UNIVERSIDAD NACIONAL

DE
SAN AGUSTIN
14/07/2014 1
Preparado por:

Adriazola Benavides, Jorge
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN
Gestin de negocios
TEMA: NEGOCIACION
1. Conversaciones difciles en la negociacin

Ejemplos de una
conversacin
difcil:
Dar una evaluacin
desfavorable a un
empleado
Juzgar y criticar el
trabajo de un colega
Comunicar a un
amigo que est
despedido
Informar al Cliente
que el proyecto en el
que trabaja tomar el
doble de lo que se le
prometi.
Hablar con un
compaero de equipo
que se comporta en
forma inadecuada o
hace comentarios
ofensivos
Darle feed-back al
jefe acerca de su
comportamiento
14/07/2014
2
Cmo se gesta una conversacin difcil

- Qu queremos hacer. Dar un
mensaje importante para la persona
que lo recibe y para nosotros.
- Por qu aparece. Los posibles
orgenes son: conflicto de posiciones
o intereses, opiniones distintas sobre
un tema laboral o personal, dar una
noticia que sabemos la persona no
recibir bien.
- Por qu cuesta decidirse. Tememos
que el resultado incierto nos haga
perder algo, la confrontacin no nos
gusta y la posibilidad de fallar nos
hace sentir mal. Tratamos de evitar
estas conversaciones a diario.
14/07/2014
3
2. TIPOS/ CLASES DE NEGOCIACION

Negociacin distributiva
Se conoce como de suma cero o de ganar perder. Cada parte busca obtener la mayor proporcin posible,
la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El precio de un bien es el caso tpico de este tipo de
negociacin. El monto es el que interesa por encima de prestigios o relaciones personales. La informacin
sobre el inters de la otra parte, y la primera oferta que se lance, son variables claves en esta negociacin.
Negociacin colaborativa o de integracin
Tambin conocido como ganar ganar. Las partes colaboran para mejorar las condiciones entre ambas.
Un caso tpico son las relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a comprar a mayor precio, y el
otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago (como a mayor plazo por ejemplo). Tambin se
pueden emplear otros mecanismos de compensacin, como la ayuda a mejorar la calidad del insumo, o a
innovarlo.
Aunque la negociacin puede partir de una variable (precio, por ejemplo), el mayor valor lo genera la
inclusin de otras variables en relacin con el producto o insumo.
En esta clase de negociacin mantener las relaciones entre ambas partes, es importante.

14/07/2014
4
3. Preparacin de la negociacin

La preparacin de la negociacin
es una actividad interna del grupo
negociador que se desarrolla
mediante sesiones de trabajo
dirigidas a esclarecer la tarea,
dominar el tema de negociacin,
buscar la informacin necesaria y
definir los roles, de manera que
cada uno de los integrantes del
equipo conozca los aspectos
generales de la negociacin y las
particularidades de su
participacin, para lograr con ello,
una mayor coherencia e
integracin del grupo.
No existen dos negociaciones
iguales, son tan diversas como la
gama de productos, servicios,
actividades y acciones que brindan
y desarrollan las diferentes
instituciones y empresas
involucradas en este tipo de
funcin.
14/07/2014
5
Objetivos de la negociacin

Llegar a un acuerdo en el contenido.
No romper la posibilidad de seguir
negociando en otras circunstancias.
Por ello, negociar supone en gran medida
estar dispuesto a ceder y no simplemente
tratar de convencer al oponente. Si una de
las partes no est dispuesta a efectuar
concesiones, difcilmente llegar a
acuerdos, salvo que tenga tal poder o
capacidad de maniobra que de hecho
obligue a aceptar su posicin a la otra
parte. Pero eso no es negociar, es
imponer.
Tampoco negociar es un juego entre
pcaros en el que el ms listo trata de
engaar y sacar el mayor provecho de la
otra parte.
La negociacin es un proceso en el que
normalmente tiene lugar en una atmsfera
de incertidumbre. Ninguna de las partes
sabe a ciencia cierta lo que la otra desea o
est dispuesta a conceder en la
negociacin.
14/07/2014
6
Pasos en el proceso de negociacin


