1

Introduccin
2
Estrategia
Por qu creen Uds. que est de
moda hablar de Estrategia?
Por qu creen Uds. que es
importante aprender sobre
estrategia?
Qu se entiende por Estrategia?
3
Conceptualizacin de la
estrategia aplicada a la empresa
Definicin del negocio en el que estamos
Visin, Misin, Valores
Anlisis Estratgico
Anlisis de industria
Anlisis del desempeo
Anlisis FODA
Formulacin Estratgica (planes
estratgicos)
4
Modelo de Direccin Estratgica
Anlisis
Estratgico
Planes y
Presupuestos
Formulacin del
Control de Gestin
Resultados
Esperados
Estructura
Organizacin
Ojetivos
Estratgicos
Definiciones
Estratgicas
Anlisis del
Desempeo
Anlisis
FODA
Misin Visin
Definicin
del negocio
Valores
Benchmarking
Anlisis de
la Industria
Polticas de la
Eempresa
Formulacin
Estratgica
5
Estrategia
Es la determinacin de los objetivos
bsicos a largo plazo de una
empresa, la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de
recursos necesarios para el logro de
una Ventaja Competitiva.
6
Captulo 1
Definicin del
Negocio
7
Modelo de Direccin Estratgica
Anlisis
Estratgico
Planes y
Presupuestos
Control
de Gestin
Resultados
Esperados
Estructura
Organizacin
Ojetivos
Financieros
Objetivos
Estratgicos
Anlisis del
Desempeo
Anlisis
FODA
Misin Visin
Definicin
del negocio
Valores
Benchmarking
Anlisis de
la Industria
Polticas de la
Eempresa
Definiciones
Estratgicas
8
Definicin del negocio
La visin de los directivos de cmo
ven el negocio
La misin de la empresa (incluye a
directivos y empleados)
Los valores de los directivos y
empleados (incluye a directivos y
empleados)
9
Para donde va caminando el
mundo o las
MEGA-TENDENCIAS es el
punto de partida de la visin
10
Como nos afecta nuestra
VISION de futuro
11
Siempre tenemos una visin...
Si creemos que el mundo esta en
decadencia, nuestras decisiones se basarn
en esa premisa

Si creemos que el mundo tiene en futuro
promisorio, nuestras decisiones se basarn
en esa premisa
12
Hagamos un ejercicio de cmo
visionamos el futuro

Escriban en una hoja lo siguiente:
Cmo va a estar nuestro pas y la empresa
donde trabajamos en 10 aos ms?
Dnde y cmo se ve Ud. en 5 aos ms?
Dnde y cmo se ve Ud. en 10 aos ms?
13
Es fundamental energizarse con
una visin
La visin de negocio nos motiva para
emprender.
La visin marca una forma bsica de cmo
se hacen las cosas.
La visin nos modela la forma de ver la vida y
sus complementos y por lo tanto a actuar.
La visin de negocio es la respuesta interna
de cmo creemos que va a ser el mundo y
las oportunidades que eso nos genera.
14
Finalmente la visin de una
organizacin se expresa en una
declaracin de Misin

Quienes somos, que hacemos y hacia
donde vamos
La MISION determina el propsito
permanente de la organizacin.
15
El desarrollo de una MISION nos
ayuda a fijar la direccin
16
Podemos definir como MISION
La funcin o tarea bsica de una empresa.
Toda organizacin necesita un propsito o misin,
claro y conocido.
En una empresa comercial, la MISION podra ser
la produccin y distribucin de bienes y servicios
De una Universidad la enseanza, investigacin y
prestacin de servicios.
17
Comunicar la MISIN de manera
que sea clara, emocionante y
motivadora.
Trabajaremos duro para poner un hombre en la luna
antes de que termine la dcada (J.F. Kennedy)

Alimentamos al mundo (Nestl)

