ACTITUDES

Lo primero que veremos es que

las Actitudes se forman por un
proceso de aprendizaje
Es un fenmeno que surge dentro
del individuo como resultado de
esfuerzos de l mismo, que
ocasionan cambios.
El Aprendizaje
Estos cambios modifican :
actitudes
conocimientos
habilidades
Lo que sientes
Lo que sabes
Lo que puedes hacer

Lo nico permanente es el CAMBIO

Actitudes frente al cambio y
comportamiento resultantes :
Aceptacin
Indiferencia
Resistencia Pasiva
Resistencia Activa
CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Temor a lo desconocido
Falta de informacin o desinformacin
Factores histricos
Amenazas al status
Beneficios no percibidos
Clima de baja confianza organizacional
Relaciones pobres
Miedo al fracaso
Resistencia a experimentar

SI EL COMPORTAMIENTO NO CAMBIA


NADA CAMBIA

Y qu nos diferencia de otros ?
Cul es el origen de la riqueza
de los pases desarrollados?
La diferencia entre los pases pobres y
los pases ricos no es la antigedad del
pas.

Lo demuestran casos de pases
como India y Egipto, que tienen
miles de aos de antigedad y son
pobres.


En cambio, Australia y Nueva
Zelanda, que hace poco ms de
150 aos eran casi desconocidos,
son hoy, pases desarrollados y
ricos.

Tampoco la diferencia lo hace las
riquezas naturales,

Por un lado, tenemos Suiza
Sin ocano, pero que tiene una de las
flotas navieras ms grandes del mundo.

No tiene cacao, pero tiene el
mejor chocolate del mundo
En sus pocos kilmetros cuadrados
pastorea y cultiva slo cuatro meses al
ao, ya que el resto es invierno, pero
tiene los productos lcteos de mejor
calidad de toda Europa.

Al igual que Japn
no tiene acero, pero exporta autos
Es un pas pequeo que ha vendido una
imagen de seguridad, orden y
trabajo, que lo han convertido en la
caja fuerte del mundo.

Posee escasos recursos naturales,
pero da y exporta servicios, con
calidad difcilmente superable.
Si no, mira a Per, Brasil y otros;
con mucha riqueza natural pero
somos pobres.
Si los recursos naturales fueran el
origen de la riqueza, entonces Brasil
sera considerablemente rico y Japn
terriblemente pobre.
Tampoco la inteligencia de las
personas es la diferencia
como lo demuestran estudiantes de
pases pobres que emigran a los pases
ricos y logran resultados excelentes en
su educacin.
Otro ejemplo son los ejecutivos de
pases ricos que visitan nuestras
fbricas; al hablar con ellos nos damos
cuenta de que no hay diferencia
intelectual.
Finalmente no podemos decir que la raza
hace la diferencia,
pues en los pases centro-europeos o
nrdicos vemos como los que provienen
de Amrica Latina o de frica,
demuestran ser la fuerza productiva de
esos pases.
Entonces
Qu hace la diferencia?
LA ACTITUD DE LAS
PERSONAS
HACE LA DIFERENCIA !!!.
Al estudiar la conducta de las
personas
en los pases ricos se descubre que la
mayor parte de
la poblacin cumple
las siguientes 10 reglas:
1. La MORAL como principio bsico
2. El ORDEN y la Limpieza
3. La HONRADEZ y la integridad moral
4. La PUNTUALIDAD
5. La RESPONSABILIDAD
8. El RESPETO por el derecho de los
dems
9. El AMOR al trabajo
10. El afn por el AHORRO y la
INVERSIN
6. El DESEO de superacin
7. El RESPETO a la ley y los reglamentos
Necesitamos ms Leyes?

