DIRECCION ESTRATEGICA

Mg. Enrique Cavero

DIRECCION ESTRATEGICA
1. La Empresa.
2. Negocio.
3. Conclusin . Emprender . Segn Peter Drucker.
4. Marco Jurdico
5. Estructura Organizativa.
6. Recursos Humanos




LA EMPRESA

DEFINICION

Organizacin econmica destinada a la produccin o comercializacin de los bienes o a la
prestacin de servicios.
Segn el proyecto de la ley Marco del Empresariado.
Actividad econmica, habitual y autnoma en la que influyen los factores de produccin,
capital y trabajo, desarrollada con el objeto de producir bienes o prestar servicios.
La empresa es el conjunto de capital, administracin y trabajo destinados a satisfacer una
necesidad del mercado.
NEGOCIO
Un negocio es una idea y esa idea para llevarla a la realidad y que tenga sustento debe
hacerse a travs de una EMPRESA.
CONCLUSION
Peter Drucker dijo que el emprendedor busca el cambio, responde a l y lo explota como
una oportunidad. La innovacin es una herramienta especfica para el emprendedor ya que
ellos explotan el cambio como una OPORTUNIDAD para diferentes negocios o diferentes
servicios.
Finalmente, Howard Stevenson de Harvard Business School dijo que el emprendimiento es
la bsqueda de la OPORTUNIDAD sin tomar en cuenta los recursos que estn actualmente
bajo el control de uno mismo


DANDOLE FORMA A LA EMPRESA

Esta debe definir con precisin su configuracin definiendo principalmente su
marco jurdico, su estructura administrativa y el recurso humano que necesita

MARCO JURIDICO
Tipo de empresa , SA, SAC, EIRL.
Numero de socios
Tramites y gastos previos: Constitucin social, RUC, Licencia Municipal, etc.
Obligaciones y responsabilidades laborales y fiscales.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Precisar la composicin de la empresa (areas, cargos y jerarquas).
Establecer un organigrama que grafique las interrelaciones.

RECURSO HUMANO
Determinar los perfiles y cantidad de empleados.
Desarrollar etapas de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del
personal.
DIRECCION ESTRATEGICA
1. Conceptos de Direccin Estratgica
2. La Estrategia.
3. EL Plan Estratgico
4. Portafolio de Servicios
5. Cartera de Clientes
6. Base de Datos. Datawarehousing
7. La Estrategia . Su Formulacin.









CONCEPTOS DE NEGOCIOS EN DIRECCION ESTRATEGICA

ESTRATEGIA: Alinear actividades y recursos para lograr Objetivos. Tipos y
ejemplos.

El plan estratgico de la empresa. Estrategias de xito.
Quien y qu es la empresa. A donde quiere llegar o lograr.

Misin - Esfuerzo. Es medible y cuantificable.
Visin - A mediano o largo plazo. A veces inalcanzable. Objetivos -
Metas concretas de la empresa. Medibles y cuantificables.

El portafolio de servicios.
El portafolio es la relacin de servicios que brindamos. Los servicios de
compraventa, arrendamiento., casas, departamentos, Edificios, Terrenos,
locales etc. Administracin de Codomnios, Edificios. Tasaciones.
Consultora, Capacitacin, Workshops de ventas.

Cartera de clientes
Quienes son? Identificarlos NSE y Clasificarlos.
Compradores, Vendedores, Inquilinos, Residenciales, Comerciales, Industriales.

Base de datos de los clientes
Servicio al cliente. Oportunidad de negocios clasificados. DATWAREHOUSING
El servicio post venta. Fidelizacin. Leads. Seguimiento al Prospecto o Cliente
CONCEPTOS DE NEGOCIOS LA ESTRATEGIA Y SU FORMULACION:
Bruce Henderson.- Es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.

Formulacin de la estrategia empresarial:
Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel
micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz FODA.

Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores y
objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar como llegar hasta all:
Es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en
factores como:
Qu productos y servicios ofrecer.
Qu demandas del mercado satisfacer.
A qu segmento de clientes atender.
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar).
Qu mtodo de ventas utilizar.
Qu forma de distribucin utilizar.
Qu rea geogrfica atacar.