Cooperar con el desarrollo econmico, social y
cultural de Chile, contribuyendo a mejorar la calidad
de vida de nuestra poblacin (Universidad del
Desarrollo)
18
No es posible sustentar una
visin y una misin sin valores
claros
19
Entendiendo el concepto de
VALORES
20
Qu entendemos por
VALORES?
Generalmente disociamos el
concepto:
Valores monetarios vs Valores ticos
Valores sociales vs Valores
econmicos
Etc.
21
Que entiende Ud. por valores
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
22
Desde una perspectiva de los
negocios, definiremos como
VALORES
La forma en que estamos dispuestos a desarrollar
nuestros negocios desde una perspectiva tica y
moral
Con nuestros clientes
Con nuestra gente / empleados
Con nuestros proveedores
Con la comunidad
Con el planeta
23
Dicho en forma simple,
definiremos como VALORES
La luz que ilumina el camino y
Las barandas que impiden que uno se salga
de ese camino

24
La definicin del negocio pasa por la
claridad de estos tres principios
bsicos
VISION
VALORES
MISION
NEGOCIO
25
Visin
26
Misin
Visin
27
Misin
Visin
Valores
28
Captulo 2
Anlisis Estratgico
29
Modelo de Direccin Estratgica
Anlisis
Estratgico
Planes y
Presupuestos
Formulacin del
Control de Gestin
Resultados
Esperados
Estructura
Organizacin
Ojetivos
Estratgicos
Definiciones
Estratgicas
Anlisis del
Desempeo
Anlisis
FODA
Misin Visin
Definicin
del negocio
Valores
Benchmarking
Anlisis de
la Industria
Polticas de la
Eempresa
Formulacin
Estratgica
30
El anlisis Estratgico (Industrial,
Desempeo y FODA) nos
ayudan a definir la
Estrategia Competitiva
Anlisis
De
Industria
Anlisis
FODA
Anlisis
de
Desempeo
31
Anlisis Industrial y
Competitivo
32
El anlisis industrial y competitivo nos ayuda a obtener
una clara imagen de las condiciones industriales y el
poder de las fuerzas competitivas.
1. Cules son las caractersticas econmicas de la industria?
2. Qu factores estn impulsando el cambio y qu impacto
tendrn?
3. Cules son las fuerzas competitivas de la industria y qu
importancia tienen?
4. Qu compaas se encuentran en las posiciones ms fuertes
y ms dbiles?
5. Quin har los siguientes movimientos competitivos y cules
sern stos?
6. Qu factores determinan el xito o el fracaso competitivo?
7. Es atractiva la industria en trminos de sus posibilidades de
tener una rentabilidad superior al promedio?
33
Paso 1 Cules son las principales
caractersticas econmicas de la
industria?
Tamao del mercado
Alcance de la rivalidad competitiva
Tasa de crecimiento del mercado
Cantidad de rivales y su tamao relativo
Numero de compradores y su tamao relativo
Frecuencia de integracin hacia atrs o hacia delante
Facilidad de entrada y salida
Cambio tecnolgico en los procesos de produccin
Necesidades de capital
Si la rentabilidad de la industria esta sobre o bajo la media
34
Agencia
de
Viajes
Distr.
Minorista
Distr.
Mayorista
Operador
Constructor
Gestor
inmobiliario
Mdo.
Financiero
EN LA INDUSTRIA DEL TURISMO
Algunos ejemplos de
participantes
Comerciali-
zador
EN LA INDUSTRIA INMOBILIARIA
CLIENTES
CLIENTES
35




Industria
Relojera
SUIZA
Desde una perspectiva econmica
La Cadena de Valor permite identificar los
puntos de mayor presin de la industria
Un ejemplo lo constituye
La industria relojera Suiza en los 60
CLIENTE
Mayorista Ensamble
Caja
y
Correas
Partes
Minorista
8% + 17% + 3% + 28% + 44% = 100%
Su pequea participacin en la cadena le dejaba poco margen
para enfrentar la competencia japonesa
36
Cul es la CADENA DE VALOR de la
Industria del Cemento?
CLIENTE
100%
37
El perfil de la industria
Cambios en el ciclo de vida
afecta el comportamiento
INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
Compradores y
su comportamiento
Productos
Desconocimiento
Hay que convencerlos
Baja calidad
Mucha variacin
de productos
Cambios frecuentes
Mayor
conocimiento
Consumidor
acepta calidad
dispareja
Productos
comienzan a
diferenciarse
Buena calidad
Mercado
masivo
Amplio
conocimiento