No sera suficiente con cumplir y
hacer cumplir con estas 10 Reglas
Bsicas?
En el Per solo la mnima (casi nula) parte
de la poblacin sigue estas Reglas en su
vida diaria.
No somos pobres porque al Per le falte
riquezas naturales, o porque la naturaleza
haya sido cruel con nosotros;
Somos pobres por nuestra actitud,
simplemente nos falta carcter para
cumplir estas premisas bsicas de
funcionamiento de las sociedades...
LA ACTITUD HACE LA DIFERENCIA
Que cierto es esto!!!
As como hay pases pobres y pases ricos,
hay personas pobres y personas ricas...
reflexione sobre este tema y
a ver si as

poco a poco vamos cambiando al PER,
aunque sea con un PERUANO a la vez.
UNA BUENA ACTITUD
HACE DE UN PROBLEMA UNA OPORTUNIDAD

UNA MALA ACTITUD
HACE DE UNA OPORTUNIDAD UN PROBLEMA

Que son las Actitudes ?
Qu son las actitudes?
Predisposicin aprendida que lo
impulsa a comportarse de una
manera consistentemente favorable o
desfavorable en relacin con el
objeto determinado.
Las
Actitudes
Se aprenden
Se forman por
experiencia
directa
Pueden ser el
resultado del
comportamiento
Tienen cualidad
Motivacional
Reflejan
evaluacin
favorable o
desfavorable
No son sinnimos
(actitudes y
comportamiento)
Caractersticas de las Actitudes
Las actitudes son relativamente consistentes con respecto
al comportamiento que reflejan. (Congruencia)
A pesar de su consistencia no son de carcter permanente
Las actitudes pueden ser influenciadas por la situacin
en la que se presenten.
Modelo de los tres componentes
Cognitivo
Afectivo
Conativo
Componente
Cognitivo
Est compuesto por las cogniciones de la
persona, es decir el conocimiento y las
percepciones. Suelen adoptar la forma de
creencias
Componente
Afectivo
Las emociones o sentimientos
constituyen el componente afectivo.
Componente
Conativo
La probabilidad o tendencia de un
individuo de emprender una accin
especfica o a comportarse de determinada
manera en particular.
Formacin de Actitudes
Cambio que existe entre no tener ninguna actitud hacia el objeto
determinado y tener alguna actitud concreta acerca de l.
Resultado de un proceso de aprendizaje
Actitud hacia el objeto
Algo Ninguna
Fuentes de
influencia en
la formacin
de actitudes
Experiencias
Personales
Influencias de
Familiares y
amigos
Comunicacin
Directa
Medios de
Comunicacin
masiva
Cambio
de
Actitud
Vamos a
hablar en
primer
trmino, de
liderazgo
Qu queremos en Liderazgo:
Tradicional Actual
Administrar Motivar
Controlar Ensear
Inspeccionar Facilitar
Exigir Nutrir
Auditar Impulsar
Vigilar Redisear
Decidir Educar
Analizar Capacitar
Insultar Desarrollar
La gente Demanda buen trato comprensin que lo escuches
Lo ms fcil para cambiar a una
persona es
Lo ms difcil es sensibilizarla a
que logre EL CAMBIO
Por otra
Sin embargo
Pero si no se puede, Gallina
que no ponga AL CALDO
El xito reclama esfuerzo
Todos Queremos ir al cielo...
Pero nadie est
dispuesto a morir
Cambiar para Mejorar
porqu es difcil
cambiar?
1. Porque no queremos
salir de nuestra zona de
confort.
2. Para qu, si as estamos
bien.
3. Es ms, no toquen el tema.
El cambio requiere esfuerzo, Compromiso
y Voluntad
Para qu cambio?
a b
c
Lnea del deber
20%
40%
40%
No hagas algo que
no tengas que hacer
Nacer, crecer,
reproducirse y morir
Tus hijos ven una C
La mayora de trabajadores
padres de familia estamos
preparando hijos C
Dios proveer:
El 70 % piensa que hay pobres y ricos por el
gobierno
Un 15% por la globalizacin
Un 5% porque Dios as lo quiso
Solo un 1% dice que por cada quien
Es que yo no soy capaz:
La capacidad
Actitud
Habilidades
Conocimientos
Ojala ya se acabe este maldito ao/ Es
que a mi me toco sufrir en esta vida /
actitud negativa
Pedimos favores, no respeto a
los derechos
Fcil de
manipular
No somos responsables ni de
xitos ni fracasos (ay se cay)
Responsabilidad
Lo dejamos todo a la
providencia
Desarrollo
Cmo somos Conceptos
Como tendemos a ser
Como tendemos a ser
Conceptos Cmo somos
Confrontar
Problemas
Pasivo
Al hablar Inseguro, usa diminutivos o
despectivos.
Stress Pasivo, aguanta, busca
proteccin, Evade (enojo)
Lectura No tiene lectura seria, sin
ideas propias
La suerte
No es suerte, es trabajo intenso...
sacrificio
Los penales no son un
volado, son tcnica
Es ms hasta para sacarse la
lotera... Hay que comprar boleto
La suerte no es mas
que el producto de la
causalidad, no de la
casualidad
Los gustos, son hbitos,
preferencias que se pegan... Eso
es cultura personal
No podemos mejorar si no
sabemos en qu
Si no quedamos convencidos
con todo lo anterior...
Las exigencias actuales son como las
carreras de 100 metros planos
Los de adelante corren mucho y
los de atrs se quedarn.

