Primera Parte Desarrollo Organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
WILFREDO MARQUINA MAUNY

Consultor.Marquina@gmail.com
DINMICA
En una hoja de papel dibujar 9 puntos de la siguiente manera:
Unir los 9 puntos con 4 trazos rectos sin levantar el lapicero, ni volver por el
mismo sitio 2 veces, ni ayudarse con el papel.

?
Qu pas aqu?
ESCENARIO
GESTIN DEL CAMBIO
Era del conocimiento
La gestin que deber realizarse ya no est basada slo en elementos como la
tecnologa y la informacin.

Sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella
participa".

El cambio genera tensin y temor. Es el primer problema que debemos
enfrentar.
EL CARCTER CONTINGENTE
DE LA ARH
La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente,
tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la
cantidad y calidad de los recursos humanos.

Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede
no tenerlo en otra. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en
las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
ORGANIZACIN
La organizacin implica una estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada.

La organizacin es el proceso de disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, en una
forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera
eficiente.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA
ORGANIZACIN COMO SISTEMA.
Gestin del Talento Humano desarrollan actividades aplicando recursos en
bsqueda de ciertos valores comunes.

Subsistemas de una organizacin:

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Compuesto por individuos y grupos en
interaccin y formado por la conducta individual y la motivacin, la
dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA
ORGANIZACIN COMO SISTEMA.
SUBSISTEMA TCNICO: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin
de insumos en productos.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la organizacin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia,
operacin y control.
La estructuracin de las funciones y actividades organizacionales,
mediante la generacin de reas funcionales, puestos y niveles
jerrquicos que faciliten la coordinacin del esfuerzo de todos los
miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia
en la distribucin y manejo de los recursos, as como en el logro de
los objetivos organizaciones. Estos emitidos, estn implcito en lo
denominado ORGANIGRAMA.
ORGANIZACIN
INTRODUCCIN
Hay hombres que luchan un da y son buenos.
Hay otros que luchan un ao y son mejores.
Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos.
Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.

Bertolt Brecht

13
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en
el que se investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones.
Es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se
agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones
y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia
aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en
una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as
el departamentalismo.
INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
http://es.wikipedia.org/wiki/Estudios_organizacionales
Es un campo de estudio porque es una especialidad
delimitada y con un conjunto comn de conocimientos que
estudia tres determinantes del comportamiento de las
organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el
conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos
y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad
de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El
comportamiento organizacional se interesa particularmente
en las situaciones que ataen al empleo.
INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
DEFINICIN DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar
estos conocimientos a la mejora de la eficacia
de tales organizaciones. Es una disciplina
cientfica a cuya base de conocimientos se
agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales.

ORGANIZACIONAL (CO)
"Es un campo de estudio que investiga el impacto
de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de
una organizacin".

ORGANIZACIONAL (CO)
Robbins Stephen.
(2004:8)
Chiavenato Idalberto
(2009:6).
"El Comportamiento Organizacional retrata la
continua interaccin y la influencia reciproca
entre las personas y las organizaciones"."Es
una disciplina acadmica que surgi como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos
para estudiar el comportamiento humano en las
organizaciones".
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Trmino empleado
para referirse a un rea multidisciplinaria con teoras y
metodologas tomadas de la ciencias del comportamiento,
administrativas y sociolgicas. En Gran Bretaa y Europa, tal
vez los socilogos sean mayora en esta rea, mientras que en
Estados Unidos de Amrica son los psiclogos.

CONDUCTA ORGANIZACIONAL: Actitudes y comportamiento
se vinculan con la influencia social y de grupo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Diagnosticar problemas
en las organizaciones.

DEFINICIONES OPERACIONALES
ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE RRHH:
Mejora cualitativa de recursos humanos como formacin, adiestramiento,
seleccin, incorporacin as como la seleccin y orientacin. Tambin trabaja en la
organizacin a travs de apoyo en diseo de organigramas, anlisis del flujo de
comunicacin, valoracin de puestos.
CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SALUD:
Analiza todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, para que el
proceso de trabajo implique un menor riesgo.
DIRECCIN Y GESTIN:
Asesoramiento en la direccin y gestin de recursos humanos, gerencias y
personas en general que tengan a su cargo un grupo humano.
INVESTIGACIN COMERCIAL Y MARKETING:
Coordinacin con otros profesionales como investigacin de mercado cualitativo,
cuantitativo, investigacin de productos, de publicidad as como apoyo al
departamento de marketing.