Compra repetida
Calidad
superior
Menor
diferenciacin
de productos
Estandarizacin
Poca
diferenciacin
de productos
Consumidores
son
compradores
sofisticados
38
Paso 2 Qu factores o fuerzas motrices
estn impulsando el cambio en la
industria y qu impacto tendrn?
Las industrias pasan por fases evolutivas o etapas
de ciclo de vida. Esta hiptesis nos ayuda a
explicar por qu cambian las condiciones en la
industria.
Qu fuerzas o presiones estn impulsando el
cambio?
El anlisis de las fuerzas motrices incluye dos pasos:
(1) identificacin de las fuerzas
(2) evaluacin del impacto que tendrn en la industria.
39
Paso 3. Cules son las fuerzas
competitivas de la industria y qu
importancia tienen?
AMENAZA
DE
SUSTITUTOS
POTENCIALES
ENTRANTES
RIVALIDAD
DE LOS
COMPETIDORES
PODER NEGOCIADOR
DE
LOS PROVEEDORES
PODER NEGOCIADOR
DE
LOS CLIENTES
Como regla, la
competencia en una
industria es el conjunto
de cinco fuerzas
competitivas (M.Porter)

40
1ra. FUERZA
LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
41
El sector hay que definirlo desde
un punto de vista COMPETITIVO

Solo se consideran aquellos
participantes que compiten
por los mismos clientes

Aquellos productos o participantes no incluidos
deben considerarse como SUSTITUTOS
42
La rivalidad es la energa que los
competidores usan para lograr
sus objetivos de mercado
La rivalidad tiende a intensificarse conforme aumenta
el nmero de competidores, y en la medida que
estos alcanzan uniformidad en cuanto a tamao.
La rivalidad es ms fuerte cuando la demanda crece
con lentitud.
La rivalidad aumenta cuando las condiciones de la
industria tienta a los competidores a reducir los
precios para aumentar las ventas.
La rivalidad es ms fuerte cuando a los clientes no
les cuesta cambiar de una marca a otra.
43
La Rivalidad es la energa con que los
competidores usan sus capacidades para
obtener ventajas competitivas (cont.)
La rivalidad es mas fuerte cuando uno o ms
competidores no estn satisfechos con su posicin
en el mercado y realizan movimientos para mejorarla
a expensas de sus rivales.
La rivalidad aumenta cuando es difcil salirse del
negocio.
La relacin entre los competidores es ms compleja
conforme ms variados son los competidores en
trminos de sus estrategias, personalidades,
prioridades, etc.
La rivalidad aumenta cuando hay amenazas de
nuevos entrantes.
44
Siempre se debe analizar la reaccin
de las compaas existentes
Reaccionarn de manera pasiva? o
Defendern con agresividad su posicin en
le mercado?
Reducciones de precios
Mayor publicidad
Aumento del servicio
Negociaciones con proveedores
etc.
Por lo general ningn competidor est
dispuesto a irse sin dar una lucha
45
Cmo es la rivalidad entre los
competidores de esta industria?
Alta o Baja
46
2da. FUERZA
PELIGRO DE POTENCIALES
ENTRANTES
47
La gravedad de la amenaza de
un nuevo competidor depende de
dos factores principales
Las barreras
de entrada
La reaccin
esperada
hacia el
atrevido
NUEVO ENTRANTE
48
Las Barreras de entrada
Afectan la competitividad de una
industria
Barreras de entrada son cualquier mecanismo
por el cual:
Se hace difcil entrar a una industria.
La rentabilidad de un entrante es inferior a la que estn
obteniendo los competidores actuales.
Barreras derivadas
de la diferenciacin
Imagen de Marca
Prestigio
Patentes
Regulaciones del Gobierno



