CURSO: ADMINISTRACION DE LAS FINANZAS PUBLICAS

Dr.: Isaac Puente de la Vega Aparicio

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y TURISMO
ESCUELA DE FINANZAS Y MICROFINANZAS CUSCO
CUSCO PERU
2014
Administracin del Siglo XXI
RENACIMIENTO
IDEOLGICO
Globalizacin
AVANCE
TECNOLGICO
SOCIEDAD
DE
INFORMACIN

ESTILOS DE
VIDA
MULTI-
CULTURALES

ADMINISTRACIN
DEL
CONOCIMIENTO
CALIDAD
ISO 9000

AUTOMATIZACIN
Y
ROBTICA
COMPETITIVIDAD
Gestin de Desarrollo Econmico Territorial
Apertura de las economas
Orientacin por los mercados
Dinamismo y segmentacin de mercados
Desregulacin financiera
Globalizacin
Cambio
estructural
Mayores exigencias
competitivas
Reestructuracin de formas
productivas y de gestin
empresarial
Modernizacin de la
Gestin Pblica Local
Asociatividad
Cooperacin empresarial
Integracin productiva
Nuevas competencias
Importancia del Desarrollo
Econmico territorial
Descentralizacin
Asuncin de responsabilidades de
fomento productivo y empleo
Nuevas funciones de
intermediacin para la gobernanza
Lineamientos estratgicos
de desarrollo territorial
Organizacin flexible
de la produccin
Difusin de las
innovaciones
Desarrollo urbano del
territorio
Cambio y adaptacin
institucional
Innovaciones
y Difusin del
Conocimiento
Desarrollo
Urbano del
Territorio
Cambio y
Adaptacin
Institucional
Organizacin
Flexible de la
Produccin
Polticas de
Desarrollo
Territorial
Polticas de desarrollo econmico territorial
El efecto Sinrgico:
mejora el funcionamiento
de cada una de las fuerzas
determinantes de la
acumulacin de capital y
conocimiento.
Tres Pilares del Desarrollo Econmico para
afrontar la Globalizacin
Educacin
Administracin y
Calidad
Autosuficiencia
Econmica
Administracin
Calidad Nuevas
Tecnologas
Competitividad
Globalizacin
Globalizacin y Administracin
ADMINISTRACIN S XXI
1. Globalizacin. Competitivas, calidad, costos
bajos, flexibles, empresas
globales, normas
internacionales, competitivas.
Cambio de mentalidad,
compromiso, actualizacin
de plantas y equipos,
dominio de idiomas.
2.Administracin Estructuras planas, sistemas
flexibles, administracin
participativa, multifuncional.
Capacitacin, tecnologa
propia, equipos de trabajo,
liderazgo virtual.
3. Estilos de
Vida.
Impacto ecolgico, ambiental. Lderes situacionales,
virtuales, administracin
por valores.
4. Tecnologa. Tecnologa de punta,
robtica, empresas
inteligentes, plantas
flexibles.
Capacitacin continua,
sistemas educativos
avanzados.
5. Cultura. Gran diversidad de valores y
costumbres.
Satisfaccin de
necesidades bsicas de
crecimiento, calidad de
vida,


Entorno
Organizaciones Requerimientos
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
Siglo Veinte
Estructura

Burocrtica.
Con mltiples niveles.
Organizada con la
expectativa de que la alta
direccin va a administrar.
Caracterizada por polticas
y procedimientos que generan
innumerables y complicadas
interdependencias internas.
Rgida.

Siglo Veintiuno
Estructura

No burocrtica con menos
reglas y empleados.
Limitada a menos niveles.
Planas.
Organizada con la
expectativa de que la alta
direccin va a dirigir, y los
empleados de menor nivel a
administrar.
Caracterizadas por polticas
y procedimientos para servir
a los clientes.
Siglo Veinte
Sistemas

Depende de menos sistemas
de informacin en cuanto a
desempeo.
Distribuyen datos sobre
desempeo nicamente a
los ejecutivos.
Ofrecen capacitacin y
sistemas de apoyo
nicamente a los ejecutivos
de primer nivel.
Sistemas Fragmentados
Siglo Veintiuno
Sistemas

Dependen de numerosos
sistemas de informacin
oportunos, fiables,
amigables, en lnea.
Difunden ampliamente los
datos a todos los niveles.
Ofrecen capacitacin y
sistemas de apoyo a toda
la organizacin.
Sistemas Inteligentes

ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
Siglo Veinte
Cultura

Centrada hacia el
interior de la empresa.
Centralizada.
Lenta para la toma de
decisiones
Orientada a las
utilidades.
Opuesta a los riesgos.


Siglo Veintiuno
Cultura

Orientada hacia el
cliente interno y
externo.
Faculta a los empleados.
Expedita para la toma de
decisiones.
Orientada a los valores.
Ms tolerante respecto
de los riesgos.


PROCESO ADMINISTRATIVO CIRCULO DE CONTROL DE ISHIKAWA
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Como se
ha hecho?
Qu
Resultados
esperamos?
Cmo se
debe hacer?
Ver que se
haga bien
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Tomar
accin
apropiada
Determinar
metas y
objetivos
Realizar
el trabajo
Verificar los
efectos de
la realizacin
Determinar
mtodos para
alcanzar metas
Dar educacin
y capacitacin
Organizacin y gestin pblica
por procesos
Poltica y
Estrategia
Grupo de
inters
Indicadores
Resultados
Encuestas
personas
Encuestas
clientes
Encuestas
Sociedad
Revisin
Visin
Anlisis
interno y
externo
DAFO
MISION
VALORES
VISION
Autoevaluacin
Lnea Estratgica
y objetivos
Cuadro de
Mando
Bsqueda de
informacin
Gestin por
Procesos
Tipos de
procesos
Conceptos
Bsicos
Procedimiento
s
Procesos
Identificacin de
Los PROCESOS
Mapa de
PROCESOS
Priorizacin Equipos
DOCUMENTACION
INDICADORES
PLAN DE ACCION
CONTROL Y MEJORA
Mejora de Procesos
PGP
Implantacin
+
TRABAJO
EN EQUIPO
LIDERAZGO
COMUNICACION
DESPLIEGUE
DE OBJETIVOS
A PROCESOS
PLAN DE
GESTION DE LA
ORGANIZACION
PLAN DE
ACCION DE
LOS
PROCESOS
Factores crticos
de xito
AJUSTAR (ACT)
Corregir a partir
de la experiencia
los objetivos
originales y
repetir el ciclo
de mejora.
Descubrir nuevas
reas de
oportunidad de
mejora.
REVISAR
(CHECK)
Verificar y
comprar si los
resultados de
nuestras acciones
son los esperados
de acuerdo con
los planes.
PLANIFICAR
(PLAN)
Acciones con un
propsito y una
direccin claros (a
travs de unas
metas u objetivos
y unos
procedimientos que
se requieren para
conseguirlos).
HACER (DO)

Llevar a cabo los
planes y recopilar
datos. Hacer
implica entrenar al
personal
responsable de las
mejoras y conseguir
y asignar recursos.
LA APORTACIN DE DEMING: PDCA

A
C
P
D
Todos hacemos PDCA
DISTRIBUCIN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIN
NIVEL CALIDAD
ORGANIZACIN
MEDIOCRE
BUENO
EXCELENTE
+
-
- +
TIEMPO
P D C A
tE tB tM
MEJORA
CONTINUA
Mantenimiento
DIRECCIN
MANDOS MEDIOS
TCNICOS
PERSONAL DE BASE
Mantenimiento
Innovacin
Quin es responsable de qu?
Globalizacin
Calidad
Administracin por Valores
Capital Intelectual Liderazgo
Administracin del Conocimiento
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

ASPIRACIONES
BSICAS
DE LAS
ORGANIZACIONES
DE EXCELENCIA

ALTOS NDICES
DE
PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD
SERES HUMANOS
IDENTIFICADOS
CON
SU TRABAJO
CLIENTES
ALTAMENTE
SATISFECHOS
ORGANIZACIONES DE EXCELENCIA
El xito de las organizaciones en un mundo
globalizado depende de:
Capacidad de sistematizar el conocimiento.
Mejora continua.
Competitividad.