La Educacin
La Naturaleza
La Religin
La vida
Nuestras actitudes ante
Actitud ante la Educacin
Tenemos mucho en cuenta la educacin
instructiva, la de conocimientos, nos
preocupa solo aprobar, pero y la
educacin formativa?
Que valores estn inculcando en las
escuelas.
Honestidad, puntualidad y la limpieza.

En la educacin intervienen 2 pasos
1.- El bien ser:
Honesto, puntual y disciplinado.
Por ejemplo: si llego 10 minutos tarde.
Principio fundamental: si no es mo debe
ser de alguien.


2.- El bien hacer
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo
bien, si vas a estudiar hazlo bien y si
vas a hacer el amor hoy en la noche
hazlo bien, entrgate.
NO PADECEREMOS EL FUTURO, LE DAREMOS FORMA;

NO NOS LIMITAREMOS A CRECER, VAMOS A DIRIGIR NUESTRO CRECIMIENTO;

NO EXPERIMENTAREMOS EL CAMBIO EN ACTITUD PASIVA, LO PROVOCAREMOS



David Osborne y Ted Geabler
Actitud ante la naturaleza
En cada acto importante de la vida planta un
rbol, porque si ese rbol lo asocias con algo
importante, significa algo para ti.
Actitud ante la Religin:
Comparacin
Japons-Peruano
Somos dos pueblos iguales, nos
gustan las peregrinaciones, los
amuletos, los cuetes, etc.
PERO:
Nosotros vamos a los Templos a pedir
y esperar
En Japn van a ofrecer.
Nuestros Sindicatos presentan un
pliego de peticiones y los japoneses
un pliego de ofrecimientos.
Actitud ante la vida Misma
El elefante del circo levanta la trompa y
porqu no se escapa siendo elefante?... Le pasa
lo que a muchos cuando estbamos pequeos
A ese elefantito de pequeo lo tenan atado con
una cuerda de la patita y jalaba y jalaba y
quera ser libre, pero se lastim y sangr y se le
form un callo pero no solo en la pierna.
Yo no puedo!!!
As habemos muchos que llegamos a los 20 aos y
YA NO PODEMOS y porqu? Porque de pequeos
escuchamos eres un bruto, eres la vergenza, eres
un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces ese joven llega a ser grande y como el
elefante a cada determinada hora nada ms sale a
trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas,
ni una menos, mueve la trompita y se lo llevan a
dormir
Qu debemos Hacer?
Que el objetivo de hoy sea
ser felices y disfrutar lo que
hacemos, preparmonos
para que nuestro objetivo
de vida no sea la hora de
salida.
EL picaflor
Haba un bosque en el que vivan muchos
animalitos, de repente ese bosque se
empieza a incendiar y todos los animalitos
a huir. Solo hay un picaflor que va al ro,
moja sus alitas, vuela sobre el incendio y
deja caer una gotita de agua, tratando de
apagar el incendio.
Va al ro, moja sus alitas, vuela sobre el
bosque y una o dos gotitas deja caer.
Pasa un elefante y le grita al picaflor:
No seas tonto! huye como todos! te vas a
achicharrar! El picaflor voltea y le dice No!
Este bosque me ha dado todo, familia,
felicidad y le tengo tanta lealtad que no me
importa si me muero por salvarlo.
Y sigue, va al ro, moja sus alitas
Ante esta actitud, Dios, se compadece y deja
caer una fuerte lluvia y el incendio se apaga.
Y el bosque vuelve a reverdecer y a florecer y los
animalitos regresan y son ms felices de lo que
antes eran.