Barreras derivadas
de los costos
Economas de escala
Costos compartidos
Accesos privilegiado a
materias primas
Acceso privilegiado a canales
de distribucin
Procesos productivos
especiales
49
Hay peligro de potenciales
entrantes a la industria?
SI o NO
50
3ra. FUERZA
EL PELIGRO DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
51
Los sustitutos son competidores
potenciales de la industria, dependiendo
de la cercana que haya con stos
Los sustitutos afectan la rentabilidad de la industria
puesto que regulan los precios de los productos de la
industria.
La cercana con los sustitutos invita a los clientes a
comparar calidad, servicio y precio.
Obliga a los productores a desarrollar estrategias
diferenciadoras de los productos con el objeto de
alejarse lo ms posible de los sustitutos.
52
Hay peligro de productos
Sustitutos en la industria?
SI o NO
53
4ra. FUERZA
EL PODER DE LOS
PROVEEDORES
54
El poder negociador de los
proveedores afecta la rentabilidad de
la industria
El poder de negociacin es alto:
Cuando puede elevar los costos y/o dificultar el suministro
Cuando hay pocos proveedores y el mercado est
atomizado.
Cuando existen altos costos de cambio de un proveedor
(switching cost)
Cuando el mercado en cuestin no representa un porcentaje
elevado de sus ventas
Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante
55
Cmo es el poder de los
proveedores en la industria?
Alto o Bajo
56
5ta. FUERZA
EL PODER DE LOS CLIENTES
57
El poder negociador de los clientes afecta
la rentabilidad de la industria
El poder de negociacin es alto cuando:
Pueden bajar los precios o exigen calidad y
servicio
Representan un porcentaje elevado de las ventas
de una empresa o industria
Cambiar de proveedor no genera mayores costos
al comprador (switching cost)
Existe amenaza de que el comprador se integre
hacia atrs
Dispone de informacin total
58
Cmo es el poder de los
clientes en la industria?
Alto o Bajo
59
El anlisis de las 5 Fuerzas es una
herramienta poderosa que permite ...
Entender:
como funciona una industria
Como se compite
Quien manda en la industria
Quien se queda con los mrgenes
Como se gana plata
Imaginarse la dinmica de la industria:
Que pasar en el futuro?
Encontrar nuevos paradigmas que permitan cambiar las
caractersticas de la industria
Definir las opciones para competir
Describir los FACTORES CRITICOS DE EXITO de cada una de
las opciones estratgicas
60
Paso 4 Qu compaas se encuentran
en las posiciones ms fuertes y ms
dbiles?
IMAGEN
DE
MARCA
COBERTURA GEOGRFICA
VITAL
CACHANTUN
PORVENIR
RARI
MAUCO
CHUSMIZA
PERRIER
EVIAN
ALTA
ALTA BAJA
BAJA
MAPA ESTRATEGICO AGUAS MINERALES
61
Paso 5 Quin har probablemente los
siguientes movimientos competitivos y
cules sern stos?
Una compaa no puede vencer a sus
rivales sin supervisar las acciones y
predecir los movimientos de sus rivales:
Identificacin de las estrategias de los
competidores
Evaluacin de quienes sern los principales
jugadores en la industria
Prediccin de los movimientos de los
competidores.
62
Paso 6 Qu factores determinan el
xito o el fracaso competitivo?
Los factores claves del xito constituyen la diferencia
entre las perdidas y las ganancias y, finalmente ,
entre el xito y el fracaso competitivo.
Un factor clave del xito puede ser una habilidad o
un talento, una capacidad competitiva o una
condicin que debe lograr una compaa; se puede
relacionar con los recursos tecnolgicos, de
fabricacin, de mercadotecnia o de organizacin.
63
Paso 7. Es atractiva la industria en trminos
de sus posibilidades de tener una rentabilidad
superior al promedio?
Los factores que deben considerarse al sacar
conclusiones acerca del atractivo industrial son,
entre otros:
El potencial del crecimiento de la industria
Las megatendencias, para donde va la industria
El potencial de entrada y de salida de compaas
importantes
Estimaciones de demanda (estables o inestables)
