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Distruzione creatrice?

Levoluzione delle
imprese italiane nella crisi
Leonello Tronti
(Scuola Nazionale dellAmministrazione)
La qualit del lavoro in tempo di crisi
Seminario ISFOL 9 luglio 2014
2


Premessa:
Dove va il sistema
delle imprese italiane?
Nel lungo periodo (tra i censimenti
industria e commercio del 1991 e del
2011)
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CLASSI DI
ADDETTI Imprese Addetti
Dimensione
media Imprese Addetti
Dimensione
media Imprese Addetti
Dimensione
media
0--9 3,106,677 6,621,694 2.1 4,214,630 7,699,197 1.8 1,107,953 1,077,503 -0.3
10--15 92,850 1,116,930 12.0 105,889 1,270,857 12.0 13,039 153,927 0.0
16+ 100,731 6,835,678 67.9 105,431 7,454,032 70.7 4,700 618,354 2.8
TOTALE 3,300,258 14,574,302 4.4 4,425,950 16,424,086 3.7 1,125,692 1,849,784 -0.7
0--9 94.1 45.4 95.2 46.9 1.1 1.4
10--15 2.8 7.7 2.4 7.7 -0.4 0.1
16+ 3.1 46.9 2.4 45.4 -0.7 -1.5
TOTALE 100.0 100.0 100.0 100.0 - -
1991 2011 2011-1991
Quasi tutto lincremento nel numero delle imprese (il 98%) e quasi
un terzo dellincremento occupazionale (il 58%) si realizzano nel
segmento delle microimprese.
NB: I dati indicano la tendenza, ma non sono precisi perch mancano ancora i confronti Istat a parit
di campo di osservazione.
La riduzione della dimensione
media caratterizza anche la crisi
4
Elaborazioni su dati Istat e Unioncamere; per la dimensione media, medie mobili a 5 termini centrate.
Gli effetti della crisi sulloccupazione
dei settori produttivi 1. I settori
(ula: unit di lavoro equivalenti t.p.)
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Elaborazioni su dati Istat, Conti nazionali
Differenza in v.a. Variazione %
totale attivit economiche -1,880.00 -7.5
industria manifatturiera -830.50 -17.5
servizi -519.80 -3.1
costruzioni -392.70 -19.6
agricoltura, silvicoltura e pesca -139.10 -10.8
industria estrattiva -5.80 -16.5
Dal IV/2007 al IV/2013
La perdita occupazionale totale di 1 milione e 880 mila
unit (-7,5%).
In termini relativi limpatto maggiore si ha sulle costruzioni,
che perdono quasi un quinto degli occupati.
I termini assoluti la manifattura a pagare di pi (-830 mila
unit).
Gli effetti della crisi sulloccupazione
dei settori produttivi 2. In dettaglio
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Elaborazioni su dati Istat, Conti nazionali
Differenza in v.a. Variazione %
commercio allingrosso e al dettaglio; riparazione di
autoveicoli e motocicli; trasporto e magazzinaggio; servizi
di alloggio e di ristorazione -354.10 -5.4
fabbricazione di articoli in gomma e materie plastiche e
altri prodotti di minerali non metalliferi; attivit
metallurgiche e fabbricazione di prodotti in metallo,
esclusi macchinari -310.20 -23.8
industrie tessili, abbigliamento, cuoio, calzature; industria
del legno, della carta, editoria -222.30 -21.1
amministrazione pubblica e difesa; assicurazione sociale
obbligatoria; istruzione; sanit e assistenza sociale -216.60 -4.9
fabbricazione di computer e prodotti di elettronica e ottica,
fabbricazione di apparecchiature elettriche, fabbricazione
di macchinari e apparecchiature n.c.a -110.90 -12.8
fabbricazione di mobili; altre industrie manifatturiere; -96.90 -16.6
fabbricazione di mezzi di trasporto -42.50 -15.4
attivit finanziarie e assicurative -37.50 -5.8