Implementarla: Alineacin: Asignar Recursos, Organizacin RRHH, Responsabilidades,
Manejar el Proceso. Following UP. Seguimiento.
DIRECCION ESTRATEGICA
1. Visin y Misin
2. EL Anlisis F.O.D.A.
3. EL Anlisis del Entorno.
4. El Entorno Sectorial
5. Anlisis de las 5 Fuerzas de M. Porter










VISION Y MISION EN LA EMPRESA

VISION
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
Cada vez mas gente se quiere divertir y de formas muy variadas
Visin es la ocasin u oportunidad
MISION
Es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo
va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de
los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas. Thompson y Strickland que dice:
"Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes.
Divertir a las personas
Misin es la solucin que pretendemos ofrecer
ESCENARIO DEL NEGOCIO
Anlisis FODA
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Ambiente Interno:

Fortalezas Debilidades

Ambiente externo

Oportunidades Amenazas

MATRIZ FODA
Por tanto el modelo FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna se relaciona con los conceptos de Fortalezas que benefician a la
organizacin y Debilidades, consideradas como aquellas caractersticas que
menoscaban las potencialidades de la empresa. Todos aspectos sobre los cuales la
empresa tiene mayor grado de control.
La parte externa observa las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas a
que est expuesto su negocio. La habilidad y capacidad empresarial quedarn de
manifiesto al saber cmo aprovechar las Oportunidades y cmo disminuir o anular las
Amenazas, situaciones sobre las cuales se tiene escaso margen de control.

AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
ANALISIS DEL ENTORNO

Una empresa debe ser dinmica, es decir, adaptarse rpidamente a los
cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en
oportunidades y debilidades en fortalezas.

Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a
cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo,
ese cambio ms rpido y adecuado que el de los competidores. De esta
manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habr
preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras
que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrn competir.

El trmino ENTORNO abarca muchos factores, es posible identificar muchos
factores influyentes del entorno, pero no es de mucha utilidad si no se
consigue obtener un cuadro de cuales son los factores que afectan realmente
a una organizacin.

La incertidumbre respecto a los factores externos que podran influir sobre la
organizacin es otra dificultad muy importante para entender el entorno.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (ANALISIS SECTORIAL)

Este Modelo desarrollado en el ao 1979 por Michael Porter, trata de analizar y clasificar
los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de
un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco
fuentes de presin competitiva:

1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores.
2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
3. Poder de negociacin de los proveedores.
4. Poder de negociacin de los clientes.
5. Rivalidad entre los competidores.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (ANALISIS SECTORIAL)

Este Modelo desarrollado en el ao 1979 por Michael Porter, trata de analizar y clasificar
los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de
un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco
fuentes de presin competitiva:

1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores: Un segmento especfico ser atractivo
dependiendo de las dificultades para saltar las barreras de entrada por nuevos
participantes que con nuevos recursos y capacidades pueden apoderarse de una porcin
del mercado.

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un segmento tiene un tope en sus
precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o
potenciales. En dependencia de la base tecnolgica, pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la industria.

3. Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores de un segmento tendrn
una correlacin de fuerzas a su favor si estn bien organizados gremialmente, cuenten
con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.
Las condiciones que agravaran la situacin del sector son si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (ANALISIS SECTORIAL)

4. Poder de negociacin de los clientes: La correlacin de fuerzas
para negociar estar a favor de los clientes si stos estn
organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los
compradores exigen reduccin de precios, mayor calidad y servicios
a costa de los mrgenes de utilidad de las empresas del sector.