Definir el objetivo u objetivos que pretendemos lograr en la negociacin de forma clara y por escrito. "Qu" queremos
conseguir. Qu necesidades tenemos y pretendemos satisfacer. En el momento de fijarnos los objetivos para la
negociacin es recomendable que stos sean ambiciosos pero razonables. Es necesario fijar nuestras expectativas con
realismo. La satisfaccin de una negociacin es directamente proporcional a las expectativas iniciales que nos hayamos
marcado. Si las fijamos muy elevadas tenemos muchas probabilidades de sentirnos insatisfechos al final de la misma.
Si hay ms de un objetivo es preciso priorizarlos en base al grado de inters que cada uno de ellos tenga para nosotros.
Definir (imaginar) cules pueden ser los objetivos de la otra parte, as como sus necesidades, a poder ser de forma
priorizada.
Recoger toda la informacin necesaria posible tanto en lo que afecta a nuestra posicin como a la de nuestro oponente.
Por ejemplo, sobre sus aspiraciones, temperamento, debilidades, ideas, aptitud para escuchar y negociar, tiempo
disponible, as como sobre las zonas comunes de afinidad.
Establecer el margen de maniobra, o sea el cul es nuestra propuesta inicial y cul es el lmite mnimo que estamos
dispuestos a aceptar para llegar a un acuerdo. Fijar el campo de maniobrabilidad con sus lmites mximo y mnimo por
debajo del cual no nos interesa alcanzar el acuerdo porque su coste es inaceptable o porque disponemos de una opcin
mejor. Habilidades Directivas


14/07/2014
7
Pensar cul es el posible margen de maniobra y el lmite de la otra parte.
Determinar la estrategia o forma de plantear la negociacin para el logro de nuestros objetivos, o sea, el "cmo" lo vamos
a conseguir. Es el momento de preparar los argumentos que apoyen nuestras tesis, as como la forma de exponerlos a lo
largo de la negociacin.
Valorar la capacidad y fuerza de poder que disponemos en la negociacin frente a la capacidad y poder que dispone la
otra parte. Determinar nuestros puntos fuertes y dbiles con respecto a los de nuestro oponente. Nunca se debe
menospreciar la capacidad de influencia del interlocutor por reducida que parezca.
Ver qu concesiones podemos realizar durante la negociacin valorndolas de acuerdo con el valor que puedan tener
para las partes.
Redactar nuestra propuesta para ser presentada a la otra parte.
Determinar los papeles a representar por cada uno de los miembros participantes en la negociacin: bueno, malo,
portavoz, decisor final, agresivo, contemporizador, facilitador,... as como el grado de coordinacin entre los mismos.
Prever una posible ruptura. Valorar las consecuencias y costes de no alcanzar acuerdos y romper las negociaciones.
Cul de las dos partes saldr ms perjudicada?
No est de ms en esta fase establecer algunos contactos informales con el fin de saber por dnde pueden ir las
demandas, aunque hay que ser prudentes en las informaciones que se recojan.
Y finalmente, no olvidar preparar un buen dossier, ya que ello da la sensacin de preparacin y seguridad de quien lo
presenta, de preparacin y seguridad de quien lo presenta.