Cmo actan las fuerzas competitivas y donde est la
mayor presin
Las expectativas de beneficio de la industria estn por
encima o por debajo de las expectativas de la empresa
64
IMPLICANCIAS
del anlisis Industrial
65
Implicancias
de los aspectos econmicos
Requiere inversiones
elevadas en:
Activos
Publicidad
Desarrollo tecnolgico
Etc.
Manejar altos volmenes y
economas de escala
Que la industria tenga altas
barreras de entrada y salida
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
66
Implicancias
de los aspectos econmicos
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
Tiene un alto componente de
costos fijos
a que la industria se maneje
con economas de escala
cotizar a costos marginales
Funciona con:
economas de escala
Curvas de aprendizaje
Incrementar volmenes
Eliminar capacidad ociosa
67
Implicancias
de los aspectos econmicos
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
Necesita volumen y baja
capacidad ociosa
Que los compradores tengan
alto poder de decisin
Tiene un crecimiento bajo Que haya mayor rivalidad
entre los competidores
Tiene una baja rentabilidad Que los competidores tengan
un bajo margen de maniobra
68
Implicancias
Barreras de entrada y salida
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
Tiene altas barreras de
entrada y bajas barreras de
salida
El potencial de rentabilidad
sea elevado y estable
Tiene bajas barreras de
entrada y adems es
atractiva
Entren nuevos competidores
Precios ms bajos
Mayor segmentacin
Aumento de diferenciacin
Tiene bajas barreras de
entrada y altas barreras de
salida
Sea una industria muy
complicada
69
Implicancias
Perfil de la Industria
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
Es emergente o est en
crecimiento
Haya lugar para todos
Surjan importantes cambios
Est sujeta a cambios
tecnolgicos
Nuevos paradigmas pueden
volver a CERO las ventajas
competitivas
Entren nuevos competidores
70
Implicancias
Perfil de la Industria
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
Est fragmentada Se disperse el poder de los
competidores
Es atractiva: rentabilidad,
potencial futuro, factores
emocionales, etc.
Aparezcan nuevos
competidores
Est concentrada Haya mayor estabilidad
Se busquen nichos de
mercado
71
Anlisis del
Desempeo
72
Es necesario pasar de
la etapa del
CREER qu
a la etapa de
SABER qu
73
Saber
Cmo lo estamos haciendo?
Qu lugar ocupa nuestra empresa? con
relacin a:
- Nuestros competidores
- En el mercado
- En ventas
- En Utilidades
74
Saber
Cmo nos ven nuestros clientes?
Cuan slida es la posicin competitiva de la
compaa?
Cmo queremos que nos vean nuestros clientes?
Cules eran nuestros objetivos y donde estamos
hoy?
Estamos contentos de cmo lo estamos haciendo?
( no se refiere a dormirse en los laureles)
75
Para saber qu se recomienda
el uso de las herramientas
estadstica
Desarrollo de procesos de calidad (ISO,
TQM, etc.)
Grficos de Control
Pareto
Cartas Gantt
Flujogramas
Benchmarking
76
Anlisis FODA
77
F: Fortalezas (internas)
Para qu somos realmente buenos?
(Capacidades fundamentales)
Cules son nuestras verdaderas Fortalezas
con relacin a nuestros competidores?
78
A menudo escucho falsas
fortalezas, como por ejemplo...
Somos los mejores
Nosotros si que trabajamos bien
Tenemos menor participacin pero nuestros
clientes son fieles
Etc.
79
D: Debilidades (internas)
Para qu necesitamos conocer nuestras
debilidades?
Una forma segura de mejorar es detectar las
debilidades y corregirlas
Donde estamos fallando?
80
A: Amenazas (externas)
No hay control sobre las amenazas, excepto
la deteccin a tiempo de ellas. Por lo general
si se hace un buen anlisis de las tendencias
y megatendencias se est ms preparado
para convertir esas amenazas en
oportunidades
Un ejercicio relevante en el anlisis
estratgico es convertir las amenazas en
oportunidades
81
O: Oportunidades
No dejes pasar ni un solo da de tu vida, ni un
minuto de tu vida sin buscar las
oportunidades.