industrie alimentari, delle bevande e del tabacco -28.70 -6.4
fabbricazione di prodotti chimici e farmaceutici -16.50 -8.1
attivit immobiliari -7.90 -5.6
fabbricazione di coke e prodotti derivanti dalla raffinazione
del petrolio -2.60 -10.2
Dal IV/2007 al IV/2013
Gli effetti della crisi sulloccupazione
dei settori produttivi 3. I vincenti
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Elaborazioni su dati Istat, Conti nazionali
In termini relativi la crescita occupazionale maggiore si ha
nella distribuzione energetica (+3%), ma lincremento
occupazionale assoluto modesto;
mentre ben pi consistente laumento di occupazione
delle attivit professionali, scientifiche e tecniche (+58
mila) e nelle attivit artistiche e di intrattenimento (+34
mila).
Differenza in v.a. Variazione %
servizi di informazione e comunicazione 4.80 0.8
fornitura di energia elettrica, gas, vapore e aria 8.00 3.0
attivit artistiche, di intrattenimento e divertimento; 33.80 1.8
attivit professionali, scientifiche e tecniche;
anmministrazione e servizi di supporto 57.70 2.2
Dal IV/2007 al IV/2013
Variazione tra 2008 e 2013
delloccupazione per settore e
professione (persone)
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Fonte: Istat, Rapporto Annuale 2014, dati RTFL.
La femminilizzazione del mercato del
lavoro: una deriva di lungo periodo
Con il nanismo delle imprese e la terziarizzazione
delloccupazione, la terza tendenza strutturale di lungo
periodo del mercato del lavoro la femminilizzazione.
Dalla seconda met degli anni 60 si assiste in Italia ad
una continua crescita della scolarizzazione, della ricerca di
lavoro e delloccupazione femminile.
In particolare, loccupazione femminile si mostra pi
resiliente alle crisi occupazionali:
Gi nella crisi occupazionale del 1992-1995 la componente
occupazionale maschile era stata colpita pi duramente di quella
femminile.
Nella crisi attuale il divario di impatto ancor pi evidente:
I maschi perdono, tra il 2008 e il 213, 973 mila occupati (-6,9%),
Mentre le femmine ne perdono 11 mila (-0,1%) (Istat, RTFL).
La proporzione di 1 posto perduto per le donne contro 88 per i maschi.
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Limpatto della crisi sulle
tipologie contrattuali per sesso
Fonte: Istat, Rapporto Annuale 2014, dati RTFL.
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Le cause della differenza di
impatto di genere della crisi
Effetti settoriali: alcuni dei settori che hanno perso pi occupati
(manifattura, costruzioni, agricoltura) sono ad alta incidenza
occupazionale femminile, mentre la crescita dei servizi alle
famiglie ha assorbito quasi esclusivamente manodopera
femminile.
Effetti demografici: le generazioni di donne nate dopo il baby
boom rimangono in misura assai maggiore di prima a lavorare
fino allet di pensionamento (tra 2008 e 2013 le
ultracinquantenni occupate aumentano di 613 mila unit, pari
al 29,9%, mentre per i maschi laumento di 457 mila unit,
pari al 12,8%).
Effetti di turnover: se si considerano le persone che nel 2009
non erano occupate, gli ingressi nelloccupazione nei tre anni
successivi riguardano le donne in quasi 6 casi su 10.
Effetti contrattuali: le uniche forme contrattuali che segnano
unespansione sono quelle a tempo parziale (sia dipendenti che
autonome). Ma laccettazione da parte femminile di questa
modalit lavorativa molto pi ampia.