No basta con:
Tener informacin y datos.
Tener procesos certificados
(ejemplo: ISO 9000)
ADMINISTRACIN
Control
Prevencin
Autocontrol
Organizacin
Reingeniera
Organizaciones Flexibles
Organizaciones Adhoc
Organizaciones Planas
Organizaciones Fractales
Organizaciones Multidimensionales
Organizaciones Cunticas
Planeacin
Estratgica
Liderazgo
Virtual
Situacional
Abundancia
Administracin
del Siglo XXI
Sistemas:
Inteligentes
Portales de
Inteligencia de
Negocios
Soluciones
Inteligentes de
Negocio
Mercadotecnia:
E-commerce
MKT Boca a Boca
MKT Radical
MKT Enfocado al
Servicio
Inteligencia
Mercadotcnica
Recursos Humanos:
Capital Intelectual
Gestin por
Competencias
Operaciones:
Plantas Flexibles
Sistemas Integrados de
Manufactura
Robtica
Automatizacin
Cadena de Valor
Finanzas:
Transacciones en Lnea
Globales Corporativos
Automatizados
Revisin de Principios de
CGA
Administracin Virtual
Administracin
por Valores
Administracin
del
Conocimiento
(KM)
Administracin
del Cambio
Empowerment
Calidad-ISO
Reingeniera
Administracin
del Siglo XXI
Estrategia
del Negocio
Gestin
por
Competencias
Procesos
Recursos
Gestin del
Conocimiento
Aprendizaje
Organizacional
Tecnologa
La mejor leccin que he aprendido ha
sido maximizar el intelecto de la
compaa. Es necesario recopilar el
conocimiento de todos los individuos,
compartir estas ideas. Al final de
cuentas esta es la manera en que una
compaa se engrandece.
Jack Welch
CEO General Electric
1981-2001
El futuro de la administracin es la
administracin por valores.
El futuro de la sociedad del Siglo
XXI depende del renacimiento de
los valores fundamentales del ser
humano.
LA METAMORFOSIS DE LA ADMINISTRACIN
LA PERSONA
COMO
RECURSO
VISION DE
LA CUPULA
OBJETIVIDAD
INDIVIDUA-
LISMO
DOMINIO
PERSONAL
VISIONES
COMPARTIDAS
RECONOCIMIE-
NTO DE LOS
MODELOS
MENTALES
APRENDIZAJE
EN EQUIPO P
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T
E

Valores.
Administracin participativa.
Planeacin Estratgica.
Liderazgo.
Capital Intelectual.
Capacitacin.
Aplicacin nuevas tecnologas.
Satisfaccin de las necesidades del cliente.
Valores compartidos.
Nueva cultura organizacional.
Amor a Per.
Retos de la Administracin del Siglo XXI
Conclusiones
Conclusiones
Educacin continua
Liderazgo. Predicar con el ejemplo ->
aprendizaje significativo
Orientacin al cliente (calidad, servicio,
reingeniera)
Administracin del cambio -> Flexibilidad
Nuevas Tecnologas
Administracin del conocimiento
Retos de la Administracin del Siglo XXI
La globalizacin requiere necesariamente
de nuevos enfoques y formas de
administracin.
La administracin de las organizaciones en
Per no permanece al margen del contexto
global.
Nuevas formas y avances tecnolgicos en
las empresas demandan cambios y
enfoques distintos de la administracin.
Conclusiones
Retos de la Administracin del Siglo XXI
El progreso de la sociedad est
indiscutiblemente ligado a la administracin.
Los estilos de administracin deben
adaptarse a las caractersticas de la
cultura organizacional de las empresas
Peruanas.
Es imprescindible crear tecnologa
administrativa propia.
Retos de la Administracin del Siglo XXI
Conclusiones
ANALISIS DE LA ORGANIZACIN GUBERNAMENTAL






Produccin
i/o Servicio
Mercado
Personal

Finanzas
Planeacin
O
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z
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c
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n
Liderazgo
C
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l
Gerente
Proyectos
de Inversin
Tecnologa
Equipo
Personal
Informacin
Stakeholder
Bienes
y /o
servicios
Social
Retro alimentacin Tiempo
Estado
ADMINISTRAR
Utilizar productivamente recursos de la organizacin
para alcanzar objetivos, teniendo VISION y
MISION como guas.
VISION
IDEA DE
ORGANIZACION
MISION
IDEA DE PROCESO
CLIENTE
INTERNO
EXTERNO
CLASES
DE
RECURSOS
MATERIALES
MANO
DE OBRA
MAQUINARIAS
METODOS
MEDIO
AMBIENTE
MONEDA
MENTALIDAD
DIRECTOS
INDIRECTOS
PERSONAS
ACTIVOS
PROCEDIMIENTOS
SISTEMAS
AMBIENTE TRABAJO
CLIMA LABORAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PARADIGMAS
DINERO
ADMINISTRACION
ANTIGUA MODERNA
VERTICAL HORIZONTAL
FUNCIONES
PROCESOS
ACTIVIDADES QUE
INVOLUCRAN
ORGANIZACIN
COMPLETA
PROCESOS : CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE
TRANSFORMAN RECURSOS EN
RESULTADOS, AGREGANDOLES
VALOR.
PROCESOS SON MEDIBLES, FUNCIONES NO.

VALOR AGREGADO : UTILIDAD ACTIVIDAD.
PRODUCTIVIDAD : QUE RESULTADOS OBTENGO EN
FUNCION A QUE RECURSOS QUE
UTILIZO.

RESULTADOS BENEFICIO
Resultados obtenidos
Recursos utilizados

EFICACIA : OBTENCION DE
RESULTADOS.
EFICIENCIA : OBTENCION DE
RESULTADOS CON
PRODUCTIVIDAD.
EFECTIVIDAD : LOGRO DE OBJETIVOS
IMPACTO :RESULTADOS
SOSTENIBLES
SISTEMA : CONJUNTO DE PROCESOS
QUE INTERACTUAN.

Teleolgica.- Persigue una gua , un Objetivo.
Direccin ( Visin, Misin, objetivos).
Holista.- es integrador, considera todos los
elementos que actan.
Sinergia.- Todos los elementos suman para
un mejor resultado.
Entropa negativa.- Un sistema recibe
influencias negativas.
Homestasis.- Todo tiende al equilibrio

Caractersticas de los Sistemas

GERENCIA PUBLICA

Dr. Isaac Puente de la Vega Aparicio
Objetivos de la sesin
Comprender el contexto y el cambio
de paradigma de la ciencias
gerenciales en el mbito de las
polticas pblicas.
Determinar el alcance y objetivo de la
Gerencia Publica
Avanzar en la especificidad del campo
de estudio y de accin de la Gerencia
Publica
ndice
1. Cambios en el paradigma de las ciencias
gerenciales
2. Enfoques de gerencia pblica
2.1. La administracin burocrtica
2.2. Nueva Gerencia Pblica
2.3. Enfoque basado en la creacin de
Valor Pblico
3. La singularidad de la gerencia publica
4. La gerencia publica como practica para crea
Valor Pblico
II Gerencia Estratgica
Cambios en el paradigma de las
ciencias gerenciales
1. La Administracin Burocrtica
La administracin pblica tradicional se basa en
unas responsabilidades de trabajo administrativo
enfocado en el cumplimiento de lo legalmente
asignado, es decir el mandato.
En este enfoque, los mandatos, representados por
requerimientos formales, leyes, ordenanzas,
artculos de constitucin, decretos, estatutos y
otros similares, guan la conduccin de las
responsabilidades por el comportamiento del
sistema.
El rol de los administradores consiste en
implementar decisiones.
En situaciones complejas, los administradores
pblicos buscan en los mandatos formales una gua
y direccin para la toma de decisiones.
La Nueva Gerencia Publica
No obstante, entendiendo que la nocin
de un trabajo administrativo limitado al
cumplimiento de lo legalmente asignado
era insuficiente frente a los desafos de
la gerencia pblica, se suscitaron varias
reformas llevadas adelante durante la
dcada de los aos 1980s y 1990s
desembocando en una nueva concepcin
denominada la Nueva Gerencia Pblica
(NGP).
2. Enfoque de la Nueva Gerencia Pblica
Este enfoque basa su propuesta en el
entendido de que la responsabilidad de la
gerencia pblica est ligada a la eficacia
y eficiencia de su gestin, y no slo al
cumplimiento de sus mandatos.