14/07/2014
8
Desarrollo de una negociacin

Fase de apertura y de toma de contacto. En esta fase cada una de las partes efecta la presentacin de las personas que
van a participar en la negociacin. Se establece el proceso a seguir, los das y horas de contactos, se designa un rbitro o
moderador, un secretario de reuniones, y se determina, en su caso, las medidas a adoptar si no se alcanza un acuerdo.
Fase de establecimiento de planteamientos o posicionamientos. En estafase las partes exponen los problemas o
pretensiones deseadas. Se presentan laspropuestas iniciales establecidas por las partes y se establecen los primeros
contactos negociadores. Debemos tratar de conseguir que sea la otra parte quien haga la primera oferta. Con ello fija el
tope de sus expectativas, nos aporta una valiosa informacin de su posicin y nos deja posibilidades de modificar o alterar
nuestra propuesta inicial. Si nos ofrecen ms de lo que esperbamos, pidamos entonces un poco ms.
Las propuestas iniciales deben ser exploratorias para ver la postura y reaccin de nuestro oponente.
No est de ms, tal como hemos sealado en la "preparacin", iniciar la negociacin con demandas ambiciosas, pero
razonables, con peticiones que aunque puedan parecer exageradas sean crebles por la otra parte. Pedir lo ms para
conseguir lo menos. Est demostrado que una persona que inicia una negociacin con demandas elevadas recibe ms que
aquella que la inicia con unas demandas ms modestas, al tiempo que unos planteamientos iniciales altos permiten
durante la negociacin disponer de un margen mayor de maniobrabilidad.
En esta fase es necesario sondear las actitudes de la otra parte, hacer preguntas, observar los comportamientos, pero
sobre todo, escuchar mucho.
Es tambin el momento de valorar los puntos fuertes y dbiles de la otra parte, sus tcticas, faroles, presiones, .....
Lo que nunca debemos hacer en esta fase es efectuar concesiones de ningn tipo,
ni tampoco adquirir compromisos.
14/07/2014
9
Fase de generacin de opciones. En esta fase cada una de las partes ofrece sus argumentaciones, propuestas, alternativas, rplicas y se
disean los posibles escenarios de acuerdo.
La razn de ser de esta fase es la de reducir la distancia entre las dos posturas iniciales, de convencer a la otra parte que lo que se propone es
tan razonable que deber ser aceptado.
Es aconsejable explorar las posibilidades de acuerdo con preguntas, tratando de ir ms all de lo que nos dicen para comprender lo que
realmente nos quieren decir.
Igualmente es el momento de descubrir los errores y falacias "tcnicas" de la otra parte, no debiendo entrar nunca en la desacreditacin
personal. Mostrar con firmeza el desacuerdo, dejando siempre puertas abiertas para la continuacin del dilogo. No hay que considerar en
ningn caso como definitivas las posiciones y actitudes adoptadas por los interlocutores durante esta fase. De hecho las nuestras tambin
evolucionarn.
Asimismo, las propuestas efectuadas durante esta fase debern estar siempre "condicionadas" a los resultados finales del acuerdo, por ello, no
se deber efectuar nunca concesiones unilaterales. Hay que negociar el paquete completo no permitiendo que la otra parte trate de resolver por
separado los aspectos de inters para ella.
Dominar las emociones. No ceder a la clera o la impotencia. A tales efectos, es buenos preguntarnos: qu me perturba? es la actitud del
interlocutor, sus demandas?
No es recomendable en ningn caso proferir amenazas, ni responderlas en el caso de que las recibamos. E igualmente, tampoco debemos
admitir negociar bajo la presin de un conflicto. Sin embargo, puede ser el momento idneo para dejar caer un "farol" en el sentido de que
tenemos otras ofertas mejores.
14/07/2014
10
Fase de creacin del acuerdo. En esta fase las partes tratan de progresar hacia el acuerdo y, en consecuencia, hacia la
opcin ms satisfactoria.
A tales efectos, es recomendable hacer peridicamente un resumen de lo tratado hasta el momento y dejar constancia de
los acuerdos "provisionales" o "definitivos" adoptados, lo cual nos facilitar el poder observar el progreso efectuado y nos
ayudar en gran medida a proseguir avanzando en nuestro proceso negociador.
De esta forma, poco a poco nos iremos acercando al final, y cada una de las partes efectuar el juicio de si la otra parte
est decidida a mantener su postura o, por el contrario, est dispuesta a ceder para llegar a un acuerdo.
El momento y el modo de cerrar las negociaciones depende de la firmeza de la postura del oponente y de su determinacin
en hacerla triunfar.
Para facilitar el proceso, se llevarn a cabo la aplicacin de aquellas concesiones que faciliten la toma de acuerdos y que
fueron establecidas en la fase de preparacin. Es el momento de la concesin de "flecos" a los que se deber prestar
especial cuidado tanto por sus costes como por los riesgos que se pueden asumir. No efectuar nunca una concesin
importante como "fleco" ya que la otra parte puede pensar que todava se puede sacar algo ms en la negociacin. En
cualquier caso, antes de efectuar una concesin es aconsejable que nos hagamos
las siguientes preguntas:
Qu valor tiene la concesin para la otra parte?
Cunto nos cuesta?
Qu queremos a cambio?
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesin, si esta tiene valor para nuestro oponente, hagamos que nos
sirva para facilitar el logro de nuestros objetivos en la negociacin.
Esto tiene an ms importancia cuando nuestro adversario nos pide algo que, sin saberlo l, tenamos previsto concederle
en un momento de la misma. Hacer valer lo que damos en todo tipo de situacin. Si se observan resistencias, el ejercer
una cierta presin sobre la otra parte en el sentido de hacerle ver las consecuencias negativas que se derivan de no llegar
a un acuerdo es una opcin que no debemos dejar pasar sin considerarla.



