Treinamento Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relao ao oramento total da Organizao.
Indicador de Retorno do Investimento Mede a relao entre os benefcios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realizao. Indicadores de Desempenho 3 Foco no Servidor Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competncia para que o Servidor esteja preparado para executar suas funes na Unidade onde est locado. Permite montar uma estratgia de capacitao combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade.
Indicador do Potencial do Servidor Mede, a partir do mapeamento das competncias individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar. Indicadores de Desempenho Para construir um Indicador preciso: Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de clculo Indicar o Responsvel pela gerao e divulgao Definir sua Frmula de Clculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variveis que permitem o clculo Apontar onde e como as variveis sero capturadas. Indicadores de Desempenho Construo do Indicador: Exemplo 1 Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Objetivo: Medir a participao da Unidade no custo total de treinamento. Periodicidade: Anual. Responsvel: Gestores da Unidade e de Treinamento. Frmula de Clculo: (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatrio de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. Vt = Custo total do treinamento no perodo Indicadores de Desempenho Construo do Indicador: Exemplo Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da mdia por Unidade) Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variveis Necessrias: Nome da Unidade Data de Apurao dos dados Custo de treinamento por servidor Registro de curso feito por servidor Custo total do treinamento no perodo Indicadores de Desempenho Construo do Indicador: Exemplo 2 Indicador do Custo de Treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do oramento aplicado em capacitao dos servidores. Periodicidade: Anual. Responsvel: Gestor da Unidade de Treinamento e Direo da Organizao. Frmula de Clculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no perodo LOA = Dotao Oramentria do perodo. Indicadores de Desempenho Construo do Indicador: Exemplo 2 Indicador de Custo de Treinamento Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida Razovel = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variveis Necessrias: Data da Apurao Custo de cada treinamento realizado LOA do Perodo Meta Estabelecida Indicadores de Desempenho Apresentao do Resultado Em forma de Planilha
Custo do Treinamento Horas de Treinamento
Participao em treinamento
Custo por Servidor
Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12 Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45 Unidade C
0,40 0,85 0,90 0,95 Unidade D
1,20 1,10 1,30 1,02 Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94 Indicadores de Desempenho Apresentao do Resultado Em forma de Grfico
U n i d a d e
A U n i d a d e
B U n i d a d e
C U n i d a d e
D 0 0,5 1 1,5 2 2,5 O aprendizado e crescimento so aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantar. Quero dizer com isso que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio. importante que os executivos entendam que sero superados pelos concorrentes se no mudarem e aperfeioarem sua atuao continuamente e mais rpido do que eles. Convm dar- se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento so os servidores da empresa. Somente graas a eles possvel continuar melhorando as operaes Robert Kaplan Muito Obrigado Oswaldo Noman