EL PROCESO

ESTRATEGICO
Un Enfoque de Gerencia
Las 3 etapas clsicas del marco analtico
de la formulacin estratgica son:
Etapa de
Entrada
Insumos
Etapa de
Procesami
ento
Proceso
Etapa de
Salida
Producto
ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (INSUMOS)
MATRIZ DE
EVALUACION DE
LOS FACTORES
EXTERNOS
(MEFE)
MATRIZ DE
PERFIL
COMPETITIVO
(MPC)
MATRIZ DE
EVALUACION DE
LOS FACTORES
INTERNOS (MEFI)
MATRIZ DE
INTERES
ORGANIZACIONA
LES (MIO)
ETAPA 2: ETAPA DE EMPAREJAMIENTO (COMBINACIN)
MATRIZ DE LAS
FORTALEZAS,
OPORTUNIDADE,
DEBILIDADES,
AMENAZAS
(MFODA)
MATRIZ DE LA
POSISCION
ESTRATEGICA Y
EVALUACION DE
ACCION
(MPEYEA)
MATRIZ DEL
BOSTON
CONSULTING
GROUP (MBCG)
MATRIZ
INTERNA-
EXTERNA (MIE)
MATRIZ GRAN
ESTRATEGIA
(MGE)
ETAPA 3: ETAPA DE SALIDA (DECISIN)
MATRIZ
DECISIN (MD)
MATRIZ
CUANTITATIVA
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
(MCPE)
MATRIZ DE
RUMELT (MR)
MATRIZ ETICA
(ME)
Estrategia
s
FO
(Explotar)

Use las
fortalezas
internas de
la empresa
para tomar
ventaja de
las
oportunidade
s externas
Estrategias
DO
(Busque)
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidade
s externas
Estrategias
FA
(Confronte)

Usar las
fortalezas de
la empresa
para evitar o
reducir el
impacto de
las amenazas
externas.
Estrategias
DA
(Evite)

Tcticas
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas
evitando las
amenazas
del entorno
Matriz FODA
Estrategias DA

Minimice debilidades y
evite amenazas
MINI-MINI
Estrategias FA

Use fortalezas para
evadir amenazas
MAXI-MINI
Amenazas-A

Liste las amenazas
Estrategias DO

Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
MINI-MAXI
Estrategias FO

Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
MAXI-MAXI
Oportunidades-O

Liste las oportunidades
Debilidades-D

Liste las debilidades
Fortalezas-F

Liste las fortalezas
MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PESQUERA FORTALEZAS DEBILIDADES

1. El know- how de la produccion de harina de
pescado
1. Carece de mision, vision y no tiene planeamiento
estrategico
2. Imagen internacional en el cumplimiento de
contratos
2. Personal con por experiencia en jefatura de nievl
medio
3. Credibilidad empresarial ante instituciones
financieras
3. Bajo numero de basrcos de flota pesquera, se
requiere por lo menos 2 unidades adicionales.
4. Infraestructura operativa en exportaciones 4. Baja identificacion del personal con la empresa.
5. Convenios para establecer puntos de venta en
Alemania: mejor ingreso a la Union Europea
5. Carece de sistemas de refrigeracion RSW en bodegas
de flota pesquera

6. Los barcos no tienen sistema , las faenas de pesca
son menos eficiente.
OPORTUNIDADES EO EXPLOTE DO BUSQUE
1. Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de
aceite colocando en los barcos sistema de frio
RSW.
1, Implementacion de un sistema Dyno Jet en
planta para la produccion de harina al vacio O2 F1
F5
1.Desarrollar el posicionamiento de la empresa con la
implementacion del sistema RSW :O1, D5
2. mayor rentabilidad con la produccin de harina
" al vaco".
2. Penetracion de mercado con mayor produccion
durante mas tiempo y de mejor calidad : O1, O3,F2
2. Desarrollar un plan de cultura organizacional e
identificacin del personal: O4, D2 Y D4
3. Tener en la chata una lnea adicional de
descarga del pescado.