REAS DE DESEMPEO DEL PSICLOGO ORGANIZACIONAL
NIVELES DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
El estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura
organizacional, la motivacin, el compromiso organizacional, el poder,
la comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el
clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno
de estos temas est presente en los tres niveles bsicos de estudio del
Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el
organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al
momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se
puede describir en funcin de los principales intereses de un grupo de
personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel
donde se origina.
NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro
discurso sobre los problemas que estudia el Comportamiento
Organizacional. El nivel ms concreto y objetivo es la conducta,
observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un
segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones
a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel
ms abstracto y nos indican una orientacin de nuestra conducta.

NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
FACTORES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
El Comportamiento Organizacional estudia factores como:

estructura organizacional,
motivacin,
compromiso organizacional,
poder,
comunicacin,
trabajo en equipo,
cultura organizacional,
clima organizacional,
liderazgo
procesos de cambio.

FACTORES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
NIVELES DE ESTUDIO DEL
Los niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organizacional:

individual,
grupal y
organizacional.

Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear
conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se puede describir en
funcin de los principales intereses de un grupo de personas, pero
como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.
NIVELES BSICO DE ESTUDIO DEL
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas
que pueden clasificarse en cuatro reas:

PERSONAS
ESTRUCTURA
TECNOLOGA
ENTORNO EN QUE OPERA UN NEGOCIO

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PERSONAS: En una empresa las personas forman parte del sistema social
interno, el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes
como pequeos. Hay grupos informales o extraoficiales, as como tambin
formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se
desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos,
que trabajan en una empresa u organizacin para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir
a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las
organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los
trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos
y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para
situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y
forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de
la misma.
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA: Define la relacin formal de las funciones de las
personas con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes
puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de
manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente;
de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar
problemas serios de cooperacin, negociacin y toma de decisiones.

ORGANIZACIONAL
TECNOLOGA: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las
personas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se
construyen edificios, se disean maquinas, se crean procesos de
trabajo, etc.
La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones
laborales, siendo as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos
no se relacionan de la misma manera que los de un restaurante.

ENTORNO: Todas las empresas funcionan en el contexto de un
ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es
parte de un sistema ms grande que abarca muchos otros elementos,
como el gobierno, las familias y otras empresas. Ninguna empresa
puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Esto afecta las
actitudes de las personas y las condiciones de trabajo.
.
ORGANIZACIONAL
VALORES
RESPETO POR LAS PERSONAS: Son el elemento ms valioso de una
organizacin, se les debe tratar con dignidad y respeto.

CONFIANZA Y APOYO: La organizacin eficaz y saludable se
caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.

IGUALDAD DE PODER: Se debe restar nfasis a la autoridad y control
jerrquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de
igual a igual.

CONFRONTACIN: No se puede esconder los problemas. Se les debe
enfrentar abiertamente.

PARTICIPACIN: Entre ms personas se involucren en el cambio y en
las decisiones que lo rodean, ms se sentirn comprometidas con la
implementacin de las decisiones de cambio.

http://www.oocities.org/es/pedrobonilloramos/foro/OYC213.htm
ROLES DE LA ADMINISTRACION
LOS ROLES EN LA ADMINISTRACIN
A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio
sobre las cinco labores principales de los funcionarios ejecutivos. Lo que
descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de
las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de
vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran
pensadores reflexivos que, de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la
informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los
administradores que estudi se ocupaban de un gran nmero de actividades
diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin. En efecto, haba
poco tiempo para pensar en forma reflexiva
Por qu los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las
actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Bajo
este esquema, Mintzberg bas su sistema de clasificacin en
estudios de investigacin sobre la forma en que los
administradores emplean su tiempo en el trabajo y se orient hacia
los roles que el denomin conjuntos orgnicos de conductas.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/rolesadministrativos/
LOS ROLES EN LA ADMINISTRACIN
An cuando esta forma de ver las actividades del trabajo de los
administradores no ha reemplazado el enfoque funcional, llam mucho la
atencin porque favorece el entendimiento y ofrece datos adicionales que
no son tan fciles de observar en categoras ms tradicionales.
Bajo esta premisa, Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores
desempean diez diferentes roles que estn muy relacionados entre s. En
efecto, el trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas de
comportamiento administrativo y organiz esta tipologa en tres categoras
principales (interpersonal, de informacin y de decisin) cada una de las
cuales contiene roles especficos.