5. Rivalidad entre los competidores: Para una organizacin ser ms
complejo competir en un segmento donde los competidores estn
muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos
altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios
agresivas campaas publicitarias, promociones y lanzamiento de
nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los
compradores o a otros sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la publicidad en detrimento del propio sector
MATRIZ DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Sctos S
COMPETIDORES
POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORES
PROVEEDORES GRADO DE
RIVALIDAD
Poder de
Negociacin
Poder de
Negociacin
Amenaza de
Entrada
Amenaza de
Productos
Sustitutos

DIRECCION ESTRATEGICA
1. El Plan de Trabajo
2. Mercadotecnia.
3. Produccin
4. Implementacin y Operacin.
5. Observaciones Generales
6. La Empresa de Administracin de
Condominios o Edificios. Su anlisis FODA
7. EL Emprendedor?
8. 10 Errores que cometieron otros y t no
quieres cometer












PLAN DE TRABAJO

El Plan de Trabajo consiste bsicamente en asignar tiempos, responsables,
objetivos o metas y recursos disponibles para cada actividad de la
organizacin, de tal forma que faculte cumplir con los propsitos que en la
empresa se han planteado.
Un plan de trabajo es fundamentalmente la expresin precisa, clara y
particular de la planificacin que se ha realizado en cada una de las reas
de la empresa.
a) Mercadotecnia (Marketing): ac las actividades a desarrollar son las
relacionadas con los clientes, promocin y publicidad, precios, distribucin,
empaque del producto, anlisis de la competencia, etc.
b) Produccin las principales actividades a tomar en cuenta en este tem
son diseo del producto, sistemas de calidad, instalaciones,
acondicionamiento, procesos de compras, obtencin de la maquinaria y
equipo, tecnologa, requerimientos de mano de obra, ubicacin fsica de las
instalaciones, proceso productivo, etc.

c) Organizacin entre las principales actividades a considerar dentro del plan de
trabajo de la organizacin tenemos definicin de las funciones de la empresa,
recurso humano necesarios, diseo de la estructura orgnica, definicin de las
funciones del personal, procesos de integracin de recursos humanos, desarrollo de
personal, establecimiento de salarios, definicin de instrumentos y procedimientos
de evaluacin del desempeo, establecimiento de polticas y reglas que regirn el
entorno laboral, etc.
d) Finanzas las actividades primordiales que debemos considerar en este rubro son
elaboracin de proyecciones financieras, evaluacin financiera, sistema de
contabilidad, formas de financiamiento, trmites para obtener financiamientos, uso
de programas para llevar la contabilidad, etc.
e) Implementacin y operacin finalmente, existen algunas actividades que por su
relevancia no pueden dejarse fuera, y son las relacionadas con los aspectos legales
para implantar y poner en marcha la empresa. Entre stas tenemos los aspectos
fiscales, laborales, registros, y sobre todo, el establecimiento del rgimen de
constitucin de la empresa.

PLAN DE TRABAJO
Observaciones generales
Una vez finalizado su plan para la creacin de empresas, solo falta poner en prctica cada paso
analizado y desarrollado.
Es necesario que entre los miembros del grupo se asignen responsabilidades, asegurndose de
cumplirlas a cabalidad.
El Plan de Negocios demanda que exista una persona responsable como Coordinador General y
que existan encargados de las reas principales del negocio (produccin, mercadotecnia,
contabilidad o finanzas, y recursos humanos).
En cada rea es requisito indispensable ubicar a la persona que mejor se desenvuelva,
ya que esta forma es la ms conveniente para trabajar. Para ello deben tomarse en
cuenta los siguientes elementos:
Mucho optimismo (energa).
Hgase de un grupo que realmente quiera trabajar con usted, ya que el equipo
debe identificarse entre s.
Organcense bien dentro de su equipo de trabajo.
LA EMPRESA DE ADMINISTRACION DE CONDOMINIOS

