PRINCIPIOS DE SUPERVISION

El concepto actual de la supervisin, supone un mbito de responsabilidad ms amplio y complejo

que el de la administracin tradicional basada nicamente en la autoridad y el conocimiento del
trabajo, sino que adems ubica como fundamental la satisfaccin del usuario y el desarrollo
personal.
- Satisfaccin del cliente o usuario: Es la nica razn de la organizacin
- Rentabilidad: Costo vs. Rendimiento de las operaciones cotidianas
- Desarrollo de Personal. Mediante oportunidades y aprendizaje
- Aceptacin del cambio: Trabajar en la resistencia al cambio
- Actitud crtica constructiva: Comunicar juicios e ideas
- Excelencia en la persona: Calidad de vida y trabajo
CONTROL
La etapa de control no existira si la planeacin y organizacin se ajustaran impecablemente a la
integracin y a la fase directiva, sin embargo, an en planeaciones cuidadosas, surgen algunas
necesidades de ajuste, correcciones o modificaciones a lo programado.
Definicin:
Control es un conjunto de disposiciones incluidas en las estructuras y en las normas de trabajo de
una empresa, para que en el desarrollo de las actividades se produzca una comprobacin,
previniendo errores y fallas, para proveer informacin segura, proteger los bienes de la empresa
y promover la eficiencia en la operacin y la adhesin a las polticas administrativas.
TRES PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL

1.- Establecimiento de normas
o estndares de ejecucin
Define el estado de equilibrio o eficiencia que se desea
lograr
La administracin enfocada a procesos se basa en mejorar
procesos ms que en perfeccionar funciones
Con este enfoque se marcan estndares que comprenden
sistemas, procedimientos, mtodos de trabajo,
seguimientos operacionales y auditoras que deben formar
parte de un sistema de calidad
2.- Medicin de la ejecucin
real en relacin con los
estndares establecidos
Requiere que la informacin sea procesada, interpretada y
comparada con los estndares de ejecucin a fin de
establecer conclusiones sobre la ejecucin real.
3.- Aplicacin de la accin
correctiva
Requiere una tomas de decisiones sobre modificaciones o
ajustes a los recursos de la empresa, para esto es
necesario conocer las causas de desviacin
CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL
- Seleccin de los criterios de control
- Recoleccin, concentracin y procesamiento de datos
- Interpretacin de los resultados
- Elaboracin de reporte de resultados
- Utilizacin del mismo, para aplicar las medidas correctivas
EL CONTROL CONSTA DE CUATRO ETAPAS
Evaluacin de resultados
Comparacin de los resultados con lo planeado
Determinacin de las causas de desviacin
Retroalimentacin
INDICADORES
Son los instrumentos cuya aplicacin nos muestra la tendencia y la desviacin de una
actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto a una unidad de medida
convencional.
En la administracin y evaluacin por procesos, los indicadores fortalecen la autonoma
de gestin, en virtud de que a travs de la medicin que realicen los responsables en los
niveles de operacin, conocern de manera inmediata la situacin en que se desarrollan
sus servicios y pueden tomar oportunamente las medidas correctivas o de preferencia
preventivas, que mejoren su actuacin y resultados.
Los indicadores deben contar con las tres caractersticas siguientes:
CONGRUENCIA: Caracterstica de la informacin que la hace coincidir en su forma y
tamao.
CONSISTENCIA: Caracterstica de la informacin estadstica mediante la cual los datos
se basan en los mismos principios y reglas particulares de cuantificacin.
CONFIABILIDAD: Caracterstica de la informacin que el usuario acepta y utiliza para
tomar decisiones basndose en ellas.
TIPOS DE INDICADORES


INDICADORES DE EFICIENCIA
Son los que permiten determinar cuantitativamente el
grado de cumplimiento de las metas en un perodo
determinado
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Se utilizan para determinar el rendimiento de los insumos
empleados en la consecucin de una meta o en la
ejecucin de una tarea, en una unidad de tiempo.
La productividad puede medirse en funcin de los recursos
humanos, materiales y financieros, sin embargo, no es
siempre necesario utilizar las tres relaciones. El indicador
se seleccionar en funcin del insumo mas relevante a
considerar en el proceso que mida.
INDICADORES DE CALIDAD
Los indicadores de calidad persiguen dimensionar o
cuantificar valores de tipo cuantitativo, es decir,
manifiestan el grado de satisfaccin de las expectativas o
requerimientos de nuestros usuarios internos y externos,
tales como: tiempos de espera, oportunidad, atencin y
solucin a quejas, satisfaccin por el otorgamiento del
servicio, tiempos de traslado, etc.
Se dice que un producto o servicio es de calidad cuando
satisface plenamente al usuario
Introduccin
El liderazgo sigue siendo un enigma.
El liderazgo es un componente de la direccin: El liderazgo es necesario pero no suficiente
para lograr un directivo eficaz en la direccin. Se necesita adems conocimiento.
El liderazgo es como la belleza: Difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo
ve.
Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los
objetivos de la organizacin, del lder, del grupo y de los miembros del grupo.
El lder es el alma (visionario, creativo, innovador,....) ; el administrador o director es la
mente (racional, prctico, analtico, ....).