La Nueva Gerencia Pblica (NGP) busca
mejorar la capacidad de administrar de
los gestores pblicos y mejorar la
productividad y la eficiencia del
gobierno.

2. Enfoque de la Nueva Gerencia Pblica
La NGP propone separar el diseo de polticas pblicas
de su implementacin, reemplazar la burocracia y
autoridad tradicional del gobierno por competencia e
incentivos impulsados por el mercado, lograr metas y
resultados transparentes, y por ltimo dar la suficiente
flexibilidad a los administradores del gobierno para
determinar cmo alcanzar estas metas.

De esta manera el movimiento de la reforma se
concentra en herramientas administrativas tipo sector
privado, donde la principal preocupacin radica en la
mejora de la gestin, productividad y eficiencia.
Caractersticas NGP
Ideas Centrales:
a) Bsqueda de mayor productividad,
b) Ms confianza del pblico en los mercados o
mecanismos del mercado.
c) Orientacin hacia el servicio.
d) Mayor descentralizacin de gobiernos
nacionales a subnacionales.
e) Capacidad incrementada para disear y
realizar un adecuado seguimiento de las
polticas pblicas, y finalmente.
f) Estrategias para mejorar la responsabilidad
sobre los resultados.
2.1 La variante del Public Governance
Los cimientos de una administracin
pblica eficaz, segn este enfoque, son
los siguientes:

I. Desarrollar una fuerte capacidad del
gobierno central para formular y
coordinar polticas, mediante procesos
que admitan la participacin y
supervisin de las partes interesadas;
II.El desarrollo de sistemas de prestacin
de servicios eficientes y eficaces;

2.1 La variante del Public Governance
Los cimientos de una administracin
pblica eficaz, segn este enfoque,
son los siguientes:
III. El establecimiento de un
sistema de funcin pblica integrado
por funcionarios motivados y capaces,
con un sistema de contratacin y
ascensos basado en el mrito,
remuneracin justa y con una fuerte
mstica de trabajo.
2.2 La reforma gerencial del Estado
(CLAD)
Documento "Una nueva gestin pblica
para Amrica Latina", elaborado por
el Consejo Cientfico del Centro
Latinoamericano de Administracin
para el Desarrollo (CLAD), en octubre
de 1998
Elementos de la propuesta del CLAD
1. Reorientar primordialmente la actuacin
del Estado hacia el rea social.
2. Fortalecer su papel como formulador y
financiador de las polticas pblicas.
3. Desarrollo de capacidades de los
gobiernos para atraer a la comunidad,
empresas y tercer sector en salud y
educacin bsica.
4. Aumentar el grado de accountability de la
gerencia pblica.
3. El enfoque gerencial basado en
la creacin de Valor Pblico
El enfoque gerencial basado en la creacin de
valor pblico toma los mandatos como puntos de
partida, y no como fines por s mismos.

De igual manera, toma de la nueva gestin
pblica (NGP) la importancia de la gestin
enfocada en resultados, pero no simplemente de
los resultados operativos, su productividad,
efectividad y eficiencia, sino tambin desde la
importancia y pertinencia del impacto.

El enfoque de valor pblico ampla la forma en la
que se mide el desempeo del gobierno y gua las
decisiones sobre polticas pblicas.
3. El enfoque gerencial basado en
la creacin de Valor Pblico
El enfoque gerencial basado en el
concepto de valor pblico conduce a
ubicar importancia no slo en los
resultados de las intervenciones sino
tambin en los procesos aplicados para
generar dichos resultados, ya que la
interaccin entre las organizaciones
responsables por una creacin de
valor pblico y los ciudadanos o
comunidades genera valor en si misma.
La gerencia pblica como practica
para crear valor pblico
La gerencia pblica como practica
para crear valor pblico
La gerencia publica se fundamenta en
la propuesta de que la esencia de la
gerencia en los mbitos pblicos radica
en la generacin de valor pblico
(Moore, 1998) a travs de la entrega
de servicios (educativo, salud,
vivienda, infraestructura, etc.) y la
ejecucin de programas y proyectos.
La gerencia pblica como practica
para crear valor pblico
El enfoque en el valor pblico brinda a
la gerencia publica un enfoque
estratgico que prioriza la respuesta a
los ciudadanos y el mantenimiento de
confianza y legitimidad a travs de la
buena entrega de productos o
servicios. (Kelly y Muers, 2002).
La gerencia pblica como practica
para crear valor pblico
Este enfoque implica que importan los
resultados que los servicios, proyectos
o programas causen entre las
poblaciones objetivo, pero tambin
importan los procesos aplicados para
generar dichos resultados, ya que las
relaciones y los procesos que se
establecen entre las organizaciones
responsables por una creacin de valor
pblico y las comunidades generan
valor en si mismos.
La gerencia pblica como practica
para crear valor pblico
Tambin implica que el ejercicio de la
gerencia publica tiene que contemplar
acciones que ayudan a discernir y
definir lo que el pblico prefiere y, por
ende, lo que genera valor para el
"pblico".
Obliga a los que ejercen la gerencia a
estar pendientes de las percepciones y
reacciones del pblico, para mantener
dilogos sobre lo que resulta valioso y lo
que hay que repensar.
Objetivo de la gerencia publica?


Generacin
de Valor
Pblico
Qu? entendemos por Valor Pblico?
La idea de Valor Pblico remite al
valor creado por el Estado a travs de
servicios, leyes, regulaciones y otras
acciones. Pero tambin, se crea valor
sobre todo a travs de transacciones
individuales con los ciudadanos,
garantizando sus derechos,
satisfaciendo sus demandas y,
prestndoles servicios de calidad.
Quin define lo que es valioso o
importante en una sociedad?
En una democracia, este valor es
definido en ltima instancia por el
pblico mismo.
El valor es determinado por las
preferencias ciudadanas expresadas a
travs de una variedad de medios y
reflejados a travs de las decisiones
de los polticos electos.
Quin define lo que es valioso o
importante en una sociedad?
Como regla general, las cosas claves que
los ciudadanos tienden a dar valor se
ubican en una de estas tres categoras:
resultados, servicios y confianza.
Los lentes del valor pblico tambin
ayudan a explicar por qu, contra toda
prediccin, la mayora de sociedades
occidentales han mantenido sistemas
ampliamente universales de provisin de
salud, educacin y asistencia pblica.
Quin define lo que es valioso o
importante en una sociedad?
El rol de la poltica es asegurar que los
recursos se usen para conseguir estos objetivos
en una manera eficiente. La eficiencia puede
ser tanto de asignacin (estamos haciendo las
cosas correctas?) como tcnica (estamos
hacindolas de la manera adecuada?).