Administrar un edificio o condominio puede resultar abordable para muchas personas que
renan algunas caractersticas particulares. Pero manejar varios, simultneamente, requiere
condiciones singulares, el desarrollo de ciertas habilidades especficas y la creacin de una
estructura que posibilite atender la necesidad.
La administracin inmobiliaria es una compleja actividad que para enfrentarla como negocio,
como empresa, necesita de profesionales con espritu emprendedor, es decir personas con una
mentalidad especial la que se destaca por ser: resuelta, creativa, dinmica, inquieta, positiva,
lder, arriesgada, perseverante y metdica. Esta ltima cualidad nos habla de planificacin y
estrategia, lejos de la improvisacin pero cerca de la flexibilidad y adaptacin a los cambios.
Este tipo de empresa se encuentra en el rea de los servicios y es de aquellas que puede
funcionar con un mnimo de infraestructura, dependiendo lgicamente de la cantidad de
condominios a administrar y las actividades anexas que de ella se pueda generar.
Estas prestaciones se desarrollan tanto al interior como al exterior del condominio. La
supervisin, control de cumplimiento de normas y tareas, recoleccin de informacin,
recaudacin de gastos comunes y reuniones con el personal y con la directiva de la comunidad,
corresponden a las primeras, no obstante, el trabajo est principalmente fuera de l, efectuando
trmites, cotizaciones, compras, manejo administrativo-contable y
normativo, etc.
La atencin a clientes y proveedores se realiza normalmente en el mismo condominio. Por
ello muchos administradores que llevan hasta cinco comunidades de tamao medio, lo hacen
desde su hogar, evitando gastos de oficina, de personal y duplicidad de cuentas de servicios que
ya disponen en su lugar de residencia.
A esta escala, desde la perspectiva de la infraestructura, prcticamente, con un computador
conectado a la red Internet, una impresora y un telfono celular, se puede entregar una aceptable
atencin a esa pequea cantidad de condominios.
Creemos la empresa
Cual es nuestra Visin del negocio?
Cada vez se construyen ms edificios y
condominios y los propietarios estn exigiendo
administradores capacitados.
Nuestra Misin ser:
Administrar condominios profesionalmente,
bajo un nuevo modelo y estndares de alta
calidad.
Describiremos las caractersticas de este anlisis, estructurndolo desde el ambiente interno
(Fortalezas y Debilidades) y desde el ambiente externo (Oportunidades y Amenazas):
Ambiente interno
ANALISIS FODA DEL NEGOCIO DE ADMINISTRACION DE
CONDOMINIOS

Fortalezas:
- Aceptable Know-How
- Experiencia en manejo de personas
-Buen nivel cultural
- Estructura organizacional de bajo
costo
- Infraestructura de bajo costo
- Buen conocimiento del mercado
- Buena red de informacin y contactos
- Buena fuente de informacin y
Asesora
Debilidades:
- Negocio incipiente
- Recursos econmicos limitados
- Empresa desconocida en el mercado
- Falta de imagen corporativa
Ambiente externo
Oportunidades:

- Alto crecimiento y proyecciones de la oferta
- Bajo nivel profesional de la competencia
- Bajo nivel de exigencias de la demanda
- Falta de aplicacin de modelos estandarizados de gestin
- Descontento de la demanda con servicios actuales
- La madurez (edad de las personas) en este mercado es bienvenida
- Disponibilidad de mano de obra potencial
- Bajo costo de iniciacin
- Buenas proyecciones de crecimiento

Amenazas:

- Incorporacin progresiva de nuevos entrantes ms calificados

- Rapidez de aprendizaje de la competencia

- Aumento del costo del recurso humano

- Costo de aprendizaje del Know-How y curva de la experiencia

- Posicionamiento, poder econmico e imagen del lder

- Estrategias de marketing directo del lder

Siempre habr un factor de riesgo, propio de los emprendedores, sin embargo, los invitamos al desafo de
crear su propia empresa, siguiendo los pasos descritos para el plan de negocios, para luego entregar un
servicio honesto y profesional que prestigie la actividad de la Administracin de Edificios y Condominios y
usted logre su merecida recompensa.
Soy emprendedor?
Antes de comenzar a poner una idea sobre papel y que se
convierta en realidad, debemos conocer las caractersticas de
todo emprendedor.