In definitiva
Allo stato attuale si pu dire che leconomia
italiana esce dalla crisi profondamente
trasformata:
1. anzitutto pi piccola, in termini sia di prodotto che
di occupazione, e caratterizzata da imprese sempre
pi piccole;
2. assai pi terziarizzata, per la differente contrazione
delloccupazione nellindustria e nei servizi;
3. caratterizzata da una pubblica amministrazione
meno numerosa;
4. Ma in compenso da una piccola crescita
occupazionale nelle attivit professionali, scientifiche,
tecniche, artistiche e di intrattenimento.
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E ancora
5. uneconomia significativamente pi femminilizzata,
6. E nella quale le attivit professionali, tecniche e
scientifiche tendono ad organizzarsi autonomamente
invece di trovare spazio nelle imprese di maggiori
dimensioni.
7. uneconomia ancora pi dualistica, a causa della assai
peggiore performance delle imprese meridionali ( aspetto
che merita unanalisi approfondita).
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Le imprese top performer
LIstat segnala, nel Rapporto Annuale 2014, che circa un
quarto del totale le imprese ha avuto buone performance
occupazionali nella crisi, tra il 2011 e il 2013 (su un
campione rappresentativo di circa 900 mila imprese con
almeno 3 addetti).
Queste imprese nel 2011 rappresentavano circa 1/5 del
valore aggiunto complessivo;
Avevano una dimensione media di circa 12 addetti (molto
spostata verso lalto);
Operavano prevalentemente nei servizi (41%) e nel
commercio (26%);
Erano meno numerose nellindustria (22%) e nelle
costruzioni (12%).
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Strategie di performance
occupazionale nel 2011-2013
Le strategie di riorganizzazione adottate dalle
imprese di successo rilevate dallIstat sono 11:
1. Raggiungere un pi alto livello di efficienza (12,1)
2. Entrare in nuovi mercati (3,4)
3. Intensificare la rete di relazioni interaziendali (3,1)
4. Adottare innovazioni di processo (3,0)
5. Attivare programmi di formazione del personale (2,6)
6. Ampliare la gamma di prodotti/servizi (2,6)
7. Adottare innovazioni organizzative (2,4)
8. Intensificare le esportazioni (2,3)
9. Delocalizzare la produzione (0,8)
10. Difendere le quote di mercato (-2,5)
11. Ridimensionare lattivit (-12,8).
I numeri tra parentesi indicano i contributi, in punti percentuali,
alla probabilit di appartenere al gruppo delle imprese ad alta
performance occupazionale.
Fonte: Istat, Rapporto annuale 2014.
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Strategie di performance interne e di
espansione
Le strategie delle imprese vincenti si possono quindi
organizzare in due grandi gruppi:
1. Le strategie di espansione, che comprendono:
Entrare in nuovi mercati; Intensificare la rete di relazioni
interaziendali; Intensificare le esportazioni; Delocalizzare la
produzione;
e sarebbero associate, se fosse possibile addizionarne gli effetti,
ad un incremento complessivo di 9,6 punti percentuali della
probabilit di raggiungere una performance occupazionale
elevata;
2. Le strategie di riorganizzazione interna, che comprendono:
Raggiungere un pi alto livello di efficienza; Adottare
innovazioni di processo; Attivare programmi di formazione del
personale; Ampliare la gamma di prodotti/servizi; Adottare
innovazioni organizzative;
e sarebbero associate, se fosse possibile addizionarne gli effetti,
ad un incremento complessivo di 22,7 punti percentuali della
probabilit di raggiungere una performance occupazionale
elevata.
Quali strategie di
espansione?
I dati che abbiamo sinteticamente esposti
segnalano che:
Le strategie puramente difensive non sono premianti,
anzi favoriscono la recessione;
Si dimostrano vincenti le strategie di espansione dei
mercati di sbocco (esteri, ma non solo) e di
rafforzamento delle reti relazionali;
Ma pi di tutto sembra avere effetto la
riorganizzazione interna, mirata a migliorare lofferta
e lefficienza.
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Qualche indicazione
sullevoluzione desiderabile
dei modelli organizzativi
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Quale flessibilit?
A) Lorganizzazione flessibile verso lesterno
Un primo tipo di flessibilit (verso lesterno) tende a ricercare un aumento
della competitivit di prezzo nei mercati, interni o internazionali,
mediante il contenimento del salario e dei costi accessori derivanti dai
sistemi di protezione sociale.
Si tratta di una strategia a carattere difensivo con la quale limpresa,
rimanendo nei segmenti di produzione tradizionale, mira ad aumentare i
profitti o a rispondere in modo immediato (spesso senza un disegno di
lungo periodo) alla concorrenza dei paesi emergenti.
Una tale strategia si inserisce non di rado in politiche nazionali e di settore
focalizzate sul social dumping.
In questo ambito prevale una flessibilit del fattore lavoro di tipo numerico
ed esterna allimpresa, caratterizzata essenzialmente sul piano della libert di
assunzione e licenziamento e del ricorso esteso a forme di impiego flessibili,
quali i contratti temporanei e le collaborazioni.