14/07/2014
11
En cualquier caso, no hagamos nunca nuestra "oferta final" a menos que lo sea de verdad.
Si nosotros ya hemos conseguido lo que pretendamos no demos por terminadas las negociaciones, sigamos hablando y
gestionando hasta que stas acaben de forma natural.
Tampoco tratemos de "explotar" a nuestro interlocutor. Evitemos en la medida de lo posible que haya "ganadores" y
"perdedores". La vida es larga y es muy probable que tengamos que volver a encontrarnos en el camino y nuevamente
negociar.
Tratemos que la otra parte tambin se quede satisfecha en la negociacin ya que as podremos seguir realizando "nuevos
negocios" en el futuro.
Por ltimo, es necesario establecer el sistema o criterios con que vamos a medir y evaluar el cumplimiento de los acuerdos
adoptados.

Finalicemos la negociacin efectuando un resumen de todo lo acordado, al mismo tiempo que redactamos un documento
con las clusulas pactadas.
Fase de seguimiento de los acuerdos. En esta fase se llevar el seguimiento de los acuerdos establecidos y se sacarn
las oportunas conclusiones. Con frecuencia gastamos muchas energas en las cuatro primeras fases y nos olvidamos de la
quinta. Parece que una vez logrado el acuerdo se ha conseguido el objetivo o se ha resuelto el conflicto, y no es cierto. Si
no se efecta el debido seguimiento posterior a la finalizacin de las negociaciones tenemos grandes posibilidades no slo
de haber perdido el tiempo y considerables energas, sino algo ms grave, tenemos el gran riesgo de sufrir unas
consecuencias negativas de mayor nivel que las que pretendamos evitar previamente a la negociacin. Si no hay
seguimiento, ni control, no podemos medir ni evaluar nunca los resultados de una negociacin.de una negociacin.

14/07/2014
12
10 principios bsicos en una negociacin

Negociar con
personas por poder
de decisin y no con
intermediarios.
Definir los
objetivos que se
persiguen y
elaborar un plan de
negociacin.
Elaborar
preguntas para
obtener
informacin y dirigir
la negociacin.
Equilibrar el
nmero de personas
que negocian por
cada parte.
Escuchar y
observar muy
atentamente.
Negociar con
visin global y no
de partes.
No efectuar nunca
ninguna concesin
sin obtener algo a
cambio.
14/07/2014
13