En relacin con el uso de recursos, esto se
traduce en estamos gastando recursos en las
reas correctas? (prevencin vs. cura); y,
dentro de cada rea, estamos siendo
efectivos? (evitando desperdicios
administrativos)
Los componentes del valor pblico
Todas las reas importantes de valor
se encuadran dentro de tres amplias
categoras:
Servicios
Resultados
Confianza
El valor creado por los servicios
para los usuario
La satisfaccin de usuario es crtica
para el valor pblico.

La evidencia sugiere que la
satisfaccin del usuario ser
probablemente influenciada por un
amplio rango de factores, incluyendo:
i) el servicio al usuario, ii) la
informacin, iii) la eleccin y, iv) el
uso de servicios.

El valor creado por los resultados

El Estado ha buscado cada vez ms
enfocar su atencin en los resultados.
Los resultados genuinos son hoy
vistos como mejores metas que las
limitadas medidas de actividad o
producto, las cuales corren el riesgo
de ser distorsionadas.

El valor creado por la
confianza/legitimidad

La confianza se ubica en el corazn de la
relacin entre ciudadanos y Estado.
Es particularmente importante en relacin
a los servicios que influencian la vida y la
libertad (salud y seguridad). Pero
tambin importa para muchos otros
servicios incluyendo los servicios sociales
y la educacin.
En estos casos, an cuando se cumpla el
servicio formal y las metas de resultado,
una falla en la confianza podra destruir
efectivamente el valor pblico.
Gerencia Pblica
Generacin
de
VALOR PBLICO
Poltica pblica
Poltica pblica
Gestin de la
Organizacin
Fuente: Mark Moore (1999)
Se genera valor pblico a travs de:
Respuestas a problemas
relevantes para los
ciudadanos/ usuarios.



La apertura de nuevas
oportunidades para
generaciones actuales
y/o futuras
Se genera valor pblico a travs de:

Procesos que
construyen
comunidad,
ciudadana,
democracia y
capital social:
deliberacin,
participacin, etc

Que aporta la creacin de valor pblico
en la gestin para resultados?
1. Un punto de referencia que ayuda a los
gerentes pblicos mantener una direccin
estratgica para guiar sus acciones.
2. Una obligacin de abandonar el cmodo
espacio burocrtico o tecnocrtico de
un entender abstracto de lo que
constituye el "bien comn" y ejercer
procesos iterativos e interactivos que
ayudan a discernir y definir lo que el
pblico prefiere y, por ende, lo que
genera valor para el "pblico".
Que aporta la creacin de valor pblico
en la gestin para resultados?
3. Una claridad conceptual asociada con la
lgica de una cadena de valor.

4. Un foco central para el rol del gerente en
responsabilizarse (con otros) por procesos
que efectivamente generen resultados.
Caractersticas de la prctica de la
gerencia pblica
Es adaptativa, ajustndose a los cambios
en el entorno o en la situacin a
enfrentar, en las visiones de los actores
y al mejor conocimiento de los problemas
(aprendizaje).
Se gua por criterios fundamentales de
eficacia, eficiencia, equidad y
sostenibilidad.
Se basa en y promueve una perspectiva
tica centrada en los valores de
responsabilidad, solidaridad y compromiso
con la equidad.
Caractersticas de la prctica de la
gerencia pblica
Es integral, capaz de considerar la
complejidad e interrelacin de los
problemas sociales (expresada en
objetivos mltiples) y conciente de la
importancia de articulacin con las
polticas econmicas y de las necesidades
de movilizar apoyo a favor de polticas
econmicas complementarias.
Es intra-organizacional y, a la vez,
inter-organizacional.
Caractersticas de la prctica de la
gerencia pblica
Promueve la participacin y la
concertacin de objetivos y prioridades
entre actores con distinto poder y
distintas visiones del problema y de las
soluciones. Promueve redes, foros y
espacios pblicos para el debate
democrtico y promueve interaccin con
autoridades polticas, con el fin de
dialogar y monitorear lo que resulta
valioso para la sociedad.
Caractersticas de la prctica de la
gerencia pblica
Propone proactivamente dar respuesta a
las demandas, percepciones y reacciones
de la ciudadana (responsiveness).
Asume un compromiso con la
"responsabilizacin" (accountability)
Promueve aprendizaje y ajuste, en la
medida que vaya reconociendo procesos y
prcticas apropiadas para promover el
desarrollo y fortalecer las
organizaciones.
En sntesis
El ejercicio de la gerencia publica
depende de prcticas asociadas al
adecuado quehacer del gerente. Estas
consisten en mtodos especficos para
interactuar en situaciones
problemticas, relacionadas con el
desarrollo social o el desempeo de las
organizaciones y programas pblicos, de
las que se esperan determinados
resultados valiosos.
En sntesis
Son prcticas que permiten ejercer la
gerencia estratgicamente enfocada
en resultados verificables en el
desarrollo.
Por tratarse de un amplio proceso que
tiende a generar valor pblico, cabe
preguntarse a quin corresponde
ejercer la gerencia pblica?.
En sntesis
Estas propuestas son tiles para los
responsables de la construccin de las macro
polticas; para los directivos sectoriales y
territoriales, como tambin para quienes
interactan con los usuarios de servicios
sociales y con las comunidades-objetivo de las
polticas publicas.
La gerencia publica no es un campo restringido
a quienes detentan la autoridad formal dentro
de las organizaciones, sino que compromete a
toda la organizacin en su conjunto.
Los roles y responsabilidades pueden variar
entre diversos individuos segn su
responsabilidad y autoridad dentro de la
organizacin.
En sntesis
La gerencia pblica imprime a la
organizacin la visin y el compromiso
que podran afectar la forma de actuar
de todo su equipo.
Los argumentos del campo de la
gerencia pblica pueden aportar
aprendizajes valiosos para los diversos
niveles de responsabilidad.
Gerencia Estratgica
Para que? y por qu hacemos lo que
hacemos?
A quienes van dirigidas nuestras
intervenciones?
Quines son nuestro pblico objetivo?
Cmo estructuramos un conjunto de
acciones que nos permitan dar
soluciones pertinentes a los problemas
que enfrenta la poltica publica?
Gerencia Estratgica
una especificacin comprensible y
verificable del valor pblico que se
propone generar;
una conciencia del entorno en que se
realizarn los esfuerzos para
promover el desarrollo; y
una especificacin de las reas de
accin del ejercicio gerencial.
Gerencia Estratgica
Una gerencia o una administracin de
servicios- que no se caracteriza por ser
estratgica podra centrar su enfoque ms
exclusivamente en los mandatos formales e
informales, lo que, a su vez, permitira
centrarse ms en lo que se hace, perdiendo
de vista para qu se hace.
Gerencia Estratgica
Una administracin que se gua
exclusivamente a travs de mandatos
organizacionales o polticos tiende a
enfocarse en la entrega de servicios o
productos.
Esta administracin se enfoca en
costos en lugar de enfocarse en valor.
Un enfoque gerencial en los resultados en el
desarrollo conduce naturalmente a dirigir la
atencin al valor que se genera.
reas de accin de la gerencia
estratgica
Gestin
Programtica
Gestin Poltica Gestin
Organizacional
Consiste en cumplir
con la misin
organizacional y crear
valor pblico a
travs de un conjunto
de estrategias,
polticas, programas y
proyectos pertinentes
que generen progreso
hacia la resolucin de
problemas de
desarrollo.
Consiste en crear
y/o consolidar la
legitimidad, los
recursos, la
autorizacin y/o
el apoyo para
implementar la
misin y crear
valor pblico.
Establecer y manejar
el entorno inmediato
de la iniciativa, con el
fin de asegurar que
cuente con los
recursos, las rutinas y
la capacidad
organizacional de
llevar adelante una
gestin efectiva,
eficiente, equitativa,
tica y sostenible que
cree valor pblico.
Caso 1

Una organizacin tiene
una excelente idea de
cmo crear valor
pblico, disea
polticas y programas
de gran calidad y
cuenta con un equipo
operativo altamente
comprometido, pero no
tiene ningn apoyo
pblico o poltico.
La organizacin no
goza de legitimidad y
no tiene los recursos
adecuados para
implementar sus
programas.