Las oportunidades estn flotando en el
ambiente... algunos se dan cuenta y las
toman, las desarrollan y las implementan.

Otros, simplemente no las ven.

82
Estrategia
Es la determinacin de los objetivos
bsicos a largo plazo de una
empresa, la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de
recursos necesarios para el logro
de ellos.
83
Captulo 3
Formulacin
Estratgica
84
Modelo de Direccin Estratgica
Anlisis
Estratgico
Planes y
Presupuestos
Formulacin del
Control de Gestin
Resultados
Esperados
Estructura
Organizacin
Ojetivos
Estratgicos
Definiciones
Estratgicas
Anlisis del
Desempeo
Anlisis
FODA
Misin Visin
Definicin
del negocio
Valores
Benchmarking
Anlisis de
la Industria
Polticas de la
Eempresa
Formulacin
Estratgica
85
Algunas consideraciones a la
Definiciones estratgicas
86
Optamos por una estrategia
competitiva para conseguir
Ventajas Competitivas
COSTO
DIFERENCIACION
VENTAJA COMPETITIVA
87
La ventaja competitiva se logra
cuando nuestra empresa logra
un mejor desempeo que la
competencia
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Capacidad para satisfacer al cliente
88
Las ventajas competitivas deben
ser sustentables
Capacidad permanente para mantenerla
Difciles de copiar
Deben generar beneficios
Debe guardarse celosamente
89
Los tres tipos genricos de
estrategia competitiva
90
Se identifican tres opciones
estratgicas para lograr una
ventaja competitiva
VENTAJA
COMPETITIVA
ENFOQUE
Eleccin de un nicho de
Mercado donde desarrollar
la estrategia competitiva

DIFERENCIACION:
Tener algo nico y que el
cliente est dispuesto a
pagar mas por ello

COSTOS BAJOS:
Mrgenes superiores
91
La diferenciacin apunta a
satisfacer necesidades
especiales de los clientes
UTILIDAD
COSTOS
COSTOS
UTILIDAD
COMPETIDOR
PROMEDIO
DIFERENCIADO
Tener un producto/servicio que
satisfaga mejor las
necesidades del consumidor
que otros
Que el consumidor est
dispuesto a pagar por esta
diferencia
Crear una imagen nica para el
producto/servicio
Crear valor para el consumidor
Comunicar dicho valor hacia
adentro y hacia afuera
92
Liderazgo en costos incorpora el
concepto de repartir la utilidad
UTILIDAD
COSTOS
COSTOS
UTILIDAD
COMPETIDOR
PROMEDIO
LIDER EN
COSTO
Producto bueno y bsico
Que se adapte a las
necesidades bsicas del
cliente
Sin envoltorios especiales o
servicios adicionales
Sacar ventajas en costos de
varias fuentes
Conciencia de costos forma
parte de la cultura
organizacional
93
Una tercera, la focalizacin es un
derivado de las anteriores.

POCO FOCALIZADO
Atender la totalidad del mercado


MUY FOCALIZADO
Atender un segmento especifico

VENTAJA COMPETITIVA
Existen dos
extremos para
focalizar una
estrategia
competitiva
94
Cundo es atractiva la
estrategia de enfoque?
Cuando se cumplen las siguientes condiciones:
El segmento es suficientemente grande
El segmento tiene un buen potencial de crecimiento
El segmento no es crucial para el xito de los competidores
importante
La compaa que elige este segmento es capaz de
satisfacerlo en forma eficaz
Ser capaz de aceptar los desafos del segmento
Tener un buen nombre y que los clientes del segmento lo
identifiquen.
95
La combinacin de estas
formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
Costos ms
bajos de toda
la industria
Unico en un
segmento
elegido
Costos ms
bajos en un
segmento
elegido
Unico en toda
la
Industria
ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA
POCO
FOCALIZADO
DIFERENCIACION COSTOS BAJOS
MUY
FOCALIZADO
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
96
La combinacin de estas
formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
Casio