Yo comparo al pas con este bosque incendiado,
con la crisis poltica, social, econmica y moral,
pero que pasara si todos dejramos caer una
o dos gotitas de sudor de trabajo honesto si
as lo hiciramos, el pas nos lo agradecer y
Dios nos bendecir.
VIDEO
El Virus de la Actitud
Cambios en la Organizacin
PROBLEMAS CLASICOS CON EL CAMBIO
* SE SIENTE PERDIDA DEL CONTROL
* SE SORPRENDE A LA PERSONA QUE SE LE PIDE CAMBIAR
* SE DICE QU Y CMO, EN LUGAR DE QU Y POR QU
* LAS PERSONAS QUE ENTRENTAN A LO DESCONOCIDO SIENTEN, EN CUANTO A :
PROCESOS
ACTIVIDADES
EXPECTATIVAS
RECOMPENSAS
* PREOCUPACION POR SABER SI SE CONTINUA SIENDO COMPETENTE.
* LOS CAMBIOS INVOLUCRAN MAS TRABAJO.
* EL CONTROL DEL CAMBIO ESTA EN OTRAS PERSONAS.
* LAS PERSONAS NO TIENEN UNA RECOMPENSA POSITIVA E INMEDIATA
POR CAMBIAR.
* LOS GRANDES CAMBIOS CAUSAN GRAN RESISTENCIA.
ELCAMBIOPLANEADOASUME:
El cambio es inevitable. La alternativa ha dejado de ser
cambiar o no cambiar, para convertirse en como cambiar.


El cambio no tiene que ser accidental, el cambio puede ser
deliberado y dirigido.


Es posible analizar las consecuencias del cambio.


El cambio no tiene que ser impuesto (de hecho, es dudoso
que pueda ser impuesto).


El cambio real y duradero es mutuo y colaborativo.
FUENTES DE RESISTENCIA
ORGANIZACION
Resistencia del tipo racional (abierta)
* Logstica
* Poltica No tengo apoyo
No tengo tiempo
INDIVIDUAL
Resistencia emocional (encubierta)
* Valores
Esto es inconsistente con mis valores
* Conocimiento No es la forma en que lo veo
* Emocional
No lo siento bien
* Conductual
Siempre lo hacemos de esta forma
* Economa No tengo dinero

CONDICIONES QUE FACILITAN EL CAMBIO
JOE BENTLEY
1. Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la
decisin de cambiar.
2. Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, pero
se resisten a l, cuando ellas no lo idearon.
3. Las personas tienden a cambiar, cuando estn convencidas de
que las recompensas por el cambio, exceden el dolor del cambio.
4. Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras cambian,
particularmente cuando la direccin del cambio es apoyada por
personas dignas de mrito.
5. Las personas tienden a cambiar ms rpidamente en un
ambiente libre de amenaza y juicio.
6. Las personas tienden a estar prestas a cambiar cuando
tienen aptitudes, conocimientos o destrezas requeridas
para el cambio.
7. Las personas tienden al cambio segn confen en los
motivos de la persona o personas que lo inducen.
8. Las personas cambian mas rpidamente si son capaces de
influir recprocamente a la persona o personas que estn tratando
de influirlos.
9. Las personas tienden a cambiar gradualmente segn vean el
cambio que ha tenido xito, especialmente si son capaces de
reunir datos por ellos mismos.
10. Las personas cambian en series de pequeas etapas ms que
un total cambio en su modo de vivir.
11. Las personas mantienen el cambio segn el grado que el
cambio sea apoyado por su ambiente.
12. Las personas mantienen el cambio si hay algn cometido
pblico para l.
13. Las personas se resisten al cambio, segn el grado que sientan
que les ha sido impuesto.
14. Es tentador y divertido (y muy fcil) sugerir cambios a los
dems; es muy fcil estar dispuesto a cambiar uno mismo.
Aprendizaje y Cambio
Informacin Transformacin
I nformacin vs. Transformacin
Accin Resultado
1era vuelta
Supuestos
2nda vuelta
Revision de valores y
creencias que fundamentan
rutinas y conductas
Revision de rutinas y
conductas
Aprendizaje de primera y
segunda vuelta (Argyris y Schon, 1978)
Observando
al
observador
Experiencia no es la suma de
eventos pasados, es lo que uno
decide hacer en base al
aprendizaje de eventos pasados