Teoras Sobre Liderazgo
Teora De Los Rasgos
1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lder.
Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los
lderes de los que no lo son.
Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad
profundamente enraizadas permiten que ciertas personas dominen la mejor manera.
Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, estatura fsica y
personalidad.

Teoras Sobre Liderazgo
Teoras Del Comportamiento
1940-1950: Es posible establecer un
programa de formacin para ensear a los
administradores comportamientos de
liderazgo.
Los aportes provienen de las Universidades de
Ohio, Michigan y Texas (La Cuadrcula
Gerencial).

Los Rasgos Mas Investigados Del Lder








Inteligencia Personalidad Capacidades
-Juicio.
-Decisin.
-Conocimientos.
-Facilidad de
palabra.
- Adaptabilidad.
- Viveza.
- Creatividad.
Integridad personal.
- Confianza en si mismo.
-Equilibrio emocional y
autocontrol.
- Capacidad para conseguir
cooperacin.
- Capacidad para cooperar.
- Popularidad y prestigio.
- Sociabilidad.
- Tacto, diplomacia.









No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta
correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo.
La teora de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la
situacin en que se produce.


Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO
XXI
De Un Paradigma Anterior De Un Paradigma Actual Y Futuro
Ser Gerente.
Ser Jefe.
Controlar a la gente.
Autoridad centralizada.
Microgerencia y definicin de
objetivos.
Dirigir con reglas y
reglamentos.
Establecer una posicin de
poder y de jerarqua.

Ser Lder.
Ser Formador y facilitador.
Darle empowerment.
Distribuir Liderazgo.
Consenso con una visin y una
estrategia amplias.
Dirigir con valores compartidos
para triunfar y con una cultura
sana.
Desarrollar el poder de relaciones
y las redes de equipos de trabajo.

Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO
XXI
De Un Paradigma Anterior
De Un Paradigma Actual Y Futuro
Exigir obediencia.
Centrarse en cifras y tareas.
Confrontar y combatir.
Estimular las redes de viejos
camaradas.
Cambiar crisis por necesidad.
Ser internamente
competitivos.
Tener un enfoque estrecho:
Yo y mi organizacin

Lograr compromiso.
Centrarse en la calidad, el servicio
y el cliente.
Colaborar y unificar.
Respetar, honrar y respaldar la
diversidad.
Aprendizaje e innovacin
continuados.
Ser globalmente competitivos.
Tener un enfoque amplio: mi
comunidad, mi sociedad, mi
mundo.


Qu Es Un Lder Empresarial?

Es la persona que mediante sus palabras y el ejemplo
de sus acciones es capaz de guiar.
Es el respaldo del equipo.
Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal.
Consigue unir y hacer compatibles los intereses y
capacidades individuales de la forma que mejor
contribuyan a conseguir los objetivos.

Caractersticas De Un Lder Motiva
Lder
Hbil para
conducir
equipos.
Motiva al
equipo.
Identifica y
busca alcanzar
un objetivo
comn.
Logra que
trabajen y
aporten lo
mejor.
Tiene visin.
Busca el
bienestar.
LIDERAZGO EMPRESARIAL
Definicin y difusin de la visin, misin, polticas y objetivos
que guan las actividades de la empresa.
Planifica, toma decisiones en concordancia con el personal y
procura la mejora continua de todos los procesos.
Estimula la creatividad, la iniciativa y fomenta el aprendizaje
permanente de todos los miembros de la empresa.


LIDERAZGO EMPRESARIAL

Comparando la gestin empresarial con la conduccin de un
auto:
El objetivo es la meta de llegada,
El camino es el plan,
El vehculo es la empresa y
El conductor es el lder.

Herramientas Del Liderazgo

Misin
Responde a la pregunta: por qu y para qu existe la
empresa?
Visin
Responde a la pregunta: cmo quiere ser la empresa en el
futuro?
Polticas
Responde a la pregunta: qu debe hacer la empresa para
alcanzar la visin?
Objetivos
Responde a la pregunta: qu debe hacer la empresa para
cumplir las polticas?
Planificacin: Juego De Tarjetas
Una Decisin Del Lder: La Definicin De
Responsabilidades Y Autoridad
Definir y comunicar responsabilidades y
autoridad, mediante reuniones con el
personal y la exhibicin del organigrama.
Una descripcin del puesto de trabajo o un
organigrama asegura que todos conozcan
donde acaba su responsabilidad y autoridad y
donde empieza la de otra persona.