Resultado:
Un gran informe sobre lo
que se debera hacer y un
buen diseo de una
iniciativa, sin que se
produzca valor pblico en
la prctica porque no se
consigue ni el apoyo de los
involucrados y su
autorizacin y/o
colaboracin para
desarrollar y implementar
las ideas ni los recursos
necesarios.
Caso 2
Una organizacin tiene una
excelente idea de cmo crear
valor pblico, disea polticas
y programas de gran calidad,
cuenta con una gran
legitimidad, tiene un enorme
apoyo pblico o poltico que le
permite contar con amplios
recursos pblicos, pero su
equipo operativo carece de la
coordinacin, informacin,
compromisos y/o motivacin
para poder actuar
efectivamente.

As, la organizacin no tiene la
capacidad interna para
entregar servicios y llegar a
la poblacin objetivo con sus
programas.

Resultado:
un desperdicio de
recursos por falta de
capacidad operativa, en
la prctica no se crea
valor pblico porque no
se consigue entregar los
servicios a la poblacin
de una forma efectiva y
eficiente.

Caso 3
Una organizacin cuenta con
legitimidad y apoyo poltico,
tiene un equipo tcnico
calificado y comprometido, y
cuenta con una excelente
capacidad operativa, pero las
prcticas de trabajo limitan a
la organizacin al cumplimiento
del mandato formal antiguo y
poco pertinente.
La organizacin se limita a
cumplir con lo que tiene
mandado por ley, no trabaja
buscando propuestas que
respondan a las necesidades
reales de la poblacin.

Resultado: un desperdicio de
recursos y capacidades en la
entrega sub-ptima de
respuestas a los problemas de
la ciudadana, en la prctica no
crea valor pblico porque
entrega servicios que la gente ni
quiere, ni valora.
El marco estratgico como un modelo
integral
El marco estratgico como un
modelo integral
A un nivel conceptual, este simple modelo no es
muy exigente.

Para que una estrategia sea buena, sta tiene
que estar centrada en una propuesta de creacin
de valor publico, expresada a partir de un
mandato y ampliado a travs de un enunciado de
misin y visin.

Las responsabilidades de los que ejercen
gerencia publica requieren de trabajo en las
tres reas complementarias: la gestin
programtica, la gestin poltica y la gestin
organizacional.
El marco estratgico como un
modelo integral
El definir estos tres mbitos gerenciales
rompe con viejos paradigmas
tecnocrticos, administrativos y
burocrticos, indicando campos concretos
en que se puede y se debe trabajar para
lograr resultaos de impacto.

El trabajo coordinado en las tres reas
aporta la verdadera dimensin
estratgica de la gerencia publica.
Conclusin
El marco propuesto para una gerencia publica
estratgica requiere que los gerentes ejerzan las
responsabilidades de:

1. Comunicar esta misin y visin continuamente,
con el fin de fijarlas como el norte de la
organizacin o iniciativa.
2. Involucrar a actores internos y externos en la
especificacin de la misin y visin de la
organizacin o la iniciativa, interpretando los
mandatos formales e informales e especificando
los beneficios sociales que se espera producir,
aclarando as el tipo de valor pblico que se
espera crear.
Conclusin
3. Generar y fomentar compromisos con
la misin y visin de la organizacin y
capacidades para relacionar las
decisiones y las actividades con los
objetivos asociados.

4. Alinear la iniciativa o la organizacin
con actividades estratgicamente
encaminadas y enfocadas hacia la
generacin del valor pblico especificado
en la visin y misin.
Conclusin
5. Coordinar los recursos, los procesos y los
actores de tal manera que se produzca
efectiva y eficientemente el valor esperado.

6. Innovar con el fin de asegurar que los
productos y/o servicios que son el fruto
cotidiano del trabajo respondan
efectivamente a la generacin del valor
pblico esperado, introduciendo la flexibilidad
necesaria para reorientar las actividades en
la medida que se detecte que no se logran los
beneficios esperados.
Conclusin
7. Definir estrategias para monitorear el
avance hacia la produccin de los
beneficios esperados, y usar la
informacin generada por el proceso de
monitoreo para guiar la toma de
decisiones relevantes.

8. Colaborar con actores externos cuyas
acciones resultan clave al trabajo
cotidiano y/o al logro de los beneficios
esperados.
Modernizacin de la Gestin
Pblica en el Per:
Hacia una gestin pblica orientada a
resultados al servicio del ciudadano

Secretara de Gestin Pblica
Presidencia del Consejo de Ministros
NOVIEMBRE 2013
Por qu es necesario impulsar un
proceso de modernizacin?
A pesar del crecimiento econmico y del
incremento del presupuesto pblico, la prestacin
de bienes y servicios pblicos sigue siendo
ineficiente.
Entre los tres niveles de gobierno se ejecuta menos
de lo proyectado de los recursos disponibles para
inversin pblica.
Segn el Reporte de Competitividad Global (2012-
2013), el Per ha avanzado 31 posiciones en
estabilidad macroeconmica, pero contina
rezagado en innovacin (117/144),
institucionalidad (105), educacin y salud (91).

Por qu es necesario impulsar un
proceso de modernizacin?
Ello genera desconfianza en el Estado e
insatisfaccin por parte de los ciudadanos.
A pesar de esta situacin, los esfuerzos por
mejorar la gestin pblica son y han sido
numerosos, pero stos no responden a una
orientacin estratgica y se desarrollan de
manera aislada y desarticulada. Por tanto,
no han cambiado sustantivamente el
desempeo del Estado.

Por qu es necesario impulsar un
proceso de modernizacin?
Por qu es necesario impulsar un
proceso de modernizacin?
A partir de ello, la SGP-PCM se ha propuesto emprender un
proceso de reforma integral de gestin a nivel gerencial u
operacional que pueda afrontar la debilidad estructural del
aparato estatal y as, pasar de una administracin pblica
que se mira a s misma, a una guiada por la
obtencin de resultados para el ciudadano.
Modernizacin de la gestin pblica: realizacin de
acciones orientadas a incrementar los niveles de
eficiencia y eficacia en la gestin pblica a fin de
que logre resultados en beneficio de los ciudadanos.
(Gestin con enfoque de resultados)
Nueva Visin de Estado
Poltica Nacional de Modernizacin
de la Gestin Pblica
Poltica aprobada mediante D.S.N 004-
2013-PCM, que establece la visin, los
principios y lineamientos del proceso de
modernizacin.
Principal instrumento orientador de la
modernizacin de la gestin pblica en el
Per.
Busca orientar, articular e impulsar el
proceso de modernizacin hacia una gestin
pblica orientada a resultados al servicio
del ciudadano y el desarrollo del pas.