Aldous Huxley
Desaprender

Tomar conciencia de cmo
nuestros propios actos crean las
estructuras del sistema que crean
los problemas.
Conceptos centrales
En esencia, cada organizacin es el
producto de cmo sus miembros
piensan e interactan.
Entonces, la principal palanca de
cualquier esfuerzo de aprendizaje
organizacional no est en las polticas,
presupuestos u organigramas sino en
nosotros mismos.
Aprendizaje y Cambio
Social
Propsitos y valores
La evolucin no tiene otro objetivo que la
supervivencia, las sociedades tienen la
capacidad de generar propsitos que van mas
all de la supervivencia.

La mezcla de valores en una sociedad
proporciona mltiples puntos de vista para
percibir la realidad, el conflicto y la
heterogeneidad son recursos para el
aprendizaje social.
Equilibrio y desequilibrio
En equilibrio no hay aprendizaje, y para
lograr un cambio adaptativo es posible que se
necesiten periodos sostenibles de
desequilibrio.

Los sistemas vivos buscan equilibrio,
responden a la tensin tratando de
recuperarlo.
Cambio y aprendizaje
As como los individuos se resisten al dolor
que acompaa el cambio de actitudes y
hbitos, las sociedades tambin se resisten
aprender. Para que un sistema social
aprenda tienen que estar amenazadas las
pautas de relacin, los equilibrios de poder,
los procedimientos y debe haber un sentido
de urgencia.

Equilibrio y desequilibrio
Mecanismos comunes de evasin de
trabajo:

Aferrarse a supuestos del pasado
Culpar a las figuras de autoridad
Buscar chivos expiatorios
Externalizar al enemigo
Negar el problema
Apresurase a sacar conclusiones
Utilizar una distraccin

La fuente de nuestros problemas est
en nuestras maneras ms
fundamentales de pensar. Si stas no
cambian, cualquier aporte acabar por
producir los mismos tipos improductivos
de accin.

Peter Senge, La danza del cambio (2000)

Por que las personas
NO cambian?
La Barrera de la Vision
Solo 5% de los empleados
conoce y comprende la
visin y la estrategia de la
organizacin.

Kaplan y Norton
PIRAMIDE DE RESISTENCIA
No Sabe
No Puede
No
Quiere
Comunicar : Por Que
Que, Como, Cuando y Quien

Educar y Capacitar: Nuevas
Tcnicas, Capacidades y
Destrezas
Visin, Metas, Indicadores de
Desempeo, Recompensa y
reconocimiento
Motivacin: de los conceptos a las
aplicaciones
Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones
Dar reconocimiento pblico por logros obtenidos
Reconocer las diferencias individuales
Utilizar metas y retroalimentacin
Permitir a los empleados participacin en la toma de
decisiones de asuntos que les afectan
Relacionar la recompensa con el desempeo
Evaluacin de desempeo
Verificar la equidad del sistema

