Estrategiasdeporter 111208050455 Phpapp01

Direccin Estratgica de Proyectos
Las Estrategias de
Porter para la
Direccin de
Proyectos
..... Anlisis FODA
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que
posea sobre su organizacin, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando
la informacin necesaria para la implantacin de acciones y
medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores
proyectos de mejora continua.
..... Anlisis FODA
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de la organizacin
y el entorno en el cual ste compite.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades
de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado,
lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad
estratgica de negocios. Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad
en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
..... Anlisis FODA
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y
las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
..... Anlisis FODA
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes:
una interna y otra externa.

1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene
algn grado de control.

2.- La parte externa evala las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar la organizacin en el mercado seleccionado.
En donde se tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.
..... Anlisis FODA
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis
FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes
preguntas:

Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
..... Anlisis FODA
Principales Ventajas:

Facilitan el anlisis del quehacer empresarial que por atribucin
debe cumplir cada organizacin en lnea al marco jurdico con el
cual se ha constituido.

Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de
estrategias que permitan reorientar el rumbo empresarial, al
identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de la
organizacin a los cambio del medio ambiente del mercado.
..... Anlisis FODA
Permiten identificar la correspondencia entre la inversin y la
rentabilidad. De esta forma, el proceso de planeacin estratgica
se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas,
las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es
considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misin y Visin de la empresa en gestin.
..... Anlisis FODA
El anlisis consta de cuatro pasos:

1. Anlisis Externo (Tambin conocido como "Modelo de las cinco
fuerzas de Porter")
2. Anlisis Interno
3. Confeccin de la matriz FODA
4. Determinacin de la estrategia a emplear
..... Esquema del Anlisis FODA
La forma esquemtica del Anlisis FODA est fcilmente
identificada mediante el siguiente cuadro.

En l se puede apreciar las reas de accin en el anlisis y la
oportunidad en la bsqueda de la informacin necesaria y
pertinente para obtener una base de trabajo que coadyuve con la
generacin de estrategias capaces de cumplir los objetivos
organizacionales de la empresa.
Anlisis FODA
Objetivos
Analizar
Lo relevante de
lo irrelevante
Bueno / Malo
en
reas de
Accin
Parte Interna Parte Externa
Parte Externa
Oportunidades Amenazas
Elementos
Operativos
Fuera de la
empresa
Grupos de
inters
Entorno visto en
forma amplia
Entorno
(Industria)
..... Parte Externa Anlisis FODA
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis
FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la
empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin
y gobierno.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si
representan una oportunidad o una amenaza son:
Oportunidades

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
estn presentando?
Amenazas

A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad
de la empresa?
El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas
que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo
a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento
de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin
frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la
competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociacin de los proveedores
4. Poder de negociacin de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Competencia
Potencial
Competidores
en la Industria
(Rivalidad entre
Empresas actuales)
Productos
Sustitutos
Proveedores Compradores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Poder de negociacin de
los compradores
Poder de negociacin de
los proveedores
Riesgo de nuevas
empresas
Nuevas
Tecnologas
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El
atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles
de franquear son las barreras para los nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse
de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores: Para una
corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores: Un
mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin se complica an ms si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse
hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores: Un
mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por
igual o menor costo.

A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad
y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace
ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un
mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden
entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad
de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consiste en
construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que
tuviera la corporacin. Gracias a la proteccin que sta ventaja
competitiva le da a la organizacin, podra obtener utilidades que
luego invertira en investigacin y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que
la corporacin se asegurara una ventaja competitiva.
1. Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes
permiten reducir costos, el que las posea le dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos.

2. Diferenciacin del Producto: Si la corporacin diferencia y
posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o
sus mejoras al producto existente buscando crear la
precepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes
recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva
frente a competidores ms pequeos, esto le permitir
sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener
un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder poltico de los pases o regiones donde operan. En la
actualidad la mayora de los pases del mundo se han
promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en
teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital
destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. No
obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en
cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas
o recurrir a estrategias de nichos.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser
las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas
promocionales, en el rediseo del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que
los canales de distribucin para un producto estn bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reduccin de precios y aumento de
mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribucin existentes, la
compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin
y apropiarse de parte del mercado.
6. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales
pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los
gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las
compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters
poltico y econmico supranacionales y en general a navegar
en un mismo ocano econmico donde los mercados
financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta
pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo.

La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas
formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las
reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se
estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de
informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho ms rpidamente.
Parte Interna
Fortalezas Debilidades
Elementos
Operativos
Dentro de la
empresa
Portafolio
Riesgos
Actividades
Recursos
..... Parte Interna Anlisis FODA
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis
FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen
respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado
entre otros.

El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la
cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si
representan una fortaleza o una debilidad son:
Fortalezas

Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A que recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades

Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
Segn el jurista Mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en
su Frase "Un Imperio no Cae por Fuerzas Externas, si no por sus
mismas Debilidades Internas" que las Empresas no quiebran
generalmente por la fuerte competencia, si no que no se
encuentran competentes internamente.
..... La Matriz FODA
Al tener bien claro que es lo ms relevante en el esquema del
anlisis FODA, se procede a enumerar todas las FODA en un
primer plano.

Esto nos permite determinar los principales elementos de
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica
ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en donde se
determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin de la
organizacin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA.

Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se
ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a
efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para
la organizacin.
..... La Matriz FODA
..... Definicin de la Estrategia
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las
estrategias se interceptan o pueden ser llevadas a cabo de
manera concurrente y de manera concertada.

Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs-
Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas.

Una empresa que estuviera enfrentada slo con amenazas
externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una
situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra
que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero
existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podra
reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus
debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas
esperanzas porque la empresa no puede parar sino la
competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo, cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber
siempre tratar de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades),
intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una organizacin podra identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le
eviten aprovechar las ventajas del mercado.

Por ejemplo, a una universidad se le podra presentar la
oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su
capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible
sera adquirir esa capacidad con instalaciones tecnolgicas. Una
tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para
construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia
sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto,
lgicamente, no lo podemos permitir.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).

Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas.

Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
organizacin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las
fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado
y mucha discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).

A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs- Oportunidades).

Tales organizaciones podran tomar sus fortalezas, utilizando
recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, una empresa constructora con
su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes
fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda
externa por viviendas bien construidas y con acabados bien
terminados.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).

Las empresas exitosas, an si ellas han tenido que usar de
manera temporal alguna de las tres estrategias antes
mencionadas, siempre haran lo posible por llegar a la situacin
donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar
las oportunidades.

Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para
sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas,
ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades.
..... Matriz de la Estrategia
La Matriz de Estrategia se elabora en funcin del Anlisis FODA,
las intersecciones declaran estrategias que permitan el logro de
los objetivos organizacionales.

A continuacin el esquema de la Matriz Estrategia:
Los siguientes son ejemplos de Matriz FODA, de una institucin
educativa.
..... Dimensin y Tiempo de la Matriz de la Estrategia
Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA
corresponden al anlisis en un punto particular del tiempo. Pero
tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinmicos;
algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros
cambian muy poco.

Debido a este carcter dinmico del medio ambiente, el
planificador diseador de estrategias debe preparar varias
matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. As, podramos
empezar con un Anlisis FODA del pasado, continuar con un
Anlisis FODA del Presente y, quizs ms importante, hacer varios
anlisis FODA en diferentes tiempos del futuro.
Por su atencin
GRACIAS

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