3. Desarrollar un programa de optimizacin de gastos
e inversin en la instalacion de sistemas : O5, D6
4. Requerimiento del personal, a todo nivel, de
cursos de actualizacin; identificacin y
coordinacin con reas, en especial entre las dos
principales: flotas y planta

5. El personal pide tomar parte en la elaboracin
del presupuesto de gastos de su departamento,
por ser parte de este y su resultado, aunque la
decisin final la toma el jefe.
AMENAZAS FA CONFRONTE DA EVITE
1.Sobreproduccion de soya en EE:UU, Brazil,
Argentia y China.
1. Desarrollar un programa de excelencia en
calidad: A1, A2 Y A3; F1, F2, F3, F4 Y F5.
1.Desarrollo adecuados sistemas de informacion
gerencial y de operaciones, asi como el plan
estrategico de la empresa: A1, A2 y A3, D1.
2. LA fiebre de la vaca loca en Europaa muchas
veces muy subjetivas.
2. Control de calidad de exportaciones en punto de
salida y compaa importadora en puerto de
llegada: A2, A3, F1 Y F5.
2. Implementar un plan de contigencias: A4
4. Fenomeno del Nio.
3.Tener sistema de control que proteja sus
transacciones comerciales futuras: A4, A5 Y F2.
3. Incremento de flota: adquisicion de barcos : A3Y A5.
5. Cuota de pesca, sistema chileno

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA
EVALUACION DE LA ACCION
(PEYEA)
La Matriz P E Y E A

2
0
1
1

U
C
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B
A

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o
r
a
c
i
o

C
h
a
c

n

C
u
r
s
a
c
k

14
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es
usada para determinar la apropiada postura
estratgica de una empresa y de cada una de sus
unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva
(VC) son los dos determinantes mayores de la
posicin estratgica de una empresa, mientras la
Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del
Entorno (EE) caracterizan la posicin estratgica de la
industria como un todo.

2
0
1
1

U
C
S
U
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M
B
A

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a
c
i
o

C
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a
c

n

C
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s
a
c
k

15
La Matriz P E Y E A
Agresivo
Competitivo Defensivo
Conservador
Bajo
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
Bajo
Estabilidad
del Entorno
(EE)
Ventaja
Competitiva de la
Compaa (VA)
Fortaleza de
la Industria
(FI)
Fortaleza
Financiera de la
Compaa
(FF)
Alto
Alto
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Dos Dimensiones Internas
Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]

Dos Dimensiones Externas
Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]

2
0
1
1

U
C
S
U
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B
A

H
o
r
a
c
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o

C
h
a
c

n

C
u
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s
a
c
k

16
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.
F
O
R
T
A
L
E
Z
A

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A

Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Felicidad para salir del mercado
Riesgo implcitos del negocio
F
U
E
R
Z
A
S

D
E

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

Abundancia, diversidad de insumos y
proveedores
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad Financiera
Conocimientos tecnolgicos
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
POSICION ESTRATEGICA VALOR
PROM
.
V
E
N
T
A
J
A

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
S

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
utilizacin de la capacidad de la
competencia
Conocimiento tecnolgicos
Control sobre proveedores y
distribuidores
E
S
T
A
B
I
L
I
D
A
D

D
E
L

A
M
B
I
E
N
T
E

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
competidores
Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva
Terrorismo
Estabilidad poltica social
+1 (peor) a +6 (mejor)
1 (mejor) a 6 (peor)
PEYEA
Pasos:
1

Escoger
variables
2

Calificar
variables
3

Obtener
totales
4

Definir
puntos
ejes
5


Trazar
vector
La Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e
FI
Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6
(mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico de
1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

2
0
1
1

U
C
S
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c
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o

C
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c

n

C
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s
a
c
k

19
La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del
eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el
punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el
origen hasta el nuevo punto de
interseccin.

2
0
1
1

U
C
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M
B
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c
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o

C
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a
c

n

C
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s
a
c
k

20
La Matriz P E Y E A

2
0
1
1

U
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M
B
A

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r
a
c
i
o

C
h
a
c

n

C
u
r
s
a
c
k

21

La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones econmicas
adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses.

Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles
y la empresa que la posea est en una excelente
posicin para diversificarse hacia ms atractivas
industrias o para financiar movimientos agresivos en
su actual industria a expensas de los competidores
ms dbiles.