Lo que realmente explica el comportamiento?
Personalidad
Valores y
Creencias
Lo que observamos
Lo que nuestra intuicion
dice que genera
el comportamiento
Demografia
Actitudes
Y
Comportamiento
Lo que realmente explica el comportamiento?
Lo que observamos
Lo que no vemos
porque estamos
enfocados en el individuo
Motivacion
Roles
Politicas
gerenciales
Cultura
Organizacional
Presiones
Situacionales
Actitudes
Y
Comportamiento
Lo que realmente explica el comportamiento?
Personalidad
Valores y
Creencias
Lo que observamos
Lo que nuestra intuicion
dice que genera
el comportamiento
Lo que no vemos
porque estamos
enfocados en el individuo
Motivacion
Roles
Politicas
gerenciales
Cultura
Organizacional
Presiones
Situacionales
Demografia
Esto se controla
por seleccion
Estos se administran
gestionando el entorno
Actitudes
Y
Comportamiento
Estmulos organizacionales desalineados
Estmulos organizacionales alineados
Estructura
Estrategia
Estructura
Organizacional
Cultura
Organizacional
Comportamiento
Cultura
Organizacional
Compartir
Informacin
Recompensa y
reconocimiento
Mtodos de
evaluacin
Visin y Misin
Valores
Estrategia
Estructura
Sistemas
Information
Sharing

Indicadores de
desempeo

Capacitacin
Estilo Gerencial
Procesos
Factores que moldean la cultura organizacional

Los cambios de cultura requiere de mltiples
estmulos, estos deben estar alineados con la
visin y la estrategia de la organizacin y deben
ser consistentes entre si.

El cambio de cultura toma tiempo y esfuerzo.
Funcin social de la autoridad:
1.Dar sentido de propsito y direccin
2.Orientar roles, responsabilidades y recursos
3.Establecer y mantener normas
4.Controlar conflictos interno y generar cohesin
5.Dar proteccin al grupo de amenazas externas
6.Producir resultados
Fuente: Adaptado de Heifetz

Movilizar a la gente a que enfrente sus
problemas, a que enfrente decisiones
dolorosas y a aprender nuevas formas
de ser.

Movilizar, implica motivar, organizar,
orientar y focalizar la atencin.

LIDERAZGO
En tiempos de cambio,
quienes estn dispuestos a aprender heredarn la tierra,
mientras que los que creen que ya saben
se encontraran hermosamente equipados
para enfrentarse a un mundo que dejo de existir

Eric Hoffer
Por qu estamos
cambiando?
Reforma o Transformacin Para Qu ?
Rpidos avances tecnolgicos
Eficiencia de recursos
Cambios en paradigmas
organizacionales
Nuevos patrones de aprendizaje
Requerimientos de nuevas habilidades
Ms oportunidades
Integracin
Econmica
Internacional
Respuesta
adaptativa a
reformas o cambios
en polticas
Nuevos Mercados
El cambio como Proceso
1. Dnde
estamos?
2. Dnde
queremos
estar?
El cambio como Proceso
Cambio
Movimiento
Situacin
Actual
Descongelar
Conciencia,
Necesidad
Cambio
Asegurar
Permanencia
Cambio
Situacin
Nueva
TENSIN =
PRESIONES
CAPACIDAD DE RESPUESTA
Reaccin Genrica del Cambio
Reaccin Individual de Cambio
Baja Alta
Actitud ante el Cambio
La actitud depende de ti:

Escoger, aprender y adaptarse a las transformaciones.
Motivarse a aprender y tomar acciones.
Comprender cmo me puede ayudar dicho cambio y actuar
Entender nuevas vas y contribuir.
Hacer algo nuevo y diferenciarse.
Invitar a metas innovadoras.
Estar vulnerable.

Sentirnos fuera de control.

Sentir miedo e inseguridad.

Ser temporalmente menos eficaz.

Sentirnos incompetentes e ineptos.

Arriesgarnos a perder influencia.

El Cambio Implica
Intentar.
Buscar nuevas experiencias.
Entrar en un nuevo medio ambiente.
Crear confianza y seguridad.
Obtener informacin.
Buscar discrepancias.
Ideal vs. Realidad.
Cambio es Apertura
No se puede mirar el futuro como
una continuacin del pasado...

Porque el futuro va a ser diferente y
tenemos que desaprender nuestra
manera de manejar el pasado para
poder manejar el futuro


CHARLES HANDY