El concepto de emprendedor suele generar dudas. Como se si
yo soy un emprendedor? Es posible encontrar muchas
definiciones sobre el concepto de emprendedor. Sin embargo
hay ciertos aspectos comunes en todas ellas. Un emprendedor
a fines prcticos dejaremos de lado el concepto de
emprendedor corporativo o intrapreneur- Es aquella persona
que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea
una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que
esta generando algn tipo de innovacin y empleos. No todos
los emprendedores son iguales, si embargo podemos
mencionar algunas caractersticas esenciales que todo
emprendedor debe tener para alcanzar sus objetivos:
Disponer de gran energa: al comenzar un proyecto nos
encontraremos con dificultades. Para poder enfrentarlas y superarlas
debemos contar con suficiente energa fsica y mental, para no
dejarnos abatir ante el primer tropiezo. La pasin con la que
realicemos nuestro emprendimiento ser el motor que nos
impulsar para llegar a la meta. Pero la energa que empleemos
debe ser racionalizada, y tenemos que tener la capacidad para saber
dnde, cundo y con qu intensidad utilizarla. Por ello es muy
importante asumir el mando haciendo cumplir tres acciones
importantes: pedir, delegar y supervisar.

Pensar como Emprendedor: es necesario tomar riesgos, lanzarse a
la aventura de recorrer caminos
inexplorados y encontrar ideas innovadoras. La creatividad y
originalidad se convierten en dos componentes bsicos en la mente
de un emprendedor, sin perder nuestro sentido crtico que nos
permita evaluar la marcha de nuestro proyecto y realizar las
correcciones que sean necesarias.

Creer en el propio proyecto: en muchos casos encontraremos
barreras para llevar adelante nuestro proyecto. La primera barrera
con la que se encuentra un emprendedor es la cultural, que esta
presente en las sociedades que no reconocen o celebran la figura del
emprendedor. Tendremos que estar convencidos de nuestro proyecto
y de que es la forma de vida que queremos seguir pues
probablemente las crticas de nuestro propio circulo social familia,
amigos, colegas- sea el primer obstculo a sortear.

Dedicar el 100% del tiempo, recursos y esfuerzos: En tu
emprendimiento, t sers tu propio jefe y tambin
el lder de tu equipo. Nadie estar mas interesado que tu en que tu
negocio funcione y logre los objetivos. Por
lo tanto tendrs que dedicar todo tu tiempo, recursos, ingenio y
esfuerzos en tu emprendimiento.
Disfrutar de los desafos: es propio del ser humano sentir estrs ante situaciones de
cambio o riesgo, que ni nuestro entusiasmo y energa por lo nuevo, podran combatir.
Debemos estar preparados para no dejarnos
vencer en momentos de crisis, ser capaces de organizarnos y tener a su vez la
flexibilidad para garantizar un
resultado final exitoso.

Ver al fracaso como el camino hacia el xito: un emprendedor es comparable a esos
muecos que se
caen y se vuelven a levantar. Muchos emprendedores han vivido varios fracasos
empresariales antes de lograr
un xito.

Estabilidad en las relaciones personales: un emprendedor trabaja en equipo y debe
establecer un clima de
armona en sus relaciones personales, con sus compaeros de trabajo, sus proveedores,
sus clientes. Por lo
que deber mostrar buena disposicin para trabajar en conjunto y no dejar que el aire
se contamine con las
experiencias fallidas e insatisfactorias. Debe velar por el espritu alentador y motivador
de los integrantes del
proyecto.




Ser un hbil Comunicador: la comunicacin eficaz es la base de las buenas
relaciones y los negocios. Esto
implica no solamente expresar nuestras ideas con claridad y ser concretos, sino
tambin saber escuchar y no
romper la cadena de la retroalimentacin. La comunicacin debe ser bilateral para
que no se creen
confusiones y los integrantes del equipo se sientan comprendidos y tomados en
cuenta. Esto nos permitir
tener diferentes puntos de vista y opiniones, que nos despejen el camino a seguir.

Tener conocimientos tcnicos: el camino que vamos a tomar y desarrollar
nuestro emprendimiento tiene
que ser conocido. Debemos manejar la materia con detenimiento, de manera tal
de poseer el conocimiento y
experiencia necesarios sobre el proceso productivo y los canales de
comercializacin. No debemos descartar
el apoyo de un equipo de expertos en caso de que as se requiera.
Finalmente debemos analizar cules son los recursos con los que contamos y
reconocer cules son nuestras
fortalezas y debilidades, para saber en qu rubros necesitamos capacitacin o la
ayuda de expertos;
considerando que el primer capital con el que contamos es nosotros mismos. Solo
as estaremos listos para
tomar la decisin de ser 100% emprendedores.