Proceso de Formulacin de la PNMGP y
Plan de implementacin
Pilares Centrales y Ejes Transversales de
la PNMGP
1er Pilar: Poltica Pblicas, Planeamiento
Estratgico y Operativo
2do Pilar: Presupuesto para Resultados
3er Pilar: Gestin de procesos, simplificacin
administrativa y organizacin institucional
Implementacin de la Gestin por resultados que debe adaptarse a
la Gestin por procesos en todas las entidades. Para ello, las
entidades debern priorizar aquellos procesos que sean ms
relevantes de acuerdo a la demanda ciudadana, a su PEI, a sus
competencias y los componentes de los programas presupuestales,
para luego organizarse en funcin de dichos procesos
Continuar con los esfuerzos de simplificacin administrativa; la cual
tiene como objetivo la eliminacin de obstculos o costos
innecesario para la sociedad, que genera el inadecuado
funcionamiento de la Adm. Pblica.
La Estructura
organizacional formal
deber tomar en
cuenta:

1. Existencia de Estamentos Bsicos (p. e. alta
direccin)
2. Mecanismos de coordinacin (comunicacin)
3. Criterios de diseo (p. e. Especializacin del
trabajo)
4. Temas contingentes (cambios en el entorno
poltico,
Econmico, social .

4to Pilar: Servicio civil Meritocrtico
5to Pilar: Sistema de informacin, seguimiento ,
monitoreo, evaluacin y gestin de conocimiento
Ejes transversales de la poltica Nacional de
modernizacin
Plan de Implementacin de la PNMGP
Plan de Implementacin de la PNMGP
Plan de Implementacin de la PNMGP
Plan de Implementacin de la PNMGP
Plan de Implementacin de la PNMGP
Plan de Implementacin de la PNMGP
Este Plan precisa las acciones, metas, indicadores, plazos y entidades
pblicas responsables para la implementacin de los objetivos y lineamientos
de la Poltica.
Organizacin y gestin pblica
por procesos
2014
1. La visin de procesos
2. Qu hacer en la gestin de
procesos?
3. Cmo intervenir los procesos?
4. Mejorar o redisear procesos?
5. Cmo armar un proyecto de
rediseo de procesos?

Gestin de procesos, mdulos
Mdulo 1.
La visin de procesos
Qu es un proceso?
Qu es la gestin de procesos?
Claves de la gestin de procesos
Aunque usted no lo crea
Modelamiento visual de procesos
Levantamiento de procesos
Mapas de procesos global y de mbito
Flujogramas de informacin y tareas de la actividad
Criterio curso normal de los eventos
Detalles de levantar los procesos
Indicadores
Responsabilidad de procesos
Ejercicio
Mdulo 1
La visin de procesos
Qu es un proceso?
Ciclo completo de principio a fin
Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a
la organizacin y que agrega valor al cliente
Es una competencia de la organizacin, no indica cargos
Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles
Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)
Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja


Ciclo de una obra
Contactar
cliente
Entregar
la obra
Estudiar
propuesta
Realizar
la obra
Programar
la obra
Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.
Mandante
Realizar
posventa
No es levantar reas
El proceso Contratar es transversal a las reas
El dueo disea y monitorea el proceso
Ejemplos de Indicadores del proceso: satisfaccin
del usuario y tiempo del ciclo
En la visin de procesos, no es lo mismo el rea
de personas que la gestin de personas

reas usuarias
rea de planificacin
Evaluar
Necesidad
Inducir Formalizar Seleccionar
Gerencia de
personas
reas usuarias
rea Recursos
Fsicos
Incorporar
y Evaluar
Proceso Contratar
Qu es la gestin de procesos (GP)?
La GP es una forma integral de modelar,
optimizar, controlar y realizar mejora
continua de los procesos de la
organizacin
Levanta los procesos de la empresa para agregar valor a
los clientes y cumplir con la estrategia del negocio
Permite conocer todo el hacer de la organizacin, sin sesgo
(sistemas, calidad, etc.) as obtiene un activo visible y
comparable
128
Beneficios de la gestin de
procesos
(rutas dentro del mapa de procesos)
Alineacin con la estrategia
Anlisis de cadena de valor (Porter) y de cadena
extendida (SCM)
Formalizar es disear un proceso
Costeo de actividad e inactividad (ABC)
Indicadores de gestin y de riesgos
Implantacin ERP y normas de calidad
Auditora y control de gestin
Anlisis BPM y Workflow
Control de costos
Mejora (continua), rediseo y ms
Objetivos
Productividad de procesos
Eficiencia ms agregar valor al cliente
Campaas a principios del siglo XX
nfasis del Lean Process Development (desarrollo de
procesos esbeltos desde la gestin de la calidad)
Procesos controlados
Por quin? cules procesos e indicadores?
Sensibilizar en la visin de procesos
Procesos completos, ver finalidades
130
Claves de la gestin de
procesos
Objetivos del proceso desde la estrategia
Dueos de procesos e indicadores
Definir bien Clientes, entradas y salidas
rea de gestin de procesos (para facilitar)
Historia: Taylor, Hammer, Drucker, Maturana
Todo es mtodo: levantar, mejorar, redisear, controlar
Participacin de todos
Visin sistmica: modelamiento
visual y mapas de procesos
Cuidar el contenido y la
forma de un proceso

Aunque usted no lo crea
Existen empresas donde:
Los diagramas de flujo no se entienden
Con esfuerzo, se elaboran manuales que
nadie lee
No hay induccin del trabajador en sus
procesos
Las personas realizan su trabajo sin gua
formal
Los mismos procesos son diferentes segn
el lugar
Existen diferentes visiones del mismo hacer
Se maximiza la parte y pierde la empresa
(feudos)
Se documentan procesos slo por
cumplimiento (cumplo pero miento)
Aunque usted no lo crea
dicen:
No es mi responsabilidad, yo hice bien
mi parte
Aqu tenemos problemas de
comunicacin

Un estudio UC: Las
personas presentan
dificultad para seguir
el flujo del proceso

Marcos Seplveda Hugo
Seguel (CETIUC) Congreso
BPM en UTFSM, julio 2009
Modelamiento visual
de procesos
1. Mapa de procesos
2. Flujograma de
informacin del proceso
3. Listas de tareas de la
actividad
Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar
Mapa de procesos: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar
Proceso de
Direccin Estratgica
P
r
o
c
e
s
o
s

d
e
l

N
e
g
o
c
i
o

Vender
Retroalimentar
Procesos de
Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
muebles
Vender
Reponer Comprar
Producir Comprar
Entrega tienda
A domicilio
Proyectar
ventas
Planear Controlar
Sustenta-
bilidad
Compras Finanzas Contabilidad
Servicios
bsicos
Transporte Legal
Contratos Calidad
Tecnologa
Y soporte
Proyectos Procesos
Personas
Contratar
Compensar
Desvincular
Capacitar
Realizar
FI de una etapa y versin del proceso
CLIENTE BODEGA
ANALISTA
FINANZAS ADMINISTRATIVO DESPACHADOR
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
Preparar
despacho
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
Atender
GD3
GD4
OE
GD4
CP1
NV
OE
CP2
CP1
GD3s
GD3
GDs
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR
TAREA DESCRIPCIN DE LA TAREA
desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares
de la GD. Forma FIFO
en la bodega segn ubicacin indicada en
la misma GD
en el mesn de despacho, usa el lector de
cdigo de barras
en la ficha de producto ubicada en el
estante destinado al producto
junto con el cliente a quien pide firmar los
3 ejemplares de la GD (punto de control)
los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el
producto
a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la
GD firmada por el cliente
Entregar al cliente
Enviar a finanzas
Registrar
Verificar producto
Rebajar stock
Buscar producto
Tomar GD
OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Tareas de la actividad: Preparar
despacho
Objetivo: detallar actividades y antecedente para
la descripcin del proceso (gua durante la
entrevista)
Ejercicio:

Flujograma de
informacin del
proceso
CONTRATAR
(con variante
concurso
externo)
Criterio curso normal de los
eventos
Gua el proceso correcto
Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo
visual, da espacio a lo normal y no a lo indeseado
Junto con la prctica SPPP