El Lder Y El Personal
Liderazgo
Formacin y
capacitacin.
Trabajo en
equipo.
Motivacin.
Evaluacin Y Control De La
Estrategia
CEMF
La evaluacin es la ltima fase del proceso de
planificacin, la cual consiste en la comparacin
de los resultados con los objetivos y metas
propuestas, en este sentido, la evaluacin
constituye una herramienta de gestin que
permite tomar decisiones al proveer informacin
acerca del grado de cumplimiento de los
objetivos del Plan, los desvos de cumplimiento
de los objetivos y sus causas, as como los
principales problemas y cuellos de botella que
requieren atencin.
Definicin
El proceso de administracin estratgica da como resultado
decisiones que pueden tener consecuencias significativas y
duraderas.

Incluye 3 actividades bsicas:

Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una
empresa.
Comparar los resultados esperados con los resultados
reales.
Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el
desempeo va de acuerdo a los planes.

La Naturaleza De La Evaluacin De La
Estrategia
Drstico incremento en la complejidad del
ambiente.
La dificultad creciente para predecir el futuro con
precisin.
El creciente nmero de variables.
La rpida tasa de obsolescencia hasta de los
mejores planes.
El decreciente lapso en el que los planes pueden
realizarse consciente grado de certeza.

Por Muchas Razones, La Evaluacin De La Estrategia Es
Cada Vez Ms Difcil Con El Paso Del Tiempo
CONSISTENCIA.- Una estrategia no deber presentar
sntomas de desorden a lo interno en la empresa.
CONSONANCIA.- La consonancia se refiere a la necesidad
de que los estrategas examinen conjuntos de tendencias,
debe representar una respuesta de adaptacin al
ambiente.
VIABILIDAD.- La ltima gran prueba de la estrategia es
esta al evaluar la estrategia es importante examinar si
una organizacin ha demostrado en el pasado que posee
las capacidades, competencias, habilidades y talentos
necesarios para llevar a cabo una estrategia determinada.


Los Criterios De RUMELT Para La
Evaluacin De Estrategias
VENTAJAS.- De la superioridad en alguna de estas tres reas:

Recursos,
Habilidades O
Posicin.

La ventaja tiende a ser autosustentable. La caracterstica
principal de una buena posicin es que permite que la
empresa obtenga alguna ventaja por ejemplo la ventaja
competitiva de algunos productos o servicios.

Los Criterios De RUMELT Para La
Evaluacin De Estrategias
Es necesaria para las organizaciones de todos los tamaos y
tipos. Debe iniciar a travs de un cuestionamiento gerencial
desencadenar objetivos y valores.

Evaluar las estrategias de manera continua en lugar de
peridicamente permite que se establezcan puntos de
referencia del progreso y que este se vigile de manera mas
eficaz.

Las estrategias exitosas combinan la paciencia con una
disposicin a tomar de inmediato acciones correctivas en
caso necesario.

Proceso De Evaluar Las Estrategias
El Rey Salomn
Un tiempo para nacer y
para morir.
Sembrar y cosechar.
Matar y curar.
Destruir y construir.
Llorar y rer.
Lamentarse y bailar.
Arrojar piedras y recogerlas.
Abrazarse y separarse.
Intentar y desistir.
Guardar y tirar.
Rasgar y coser.
Callar y hablar.
Amar y odiar.
Guerra y paz.

En la evaluacin de las
estrategias al igual que en
su formulacin e
implementacin las
personas hacen la
diferencia los empleados y
gerentes hacen el
compromiso de lograr los
objetivos

Podra efectuarse mediante una matriz EFI, enfocada
en las fortalezas y debilidades, en las reas de:

Administracin,
Finanzas y contabilidad,
Produccin y operaciones,
Sistemas de informacin gerencial.

Revisin De Las Bases De La Estrategia
Requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo de una
empresa con vistas al futuro. Pueden ser:
Sustituir las personas clave.
Vender una divisin
Revisar la misin.
Revisar objetivos.
Idear nuevas polticas.
Emitir acciones para incrementar el capital.
Aumentar el nmero de vendedores.
Ninguna organizacin puede sobrevirir como una isla, ni puede escapar
al cambio.
Las acciones correctivas deben colocar a la empresa en un mejor nivel.

Toma De Acciones Correctivas
Un proceso sistemtico para obtener y evaluar
objetivamente las afirmaciones sobre las acciones
y los acontecimientos econmicos.
Desde los escndalos de Enron, Worlcom, y
Johnson & Johnson la auditora ha adquirido
mayor nfasis y cuidado.
Los auditores independientes son contadores
certificados deben cerciorarse que los estados
financieros esten de acuerdo con los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados GAAP.

Auditoras
Aunque no es garanta de xito la
administracin estratgica permite a las
organizaciones tomar decisiones eficaces a
largo plazo, llevarlas a la prctica
eficientemente, y emprender acciones
correctivas conforme se necesiten.
Una clave para la evaluacin estratgica eficaz
es una integracin de la intuicin y el anlisis.

Conclusin