Diez errores que cometieron otros y que t no quieres cometer

1. Pensar que todas las buenas ideas son novedosas: la clave para los emprendedores no
siempre es crear algo novedoso y revolucionario, sino resolver problemas claves y tpicos. En
muchos casos esto resulta ser ms exitoso que lanzarse a conquistar nuevos mercados o
productos.

2. Creer que todo esta inventado: comnmente pensamos que si a nosotros se nos ocurri una
idea probablemente otros ya hayan puesto atencin en ella antes que nosotros. Ten en cuenta
que:
a. Del dicho al hecho hay un gran trecho, es decir, tener una idea y llevarla a la prctica son
cuestiones muy diferentes.
b. No solo importan las ideas en si mismas, sino el llevarlas a cabo en forma exitosa. Una misma
idea puede tener varios caminos para ejecutarla, as que analiza lo que existe en el mercado y
busca diferenciarte.

3. Creer que el producto se vender solo: no basta con tener un buen producto, si bien esto
favorecer las ventas es necesario realizar una estrategia para dar a conocer mi producto y
venderlo.

4. Creer que ser el primer jugador me llevara al xito: si tu producto o servicio son buenos
pronto habr competidores dispuestos a imitarte o superarte. Detecta cuales son tus barreras de
entrada y si no las tienes intenta crearlas a partir de alianzas estratgicas, movimientos rpidos,
innovaciones, etc.
5. Considerar que es suficiente una pequea innovacin: la competencia hoy en da es feroz, y
sera un error y una prdida de esfuerzo pensar que con una pequea innovacin en algo que ya
existe podra ganar y sobrevivir en el mercado.


6. No trabajar en equipo: uno de los errores ms comunes es que el emprendedor est tan
enamorado de su proyecto que cree que l solo puede llevarlo acabo. Est comprobado que el
trabajo en equipo es uno de las bases fundamentales para que el emprendimiento sea un xito.
No
olvidemos que el resultado del trabajo en equipo es mayor que a la suma de sus
individualidades.
7. No tener idea de los nmeros de mi empresa o no saber interpretarlos: si no puedes traducir
tu empresa en nmeros claves: costos de produccin, ventas, utilidades, mrgenes, etc., lo ms
probable es que tu negocio se te escape de las manos. Si los nmeros no son tu rea mas fuerte
busca la ayuda de expertos que puedan complementarte.
8. No ser realistas: la mayora de las veces cuando realizamos una proyeccin nos es difcil
considerar todos los factores que puedan afectar a la realizacin del emprendimiento, inclusive
no
podemos tener el control sobre todas las variables que se nos puedan llegar a presentar.
Debemos
recordar entonces que una proyeccin es slo una estimacin de la realidad, y que cuntos ms
factores consideremos al realizarla, ser menos susceptible a errores.
9. Creer que uno se las sabe todas: la humildad en cuanto a los conocimientos es un
componente
esencial en la personalidad de un emprendedor. Conocer nuestras limitaciones y recurrir al
consejo
de expertos har que los problemas se resuelvan antes de que sea demasiado tarde.
10. No estar abierto al cambio: debemos ser conscientes que a medida que la empresa se va
desarrollando se van suscitando cambios, y la adaptabilidad a los mismos har que la empresa
perdure en el tiempo. Probablemente los pioneros del emprendimiento no sean quienes lideren
la empresa cuando haya alcanzado cierto crecimiento. Debemos realizar evaluaciones
constantes, estar atento a los cambios, e implementar los ajustes necesarios.

DIRECCION ESTRATEGICA
1. El Plan de Trabajo
2. Mercadotecnia.
3. Produccin
4. Implementacin y Operacin.
5. Observaciones Generales
6. La Empresa de Administracin de
Condominios o Edificios. Su anlisis FODA
7. EL Emprendedor?
8. 10 Errores que cometieron otros y t no
quieres cometer














DIRECCION ESTRATEGICA
Mg. Enrique Cavero
FIN
GRACIAS POR SU ATENCION