Las actividades cambian desde acciones
mecnicas hasta ser objetivos
Conseguir el producto para satisfacer al cliente
Lograr que el cliente se sienta satisfecho con la
solucin en caso de no encontrar el artculo
Cuntas soluciones pueden darse? (no es dicotmico)
Algunas desde las recomendaciones de la
documentacin de excepciones, otras creativas
Entregar
Beneficios del modelamiento
visual
Conocer el camino formal del proceso, ubicarse,
consensuar la mirada y trabajar metodolgicamente
Disminuir las contingencias en un 50% (las que slo
requeran tener la gua del proceso)
Facilitar induccin, capacitacin, estandarizacin,
mejora y rediseo
Identificar los gatos amarrados (volver a la lgica
del proceso)
Mejorar el control del proceso
Trabajar en equipo al ver una totalidad comn
Armonizar el hacer y el pensar
Detalles de Levantar los procesos
Dibujar lo que hay, evitar los juicios
El proceso es desordenado, siempre falla, etc
Ponerse en el lugar de cada lector del informe
Lo vern los jefes de quienes entrevistamos
Buscar los hechos, objetivar
Estadsticas, evidencias, citas. Seguir el flujo real
Obviar declaraciones que no pueden ser fuente
Identificar los requisitos de clientes
Ms all de percepciones y opiniones
Pueden ser explcitos o tcitos
Sobre todo, escuchar
Generalmente lo que uno cree que es, no es
Reconocer el problema de fondo. Causas y
sntomas
Discriminar entre lo que es y no es del proceso
Centrarse en el Curso Normal de los Eventos
142
E S
Cada
proceso

Costos por actividad y transaccin
Materiales, equipos, insumos.
Horas de funcionarios y de los clientes
Tiempos
Duracin de la actividad y de reposo
Espera del cliente
Calidad
Nmero de errores, reclamos de clientes, etc...

El costo de oportunidad o del problema
Lo ms importante: Tocar el corazn....
Indicadores
143
Reposo Reposo
Tiempo de espera de clientes
Indicadores: reposo y duracin de actividades
(ABC)
En la descripcin los indicadores llevan detalle de:
objetivo, frmula, unidad de medida, frecuencia,
responsable, meta, plazo de cumplimiento, fuente
de datos y otras precisiones
Accin Accin Accin
Responsabilidad de
procesos
Conocer el todo en el que estamos inmersos,
independiente que exista un coordinador o jefe
(puede ser trabajo autodirigido)
Doble responsabilidad: la funcin individual y el
todo
Importa tanto la actividad como la interaccin.
Adems de energa, cario, cultura, personas
potenciadas y ms
Resultado productivo del proceso: R >> aei
Ejercicio 1.
Identificar una empresa
Elaborar el mapa de procesos y un
flujograma de informacin de un proceso
completo
Mdulo 2.
Fases de la gestin de procesos
1. Incorporar la gestin de procesos en la organizacin
2. Disear el mapa de procesos
3. Representar los procesos mediante modelos visuales
4. Gestin estratgica de procesos
5. Mejorar procesos
6. Redisear procesos
7. Formalizar procesos
8. Controlar procesos
9. Mejora continua de procesos
Mdulo 2
Fases de la gestin de procesos
148
9 fases de la gestin de procesos en 4 ciclos
Mejorar
procesos
Formalizar
procesos
Controlar
procesos
Disear mapa de
procesos
Representar
procesos
Gestin estratgica
de procesos
Ciclo 2. Modelamiento visual
Ciclo 3. Intervenir procesos
Ciclo 4.
Durante la vida til
Mejora continua
de procesos
Redisear
procesos
Incorporar la
gestin de procesos
Ciclo 1.
Desde la estrategia
G
e
s
t
i

n

i
n
t
e
g
r
a
l

d
e
l

c
a
m
b
i
o

Modelo para incorporar la gestin de procesos en la
organizacin
Incorporar la gestin de procesos
Estrategia
Incluir la gestin de procesos en la estrategia
y alinear con los dems componentes del plan
Sealar el compromiso con la productividad y
la participacin
Campaa de orientacin total al cliente
Indicadores de procesos y diseo de
incentivos a los participantes
Aportar en el modelo integral del cambio
Es un proyecto de cambio de la direccin
superior

Competencias de las personas para
la gestin de procesos
Roles
Equipo directivo: visin estratgica, crear
ambiente, correr riesgos
Analistas de procesos: facilitador, trabajar
metodolgicamente, educador
Participantes del proceso: Proactivo, conocer
la totalidad del proceso, tcnicas de mejora
continua
Las competencias tienen grados
Dos competencias genricas: querer
el trabajo y trabajar
metodolgicamente.
Mtodos de la gestin de
procesos
Disear el mapa de procesos
Representar el proceso mediante modelos
visuales
Hacer gestin estratgica de procesos
Mejorar procesos
Redisear procesos
Formalizar procesos
Controlar procesos
Realizar mejora continua de procesos
Cambiar procesos

rea de gestin de procesos
Facilitar la mejora de procesos
Proponer a la direccin y mantener polticas,
normas y procedimientos
Ayudar a la direccin de la empresa en
identificar los dueos de procesos
Coordinar con otras reas el desarrollo de
competencias de los colaboradores
Facilitar el rediseo que lideran los dueos
de procesos
Centralizar y mantener el mapa de procesos
Apoyo de software en la gestin de
procesos
1. Lo ms simple y eficaz: PowerPoint
2. Dibujar flujos: Visio de Microsoft,
BizAgi Process Modeler, Flow, etc.
3. Simulacin, anlisis de sensibilidad, modelos de
datos, soporte de UML y generacin de cdigo:
Enterprise Architect, PACE, System Architect, SPSS
4. BPM (Business Process Management, o
Administracin de Procesos de Negocios con
tecnologa): AuraPortal, ProcessWise Workbench,
Instalio
5. Visin global de los procesos: Corporate Modeler
Suite, de Casewise Systems Inc., ARIS, de SAP A.
G. y Rational Unified Process (RUP) de IBM
Adems de productos ERP, SCM, CRM, Internet y
otros


Es la representacin de todo el hacer de la
organizacin, agregue o no valor
No contempla reas
Incluye etapas y versiones


Disear mapa de procesos
Incluye completar el modelamiento visual con los FI y
listas de tareas
Es una forma de diseo porque siempre se detecta
alguna forma de optimizacin
Considera un diagnstico contra la lista de lo que falta
para completar el procedimiento
Contempla una deteccin preliminar de oportunidades
para lograr mejoras. Se organiza segn el modelo
integral del cambio (la mesa)
Representar procesos
Revisar que existe un plan estratgico formal, vigente,
conocido y aplicado que tiene su base en el cliente
(estrategia, cadena de valor, etc.)
Priorizar los procesos de acuerdo con los factores de
decisin extrados desde las directrices estratgicas
Revisar que los objetivos de los procesos estn
alineados con la estrategia a travs de indicadores
principales
Identificar los dueos de procesos
Instalar las prcticas de procesos
Mirada crtica a los procesos seleccionados
Decidir qu grandes caminos se siguen
Alinear con la estrategia
Cambio mayor en el indicador principal
Orientacin al cliente
Ideas frescas y efecto consultor
Algunos mtodos: MRC, MAR, Seis Sigma
Revisar tipos de soluciones (al menos 20):
Implicacin del cliente, del proveedor e integracin
vertical
Visin sistmica, trabajo autodirigido y
empoderamiento
Centro de servicios compartidos y externalizacin
Teora de las restricciones y diseo de incentivos
TI: SCM, CRM, ERP, BPM, desarrollo e Internet
Just-in-time, flujos tensados y kanban
integralidad


Redisear procesos
Es formalizar el proceso optimizado.
Debe ser hecho profesionalmente y sin
sesgos (para auditora, calidad,
informtica y otras miradas parciales).
Sirve a todos.