B) Lorganizzazione internamente flessibile - 1
Un secondo tipo di flessibilit pi conforme a strategie
innovative che perseguono un disegno di ampio respiro,
che tendono ad accrescere:
non soltanto la competitivit di prezzo (riduzione
difensiva dei costi),
ma anche la competitivit non di prezzo (qualit del
prodotto e servizi connessi),
attraverso la collocazione delle imprese in segmenti della
produzione di qualit pi avanzata, caratterizzati da
traiettorie industriali innovative e, quindi, dallimpegno
in innovazione, ricerca e sviluppo.

B) Lorganizzazione internamente flessibile - 2
Simili strategie devono essere assistite da sistemi innovativi dotati
di infrastrutture scientifiche, di formazione e di accrescimento del
capitale umano e dalla diffusione di sistemi di coesione sociale.

Esse richiedono una flessibilit di tipo funzionale e interna
allimpresa, caratterizzata dallutilizzo di lavoro qualificato, da
rapporti di lavoro di lungo periodo, elevata mobilit interna tra
compiti e funzioni differenziate e progressione di carriera indotta
dalle competenze acquisite.

Il processo decisionale segue un approccio consensuale, in cui i
rapporti fiduciari e la responsabilit individuale o di gruppo
vengono realizzati mediante il coinvolgimento delle risorse umane
nellorganizzazione dellimpresa.
I modelli di riferimento per
la riorganizzazione
Sono essenzialmente due (per le
imprese pi strutturate):
La produzione snella (Womack, Jones e
Roos, 1991) per ridurre gli sprechi,
accrescere la responsabilizzazione e
guadagnare efficienza;
La learning organisation (Senge 1990,
Garratt, 1994) per guadagnare qualit e
capacit innovativa.



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Ci soffermiamo qui
sulle trasformazioni organizzative
necessarie a gestire
la conoscenza e linnovazione
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Gestire linnovazione difficile - 1
Linnovazione si basa sullo sviluppo della
conoscenza, che non un bene come gli altri, in
quanto strutturalmente contrassegnata da
caratteristiche del tutto particolari, quali:
lincertezza dei risultati e la conseguente difficolt di
valutazione ex-ante degli investimenti,
lincertezza dei diritti di propriet,
la produzione di entropia informativa e la conseguente
necessit di codificatori/decodificatori,
i complessi effetti esterni alla transazione-apprendimento
e altri ancora.

Gestire linnovazione difficile - 2
Tra laltro, come ricorda Machiavelli,
linnovazione incontra sempre ostacoli perch
pone a rischio privilegi consolidati e ancora non
rende beneficio a chi potr poi trarne
vantaggio.
Per questi motivi, la generazione e la trasmissione di
conoscenza (che costituiscono la base dellinnovazione)
sono tipicamente gravate da rischi e costi di
transazione elevati,
a meno che il bene conoscenza non sia considerato e
gestito come un bene comune (commons) (Hess e
Ostrom, 2009).