La Matriz P E Y E A

2
0
1
1

U
C
S
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R

M
B
A

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r
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c
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o

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c

n

C
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s
a
c
k

22
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Bajo

Apalancamiento Desbalanceado


Liquidez Desbalanceada

Requerimiento de capital versus
disponibilidad de capital Alto

Flujo de caja Alto


Facilidad de salida del mercado Difcil


Riesgo involucrado en el negocio Alto


Rotacin de inventarios Lento

Economas de escala y experiencia Bajas
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
0 1 2 3 4 5 6 Balanceada
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Fcil
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Rpido
0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________
La Matriz P E Y E A

2
0
1
1

U
C
S
U
R

M
B
A

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o
r
a
c
i
o

C
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a
c

n

C
u
r
s
a
c
k

23
Participacin del Mercado Pequea

Calidad de los productos Inferior

Ciclo de vida de los productos Avanzado

Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja

Contribucin de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnolgico Bajo



Integracin vertical Baja

Velocidad introduccin nuevos productos Baja
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Superior
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Promedio -6 = ________
La Matriz P E Y E A

2
0
1
1

U
C
S
U
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M
B
A

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o
r
a
c
i
o

C
h
a
c

n

C
u
r
s
a
c
k

24
Factores Determinantes de la Fortaleza de la I ndustria (FI )
Potencial de Crecimiento Bajo

Potencial de Utilidades Bajo


Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnolgico Simple


Utilizacin de los recursos Ineficiente

Intensidad de capital Alto


Facilidad de entrada al mercado Fcil

Productividad, utilizacin de la capacidad Baja

Poder de negociacin de los productores Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Complejo
0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Difcil
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio
La Matriz P E Y E A

2
0
1
1

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c

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C
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c
k

25
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Muchos

Rgimen de inflacin Alto


Variabilidad de la demanda Grande


Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas


Presin competitiva y rivalidad Alta


Elasticidad de precios de la demanda Elstica


Presin de los productos sustitutos Alta
0 1 2 3 4 5 6 Pocos
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Pequea
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
0 1 2 3 4 5 6 Muchos
0 1 2 3 4 5 6 Baja
0 1 2 3 4 5 6 Inelstica
0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________

2
0
1
1

U
C
S
U
R

M
B
A

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o
r
a
c
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o

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a
c

n

C
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r
s
a
c
k

26
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Conservador
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que
sus competidores y captura ciertos mercados.



Estrategias

Segmentacin de Mercado
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Global
Status quo
Enfoque
Grupos especficos de
compradores lnea de
productos por reas
geogrficas

Agresivo
La empresa debe explotar su posicin



Estrategias

Diversificacin Concntrica
Integracin Vertical
Liderazgo en Costos Construccin de facilidades
eficientes
Reduccin agresiva de costos
Control estricto de costos
Reduccin de gastos en I&D,
ventas y publicidad

Defensivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir
de la situacin critica


Estrategias





Competitivo
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
competidores

Estrategias

Atrincheramiento
Desposemiento
Reduccin de Costos
Liquidacin
Fusin
Cosechar Productos
Fusin Concntrica
Fusin Conglomerada
Reconversin
Diferenciacin Productos nicos un diseo,
marca, calidad y valor agregado
EA
FI
FF
Matriz PEYEA de un banco

2
0
1
1

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c
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o

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c

n

C
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c
k

32
Tomado de F. David
Ejemplos de Perfiles de Estrategia

2
0
1
1

U
C
S
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M
B
A

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o
r
a
c
i
o

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a
c

n

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s
a
c
k
|



33
Ejemplos de Perfiles de Estrategia

2
0
1
1

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C
S
U
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M
B
A

H
o
r
a
c
i
o

C
h
a
c

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C
u
r
s
a
c
k

34
(+2,-5)
(-1,-5)
(PEYEA)
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.
F
O
R
T
A
L
E
Z
A

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A

Rendimiento sobre la inversin 5
3.3
Apalancamiento 3
Liquidez 4
Capital de trabajo 2
Flujos de efectivo 3
Felicidad para salir del mercado 3
Riesgo implcitos del negocio 3
F
U
E
R
Z
A
S