Incluye el procedimiento y todos los
detalles necesarios para el buen
funcionamiento del proceso.

Se elabora un procedimiento por cada
proceso (eventualmente de sus etapas
y versiones si las tuviera).
Formalizar procesos
Cumplir con estndares del proceso y buscar
perfeccionarlos en el tiempo
Labor realizada por el dueo del proceso
Retroalimentar a todo el equipo
Controlar el proceso: Trabajar con sistemas
de informacin gerenciales (SIG) para el
monitoreo, reaccin y prevencin, por
ejemplo:
Entrega de informacin por excepcin
Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de
rango
Controlar procesos
Pequeos y permanentes cambios
Rol del rea de Mejora Continua
Es avanzar, necesitamos liberar y guiar la
energa presente en las personas
Importancia de la participacin
Hacer lo mismo de siempre?...
Algunas tcnicas:
El momento de la verdad (Jan Carlzon)
Ficha de una mejora al da... (Kaizen)
Crculo PDCA (Plan Do Check Act)
Gestin de iniciativas, 5 S y otras

Mejora continua de procesos
Ejercicio 2.
Elaborar el plan de lo que debera hacerse en la
empresa en relacin a las fases de la gestin de
procesos

LA GESTIN POR PROCESOS
EN LAS ENTIDADES
PBLICAS


27 DE AGOSTO DE 2013
CONTENIDO
Gestin por procesos como pilar del
Poltica Nacional de Modernizacin de
la Gestin Pblica
Por qu gestionar por Procesos?
Qu es Gestin por Procesos?
Aspectos a considerar en la
Administracin Pblica
Lecciones aprendidas
Como lo estamos haciendo en la
CGR?
GESTIN POR PROCESOS COMO PILAR DEL PNMGP
POR QU GESTIONAR CON UN ENFOQUE POR PROCESOS?
POR QU GESTIONAR CON UN ENFOQUE POR
PROCESOS?
POR QU GESTIONAR CON UN ENFOQUE POR
PROCESOS?
una organizacin es tan eficiente como
lo son sus procesos.

los objetivos estratgicos de la
organizacin son soportados por los
procesos.

.los procesos actan como elemento
integrador dentro de la organizacin




QU ES GESTIN POR PROCESOS?
Es un enfoque de gestin, que nos
permite visualizar a la organizacin como
un conjunto de procesos de negocio, en
vez de un conjunto de unidades
funcionales
Procesos de negocio en entidades
publicas?,
la palabra negocio solo remarca el hecho
de
que el proceso es responsable del logro
de
uno de los objetivos de la organizacin
QU ES GESTIN POR PROCESOS?
Diferencias entre enfoque tradicional
y el enfoque por procesos

LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO PARA
IDENTIFICAR COMO SE CREA VALOR (PROCESOS
CLAVES Y DE SOPORTE)
QU ES GESTIN POR PROCESOS?
SECTOR SALUD DESDE EL ENFOQUE DE
PROCESOS
ENFOCARSE A GESTIN POR
PROCESOS:
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA
ADMINISTRACIN PUBLICA
Implementar la gestin por procesos en
una organizacin de por si tiene una serie
de desafos, pero aun son mayores en las
entidades publicas, para ello..
ENFOCARSE A GESTIN POR PROCESOS:
LECCIONES APRENDIDAS

Liderazgo y
Cultura
organizaciona
l



Competencia
s
tcnicas






Los cambios organizacionales basados en un
enfoque de procesos solo son posibles si las
personas involucradas interiorizan la necesidad del
cambio y las aceptan.
. Para ellos es recomendable gestionar
adecuadamente el cambio cultural a lo largo de todo
el esfuerzo, tener en cuenta que cambiar la cultura
no solo se trata de hacer capacitaciones.















La necesidad de talento especializado en GXP es
inversamente proporcional al grado de madurez de la
organizacin. Al inicio de este tipo de esfuerzos se
requiere contar con una unidad orgnica
especializada y dotarla del talento requerido para
ejecutar este tipo de esfuerzos, conforme la
organizacin vaya adquiriendo madurez esta unida
se va diluyendo.











Algunas lecciones aprendidas en entidades pblicas donde se esta implementando
GXP:
LECCIONES APRENDIDAS
Continuidad
y plazos De
los enfoques
de
Gestin







Este tipo de esfuerzos demandan de un
enfoque holstico, esto normalmente esta
vinculado a largos plazos. Sin embargo ir
obteniendo victorias rpidas es
fundamental para mantener la motivacin
en el esfuerzo.
Dado el punto de vista holstico que se
requiere, es necesario el uso de marcos
de trabajo referenciales (hoja de ruta).








Algunas lecciones aprendidas en entidades pblicas donde se
esta implementando GXP:
FASES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION POR
PROCESOS
Estrategia Operacin Realizacin Diseo
1.Medidas de
rendimiento del
proceso
implementado para la
retroalimentacin del
circuito.
2. Sistemas de
mejora continua
implementados.

1.Requisitos de
implementacin
habilitados, listo
para su
despliegue.
2. Procesos
rediseados
implementado.
Para los procesos segn
el orden de priorizacin:
1. Visin de cambio
de los procesos.
2. Modelos de GP (ASIS).
3. Modelos de procesos
TO-BE, COULD-BE.
4. Requisitos de
implementacin de los
modelos rediseados.
1.Mapa estratgico revisado,
validado de acuerdo al
contexto actualizado.
2. Arquitectura de procesos
definida (reglas para la GXP)
3. Lista de procesos y
proyectos priorizados .
4. Indicadores Clave de
rendimiento asignados a
procesos de negocio
COMO LO ESTAMOS HACIENDO EN LA
CONTRALORA?
El esfuerzo es de varios aos.
En este tiempo se ha ido ganando
experiencia y conocimiento, necesario que
nos permitir seguir madurando como
organizacin en cuanto a GXP.
Las principales etapas que hemos ido
realizando son: ..

COMO LO ESTAMOS HACIENDO EN LA
CONTRALORA?
GESTIN POR PROCESOS
- GESTION POR PROCESOS

- MAPA DE PROCESOS

- CARACTERIZACION DE PROCESOS
CONTENIDO
PROCESO
EJEMPLO DE PROCESO
ENFOQUE HACIA LOS PROCESOS
Proceso :
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
QUE NO ES?
CICLO DE DEMING P.H.V.A.
Aseguramiento del Sistema
Rediseo y Transformacin
EL ENFOQUE EN EL P.H.V.A.
MAPA DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS
Caracterizacin de
Procesos
Caracterizacin de los Procesos
Caracterizacin de los Procesos
Objetivos
Taller
Identificacin y caracterizacin de
procesos
Objetivo: Identificar los procesos de una
organizacin necesarios para entregar un
producto.
Caracterizar uno de los procesos identificados
Metodologa:
1. Identifique los diferentes procesos que
componen la organizacin seleccionada en el
grupos de trabajo.
2. Seleccione un proceso identificado en el punto
anterior y caractercelo de la siguiente manera:
Taller
Identificacin y caracterizacin de
procesos
Nombre del proceso
Objetivo, inicio del proceso.
Fin del proceso, entradas, salidas,
indicadores, responsable del proceso,
proveedores y clientes del proceso.

R E D D E P R O C E S O S
PROCESOS DIRECCIONALES
M A P A D E P R O C E S O S
R E D D E P R O C E S O S
Muchas gracias!
Dr. Isaac Puente de la Vega Aparicio

Email : ipuentedelavega@gmail.com

Telfono celular: 984 748489
Domicilio : 084 270188

Docente de la Escuela de Post Grado de las
Universidades: Universidad Nacional Federico
Villarreal, Escuela Universitaria de post grado, UNA
de Puno, UNSAAC y otros.