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Innovazione, conoscenza,
comunit
In generale dunque, come gi aveva
perfettamente compreso Adriano Olivetti,
linnovazione (ovvero la creazione,
lacquisizione, la condivisione e lutilizzazione
della conoscenza) richiede:
Che i lavoratori riconoscano la conoscenza come un
patrimonio comune, da accrescere e gestire assieme,
E linnovazione che ne deriva come il frutto di quel
patrimonio comune.
E, dunque, che i lavoratori si identifichino il pi
possibile come appartenenti ad una comunit (pi
precisamente a una knowledge community).
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Competenza e volont di
miglioramento continuo
La competenza pu essere vista come la capacit di svolgere
compiti lavorativi in modo desiderabile, possibilmente in
accordo con il principio del miglioramento continuo.
Principali elementi costitutivi della competenza:
a) conoscenza,
b) abilit produttive (skills),
c) esperienza,
d) abilit relazionali (networking abilities).
Ma va sottolineato che la competenza emerge soltanto in
presenza della volont di usarla. Per questo Boyatzis (2008)
definisce le competenze come insiemi di comportamenti
correlati ma diversi, organizzati attorno a un sottostante
costrutto intenzionale.
Per questo lorganizzazione internamente flessibile deve
riuscire a creare un ambiente di lavoro (condizioni e relazioni di
lavoro, sistemi premiali ecc.) tale da incoraggiare e sostenere
la volont dei lavoratori di usare le proprie competenze per il
miglioramento continuo di processi e prodotti.
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Innovazione e partecipazione
cognitiva
Il ruolo centrale svolto dalla gestione della
conoscenza (km o knowledge management)
nella generazione dellinnovazione comporta,
pertanto, che i lavoratori assumano una nuova
attitudine cruciale,
una particolare competenza che definisco con il termine
di partecipazione cognitiva, nel modo seguente:
la volont e la capacit di acquisire, condividere
e utilizzare la conoscenza (propria e
dellorganizzazione) per migliorare i prodotti e i
processi produttivi e organizzativi (Tronti, 2013).
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Gestione della conoscenza come bene
comune: interazioni tra organizzazione,
rapporti di lavoro e risultati
COMUNITA'
DI
CONOSCENZA
(nuova organizzazione,
nuovi rapporti di lavoro,
nuove tecnologie)
Modello organizzativo
Flessibilit interna
Organizzazione learning
Competitivit/sostenibilit
dellimpresa
Innovazione/qualit dei prodotti
Rapporti di lavoro
Alta fiducia-alta performance,
high-performance work organisation (HPWO)
INNOVAZIONE WORK EFFORT
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Complementarit tra tecnologie,
organizzazione e rapporti di lavoro
La letteratura internazionale documenta come il driver della
performance dimpresa sia costituito non tanto dalla tecnologia
in s (dal momento che essa alla portata di ogni impresa in
ogni paese), quanto dalla complementarit tra:
le moderne tecnologie,
le nuove configurazioni organizzative dei posti di lavoro, dirette
allapprendimento organizzativo,
le pratiche lavorative ad alta performance.
La complementarit, definita da Milgrom e Roberts (1995) come
quella condizione secondo cui laumento dellimpiego di un
elemento aumenta il rendimento marginale di altri elementi,
indica che:
la presenza di una organizzazione del lavoro mirata
allapprendimento organizzativo e di pratiche di lavoro ad alta
performance rende moltiplicativa la produttivit degli
investimenti in Ict.
Per converso, i mancati investimenti in capitale organizzativo e
rapporti di lavoro ad alta peformance costituiscono una barriera al
rendimento di ulteriori investimenti in Ict.
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Retroazione delle innovazioni
In termini operativi la complementarit prende
propriamente corpo nel medio periodo (circa 2
anni), quando i nessi di causalit si cumulano
(positivamente) agli effetti di retroazione tra le
variabili in gioco:
le innovazioni organizzative (a), combinate con le
nuove pratiche di lavoro (b) e con le tecnologie
telematiche e dellinformazione (c) stimolano la
produttivit e la performance,
le quali a loro volta esercitano un effetto di
retroazione positivo sulladozione e sulla diffusione
dellinnovazione (effetto di apprendimento),
Cos che i costi dellinnovazione tendono ad essere
finanziati con fondi interni (rendimento
dellapprendimento).
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Capacit cognitiva, performance,
sostenibilit
Linnovazione tende a sua volta a generare una
maggiore capacit cognitiva dellimpresa:
i nuovi tratti organizzativi, tecnologici e nei
rapporti di lavoro stimolano lo sviluppo delle
competenze dei singoli lavoratori (competenze
personali) e del collettivo (competenze
organizzative), consentendo allimpresa una
maggior propensione allinnovazione di prodotti,
processi e organizzazione,
da cui deriva una migliore performance nel
medio periodo,
E, conseguentemente, una maggiore
sostenibilit nel tempo dellimpresa stessa e
delloccupazione creata.
E le microimprese?
Queste, in sintesi, sono le linee di
riorganizzazione interna sulle quali lo
Stato pu proporre varie misure di
sostegno per le imprese strutturate (dai
10 dipendenti in su).
Ma cosa si pu fare per la smisurata
platea delle microimprese (95% del
totale), che danno lavoro al 47% degli
occupati?
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Superare la questione dimensionale
con la tecnologia e le reti - 1
La costruzione di comunit di conoscenza tra
imprese di piccola dimensione non richiede
necessariamente mutamenti degli assetti
proprietari,
Richiede per ladozione degli atteggiamenti
cooperativi indispensabili per la sopravvivenza e lo
sviluppo della comunit.
In questa direzione possono agire, magari con una
rega nazionale, anzitutto i governi territoriali.
Creando opportune sinergie tra imprese,
amministrazioni, universit e centri di ricerca e
finanza.
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Superare la questione dimensionale
con la tecnologia e le reti - 2
Le esperienze di successo orientate in questa
direzione non mancano, ad esempio:
I falegnami del Vallo di Diano,
Il consorzio Federtasporti di Bologna,
La rete internazionale Impact Hub,
La Federazione dei Comuni del Camposampierese.
Ma necessario proporre politiche
sistematiche, senza le quali leconomia italiana
condannata ad un inarrestabile declino, con
conseguenze sociali gravissime.
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