D
E

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

Abundancia, diversidad de insumos y
proveedores
5
3.4
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 4
Estabilidad Financiera 3
Conocimientos tecnolgicos 2
Facilidad para entrar en el mercado 3
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
2
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.
V
E
N
T
A
J
A

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
S

Participacin en el mercado -5
-3.1
Calidad del producto -2
Ciclo de vida del producto -1
Lealtad de los clientes -2
utilizacin de la capacidad de la competencia -5
Conocimiento tecnolgicos -3
Control sobre proveedores y distribuidores -4
E
S
T
A
B
I
L
I
D
A
D

D
E
L

A
M
B
I
E
N
T
E
Cambios tecnolgicos -4
-3.5
Tasa de inflacin -5
Variabilidad de la demanda -3
Escala de precios de productos competidores -4
Barreras para entrar al mercado -4
Presin competitiva -2
Terrorismo -3
Estabilidad poltica social -3
Produccin y comercializacin de MAD en el Valle Jequetepeque
Eje x: Ventaja competitiva + Fuerza de la industria: -3.1 + (+ 3.4) = 0.3
Eje y: Estabilidad del ambiente + Fortaleza financiera: -3.5 + (+3.3)= - 0.2
(0.3, -0.2)
Estrategias Competitivas
Integracin hacia atrs, hacia adelante y
horizontal.
Penetracin y desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto
Empresa de riesgo compartido
MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
(BCG)
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Realza los esfuerzos en formular estrategias
de las empresas multidivisionales
Las divisiones autnomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del
negocio
Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes
requiriendo estrategias separadas

2
0
1
1

U
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S
U
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c
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o

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c

n

C
u
r
s
a
c
k

38
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Presenta grficamente las diferencias entre
divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
Maneja el portafolio del negocio a travs de la
posicin relativa de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria

2
0
1
1

U
C
S
U
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B
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i
o

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c

n

C
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a
c
k

39
Matriz BCG

2
0
1
1

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r
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c
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o

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c

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u
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s
a
c
k

41
Perros
IV
Vacas Lecheras
III
Signos de
Interrogacin I
Estrellas
II
Alto
1.0
Medio
.50
Bajo
0.0
High
+20
Bajo
-20
Medio
0
T
a
s
a

d
e

C
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c
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m
i
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n
t
o

d
e

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I
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d
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a


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s
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C
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j
a

Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria

Generacin Caja

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0
1
1

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k

44
Matriz BCG
Tomado de Fred David
E
N

Ejemplo de una Matriz del BCG

2
0
1
1

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R

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r
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c
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o

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c

n

C
u
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s
a
c
k

45
Tomado de Fred David
Tomado de Fred David
E
N

Matriz BCG
Signos de Interrogacin

Baja participacin relativa del mercado aunque compite
en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas
La generacin de casos es baja
Decisin de fortalecer (estrategias intensivas) o
desinvertir

2
0
1
1

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c

n

C
u
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s
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c
k

46
Matriz BCG
Estrellas

Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento
de la industria.
Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y
rentabilidad
Inversin substancial para mantener o consolidar la posicin
dominante
Estrategias de integracin, estrategias intensivas, aventuras
conjuntas

2
0
1
1

U
C
S
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c
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o

C
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c

n

C
u
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s
a
c
k

47
Matriz BCG
Vacas Lecheras

Alta participacin relativa del mercado, pero compite en una
industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades
Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor tiempo posible
Desarrollo del producto, diversificacin concntrica
Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.