Rolex
ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA
POCO
FOCALIZADO
DIFERENCIACION COSTOS BAJOS
MUY
FOCALIZADO
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
97
La empresa debe conocer y
elegir su posicin competitiva
BAJA
ALTA
BAJO ALTO
costo
Diferenciacin
EDEN
ZONA
DE
PODER
ZONA DE PODER
ZONA DE COMBATE
ZONA DE PELIGRO
98
Formalizacin de las
polticas de la empresa
Son enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las polticas son enunciadas a menudo se
desprenden sensiblemente de las acciones de los
administradores.
Ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en
problemas, vuelven innecesario el anlisis de la
misma situacin cada vez que se presenta y unifican
otros planes permitiendo as a los administradores
delegar autoridad sin perder control de las acciones
de sus subordinados.
99
Presupuestos
Llevar a nmeros e indicadores los planes.
Presupuestos de Ventas
Presupuestos de produccin
Presupuestos de Caja
Presupuestos de capital
Etc.
100
Formulacin del proceso de
Control
Definicin de Normas o Indicadores de
Desempeo
Determinacin del proceso de Evaluacin del
desempeo
Determinacin de las medidas correctivas
101
Benchmarking

Es un mtodo para establecimiento de metas
y medidas de productividad con base en las
mejoras prcticas de la industria.
Esto se deriv de la necesidad de disponer
de datos con base en los cuales fuera posible
medir el desempeo.
102
Estructura Organizacional
Generalmente la discusin se
plantea:
La estructura sigue la
estrategia?
o bien
La estrategia sigue la Estructura
organizacional?
103
Formulacin estratgica
dependiendo de cada nivel
Estrategia corporativa
Estrategia de negocio
Estrategia funcional
Estrategia operativa
Unificacin del esfuerzo de formulacin de
estrategia
104
La estrategia corporativa
Se refiere a un plan general de actuacin directiva
para empresas diversificadas y acciones para dirigir
la empresa.
Esta estrategia tiene varias iniciativas, como :
- Movimientos para el logro de la diversificacin.
- Acciones para aumentar el rendimiento del
negocio en diversificacin.
- Atrapar la sinergia de unidades de negocio y
transformarlas en un negocio.
- Priorizar inversiones y dirigir recursos corporativos
a las unidades de negocios atractivos.
105
La estrategia de negocio
Se refiere a construir y fortalecer la posicin
competitiva a largo plazo en el mercado.
Rendimiento exitoso en negocios.
A su vez, esta estrategia est centrada en:
Responder a cambios en la industria y la economa
Movimiento competitivo para la creacin de Ventajas
Competitivas ( duraderas en el tiempo que la
competencia no puda igualar )
Unin estratgica de departamentos funcionales
106
La estrategia funcional
Se refiere al plan de desarrollar la actividad
de las reas de un negocio:
investigacin y desarrollo
Produccin
Finanzas
Marketing
Servicio al cliente
Recursos humanos
Etc.
107
La estrategia operativa
Se refiere al plan para dirigir unidades claves
en una empresa , como son plantas ,ventas
y distribucin .
Manejar tareas operativas diarias importantes
como , campaas Publicitarias , compra de
materias primas , control de inventarios ,
mantencin , etc.
Sin olvidarnos que esta estrategia apoya a
los niveles superiores.
108
Factores que moldean la
estrategia
Cuestiones sociales, polticas, reglamentarias y de ciudadana
Atractivo industrial y condiciones competitivas
Oportunidades y amenazas especficas para la compaa
Puntos fuertes y dbiles, y capacidades competitivas de la
organizacin, ambiciones personales,filosofas empresariales, y
principios ticos de los directivos.
Influencia de los valores compartidos y la cultura de la
compaa en la estrategia.
Relacin de la estrategia con la tica
Pruebas de una estrategia ganadora
Mtodos para la formulacin de la estrategias
109
Modelo de Direccin Estratgica
Anlisis
Estratgico
Planes y
Presupuestos
Formulacin del
Control de Gestin
Resultados
Esperados
Estructura
Organizacin
Ojetivos
Estratgicos
Definiciones
Estratgicas
Anlisis del
Desempeo
Anlisis
FODA
Misin Visin
Definicin
del negocio
Valores
Benchmarking
Anlisis de
la Industria
Polticas de la
Eempresa
Formulacin
Estratgica
110
Estrategia
Es la determinacin de los objetivos
bsicos a largo plazo de una
empresa, la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de
recursos necesarios para el logro
de ellos.