2
0
1
1

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a
c

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C
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a
c
k

48
Matriz BCG
Perros

Baja participacin relativa del mercado y compite en un mercado
de lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Decisin de liquidar, desinvertir o reducir

2
0
1
1

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C
S
U
R

M
B
A

H
o
r
a
c
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o

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a
c

n

C
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s
a
c
k

49
Matriz BCG

Aplica igualmente para empresas multiproductos

Similar procedimiento

2
0
1
1

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M
B
A

H
o
r
a
c
i
o

C
h
a
c

n

C
u
r
s
a
c
k

50
La Matriz Interna Externa (IE)

2
0
1
1

U
C
S
U
R

M
B
A

H
o
r
a
c
i
o

C
h
a
c

n

C
u
r
s
a
c
k

54
Bajo
1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 2.99
1.0
2.0
3.0
4.0
Fuerte
3.0 a 4.0
Promedio
2.0 a 2.99
Dbil
1.0 a 1.99
3.0
2.0 1.0
TOTALES
PONDERADOS
DEL EFE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
I
II III
IV VI
V
VII
IX
VIII
Estrategias
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Factores Internos
Solido Promedio Dbil
4 3 2 1
3


2


1




F
a
c
t
o
r
e
s

E
x
t
e
r
n
o
s



B
a
j
o





M
e
d
i
o




A
l
t
o

Los valores de MEFI y MEFE son 2.56 y 255 respectivamente. Los
cuales se encuentran graficados en la Figura N




La celda donde se ubica AGROMAD es el quinto, el cual pertenece al
conjunto de celdas de conservar y mantener, en especfico es desarrollarse
selectivamente para mejorar. En donde se tiene las siguientes estrategias:
La penetracin en el mercado:
El desarrollo del producto

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

2
0
1
1

U
C
S
U
R

M
B
A

H
o
r
a
c
i
o

C
h
a
c

n

C
u
r
s
a
c
k

56
Cuadrante IV
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Aventura Conjunta
Cuadrante III
Reduccin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin
Conglomerada
Liquidacin

Cuadrante I
Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal
Diversificacin Concntrica
Cuadrante II
Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal
Desposeimiento
Liquidacin
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
MGE MIE
BCG
PEYEA
FODA
MEFE E1
MATRICES
DE
DECISIN
E2
MEFI E1
Atractivo relativo de
estrategias
alternativas viables.
Factor: En la primera columna izquierda, MEFE y MEFI.
Peso: Los pesos asignados a cada factor EFE y EFI; en
la segunda columna.
Agrupar las estrategias obtenidas en la Matriz
Decisin, en conjuntos mutuamente exclusivos; fila
superior.
Determinar el valor de cada factor crtico I/E; Afecta
este factor la eleccin de las estrategias que se han
elegido?
Calcular el total de calificaciones de atractivo; Peso por
Valor; atractividad de la estrategia.
Calcular la suma de los totales de calificaciones de
atractivos.
ES TRATEGI A 1 ES TRATEGI A 2
FACTORES PESO VALOR PONDER. VALOR PONDER.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PUNTAJE DE
ATRACTIVIDAD
= P * V
SUMA
= P * V
= P * V
= P * V
= P * V
SUMA
= P * V
= P * V
= P * V
PENETRACIN EN EL
MERCADO
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Programa de
optimizacin de
gastos e
inversin;
Instalacin de
sistema Petrel.
Desarrollar un
programa de
excelencia de
la calidad.
Implementar un
plan de
contingencia.
Incremento
de flota,
adquisicin
de ms
barcos.
FACTORES CRTICOS DE XITO PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES
1
Mejor calidad de harina y mayor
rendimiento de aceite, colocando en
los barcos sistema de fro RSW
0,13 4 0,52 4 0,52 1 0,13 1 0,13
2
Mayor rentabilidad con la produccin
de harina al vaco
0,16 4 0,64 4 0,64 1 0,16 1 0,16
3
Tener en la chata una lnea adicional
de descarga del pescado
0,13 4 0,52 3 0,39 1 0,13 1 0,13
AMENAZAS
1
Sobre - Produccin de soya en
EE.UU., Brasil, Argentina y China.
0,13 1 0,13 1 0,13 3 0,39 3 0,39
2 La fiebre de la vaca loca en Europa 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11
3
Barreras de entrada en Europa,
muchas veces muy subjetivas.
0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11
4 Fenmeno del nio. 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08
5
Cuota de pesca, sistema Chileno. 0,13 1 0,13 1 0,13 4 0,52 4 0,52
FORTALEZAS
1
El Know-How de la produccin de harina
de pescado.
0,12 1 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,24
2
Imagen internacional en el cumplimiento
de contratos.
0,11 1 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
3
Credibilidad empresarial ante instituciones
financieras.
0,09 1 0,09 3 0,27 4 0,36 4 0,36
4
Infraestructura operativa en exportaciones.
0,12 1 0,12 3 0,36 2 0,24 2 0,24
5
Convenios para establecer puntos de
venta en Alemania; mejor ingreso a la
Unin Europea.
0,08 1 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08
DEBILIDADES
1
Carece de misin, visin y no tiene
planeamiento estratgico.
0,09 2 0,18 4 0,36 3 0,27 3 0,27
2
Personal con poca experiencia en jefatura
de nivel medio.
0,07 1 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
3
Bajo nmero de barcos de flota pesquera,
se requiere por lo menos 2 unidades
adicionales.
0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 4 0,36
4
Baja identificacin del personal con la
empresa.
0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 2 0,16
5
Carece de los sistema de refrigeracin
RSW en bodegas de flota pesquera.
0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18
6
Los barcos no tienen sistema Petrel: Las
faenas de pesca son menos eficientes.
0,08 4 0,32 4 0,32 2 0,16 2 0,16
TOTAL 2 4,03 5,73 4,13 4,22
MTRIZ
DE TICA
MTRIZ DE
RUMELT
CONSISTENCIA
No debe presentar
objetivos y polticas
mutuamente dbiles.
CONCORDANCIA
Representar una
respuesta adaptativa al
entorno externo y a los
cambios crticos que en
este ocurran.
VENTAJA
Proveer la creacin y/o
mantenimiento de las
ventajas competitivas en
reas selectas de actividad.
FACTIBILIDAD
No debe originar un sobre
costo en los recursos
disponibles, ni crear sub
problemas sin solucin.
E
S
T
R
A
T
E
G

A
S

E
S
P
E
C

F
I
C
A
S

PRUEBAS
Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja
Se
acepta?
E
S
T
R
A
T
E
G

A
S

E
S
P
E
C

F
I
C
A
S

PENETRACIN EN EL MERCADO
Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja
Se
acepta?
DESARROLLO DE PRODUCTO
DERECHOS
UTILITARISMO
JUSTICIA
Las industrias emergentes
son como resultados de:
-Innovaciones tecnolgicos
-Necesidades de los
consumidores.
-Cambios econmicos


No existe reglas de juego

-Riesgo
-Oportunidad

Segn Porter (1980)
-Demanda Insatisfecha
-Empresa Nueva
-Estrategias de las empresas subsistentes
En las industrias que transitan a la
madurez
Corregir su ritmo estratgico a travs de autoevaluaciones
Para que el transito se haga con xito y se pueda extender el
mayor tiempo posible
Y evitar la declinacin antes de tiempo
Estrategias
Objetivos
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE EN LOS
MERCADOS
SUBSISTENTES

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL EN LOS
MERCADOS
SUBSISTENTES

ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA
FAVORABLE

Liderar en
mercados
subsistentes
Desinvertir
rpido
ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA
DESFAVORABLE

Recibir
ganancias
Desinvertir
rpido
Estrategias cuando la estructura del sector es y no favorable en
la declinacin:
Segn Porter (2002)
EFE
Perfil
Competitivo
EFI
Cambios en el entorno, la competencia y la demanda.
Etapa de entrada (Insumos)
Proceso estratgico
VISION
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Estrategias 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Valor de
priorizacin
de la
empresa
Ejemplo:
Posibilidad de los competidores
Estrategias Posibilidades
competidor 1
Posibilidades
competidor 2
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 5
Estrategia n
Evaluar las posibles reacciones con los competidores, que
ayudara a una mejor implementacin de las estrategias
Se debe considerar la reaccin de los
competidores entrantes
Valor de
priorizacin
de la
empresa
Usar los recursos de la organizacin eficientemente. Eliminar excesos
Planear estratgicamente, pensar en el futuro y prepararse para entornos cambiantes.
Capacitacin adecuada
Usar las tecnologas de informacin y comunicacin de manera creativa
No conformarse con la demanda nacional, salir al exterior
Vender calidad en los productos
Es de inters crear ventajas competitivas para vencer a los competidores.