ROLES INTERPERSONALES
ROLES DE INFORMACIN
ROLES DECISIONALES

ROLES DE LA ADMINISTRACIN
AUTOEVALUACIN
CAPACIDAD PARA
NEGOCIAR
ROLES INTERPERSONALES
Los papeles interpersonales se componen de tres clases de conductas, de
acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad formal que
la organizacin le otorga al administrador, a saber:

ROL DE REPRESENTANTE: Esta serie de conductas implica un nfasis
en actividades protocolarias, se requiere que todos los administradores
desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica.
ROL DE LDER: En el sistema de Mintzberg este papel es en esencia el de
influir en los dems o en dirigirlos. Este rol incluye la contratacin,
capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados.
ROL DE ENLACE: esta actividad como el contacto de fuentes externas
que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son
individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organizacin.
ROLES INFORMACIN
Esta serie de conductas se construyen sobre las relaciones interpersonales
que el administrador establece. Los tres roles de informacin especficos
que Mintzberg identific son los siguientes:
ROL DE MONITOR: este tipo de conducta implica la bsqueda continua de
Informacin que los administradores requieren para mantenerse al tanto
de los avances cruciales que podran afectar el trabajo de su unidad y el
suyo propio.
ROL DE DIVULGADOR: El administrador slo recibe informacin sino que
tambin la enva. Con frecuencia enva informacin que el receptor desea,
pero que sin la ayuda del administrador le sera muy difcil adquirir.
Comunicacin de informacin a subalternos.
ROL DE VOCERO: Con frecuencia se solicita al administrador que
manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es responsable. En
los niveles administrativos inferiores, de manera habitual esto significa
representar a la unidad ante otros individuos o grupos dentro de la
organizacin.
ROLES DECISIONALES:
Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin.
ROL DE EMPRENDEDOR: los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin.
ROL DE MEDIADOR DE CONFLICTOS: deben ser capaces de tomar
acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con
anterioridad.
ROL DE ASIGNADOR DE RECURSOS: Como los recursos de una
organizacin son casi siempre limitados, una de las principales
responsabilidades de los administradores es decidir cmo distribuir los
recursos que se encuentran bajo su responsabilidad. Las decisiones de
asignacin tiene un efecto directo en el desempeo de una unidad y un
efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de informacin a los miembros
de la unidad.
ROL DE NEGOCIADOR: analizan y negocian con otros grupos obteniendo
as ventajas para sus propias unidades. El administrador que se encuentre
en esta situacin de decisin es responsable de saber qu recursos pueden
o no comprometerse en determinadas soluciones negociadas.
LOS ROLES ADMINISTRATIVOS

El conjunto de roles que se describen en el anlisis de Mintzberg sobre el
trabajo administrativo destaca la considerable variedad de conductas que
exigen los puestos de trabajo. Sin embargo, al tener en mente los diez roles,
resulta esencial considerar que el grado de importancia de cualquier rol
especfico variar de manera considerable de un trabajo administrativo a otro.
Evidentemente, el lugar donde el trabajo se articula con la organizacin tendr
mucho que ver con qu rol o roles particulares se enfatizan en la organizacin.
Para Mintzberg estos diez roles conforman un Gestalt o un todo y que
enfatiza que para entender la naturaleza total de cualquier trabajo
administrativo deben tomarse en cuenta todos ellos.

RETOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Competencias Ambientales Empresariales.
Liderazgo Situacional.
Equipos Empoderados.
Comunicacin asertiva.
Proactividad Innovadora.
Responsabilidad Social.
El cambio como condicin.
Competencias tecnolgicas.
Integridad y Reputacin.
Confianza y Credibilidad.
http://www.degerencia.com/articulo/los-nuevos-retos-de-la-gerencia-
estrategica
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES. Lo ambiental incluye la
actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad
internacional que se orienta a promover en las organizaciones una produccin
ms limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de
competencias ambientales empresariales que promuevan en la organizacin
comportamientos que vayan ms all de las conductas mnimas de respeto al
medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen
entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de
condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros.
Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los
recursos hdricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire
tambin es nuestro problema, el consumo de energa, el respeto por los
recursos naturales presentes en la gestin, la implementacin de estrategias
que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo
ambiental se traduzca en un esfuerzo comn y no en el cumplimiento de
normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial.
ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO SITUACIONAL. Desarrollar influencia y persuasin en contextos
especficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las
teoras y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administracin y el
liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genrico que significa
mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafo del liderazgo se
propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata
de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las
personas y es all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. El liderazgo
situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer
colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el lder no
es sinnimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del
conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal
como lo plantea P. Senge, como una opcin de aprendizaje colectivo. El
nuevo reto se sita entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes
del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades
son una contribucin significativa en el logro de los resultados esperados y que
en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.
ORGANIZACIONAL
EQUIPOS EMPODERADOS. Reconocer las habilidades y competencias de los
integrantes apuntando al logro de los propsitos corporativos. El ser humano es
ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca
siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo
genera en las personas la satisfaccin de la contribucin, de la identidad y del
modo nuestro de proceder al que aluda San Ignacio. Los equipos son
poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la
cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrn en el camino y
porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una
gestin, cualquiera que sea en la organizacin. Hablar de equipos
empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia
requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s en la
ejecucin de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las
personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organizacin son lo
mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un
mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de equipos
empoderados significa tambin que la evidencia comportamental slo podr
ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los
resultados se obtienen por el aporte y contribucin de cada uno de los
integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente
hacen referencia al clsico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de
las reas o procesos particulares, los equipos de direccin y en general todos
aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la
obligacin de construir relaciones orientadas a la ejecucin de tareas que
generen valor agregado a la gestin puntual de la actividad asignada.

ORGANIZACIONAL
Comunicacin asertiva. Identificar modelos de comunicacin capaces de
afrontar con xito los conflictos en la organizacin. El diferenciador en esta
competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores
la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de
expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien
obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el
ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver
sobre la invitacin de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como
alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios
derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior tambin,
dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente
lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y
una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de
personas que padecen a sus jefes y compaeros, su incapacidad de hablar
oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es as y
por tanto no se est cometiendo ninguna infraccin. La comunicacin asertiva
permite generar espacios para escuchar tambin a quienes piensan diferente
sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la
accin. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes
de supremaca y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones
que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras
personas, de tal manera que, incluso la gestin, termina por empobrecerse y
por empobrecer los resultados organizacionales.
ORGANIZACIONAL
Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las
cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace
muchos aos le escuche a Joel Barker una explicacin sobre la diferencia entre
el Pionero y el Colono, creo que su aproximacin es bastante acertada y valiosa
para el mundo gerencial, es la invitacin a reconocer que los tiempos actuales
necesitan con urgencia despertar nuevamente el espritu del Pionero, del que
busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas
experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de
nuevos escenarios que an no son realidad pero que son posibles y probables,
se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden
marcar la diferencia para su organizacin. La proactividad introduce un
elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la
organizacin por cuanto permite consolidar en la gestin el reconocimiento de
que todo ser provisional y que siempre habr nuevas posibilidades. La historia
empresarial ha demostrado que solamente aquellos que estn en constante
movimiento tendrn una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores
mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces est hecho
para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al
smil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan tambin los
terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos
de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el xito
logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas
realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo ms
cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionar en la competencia
tecnolgica.
ORGANIZACIONAL
Responsabilidad Social. Establecer un marco de accin que contribuya a una
gestin que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El
tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido
muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las
organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que
su gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas,
los colaboradores y tambin a las comunidades en las cuales hace presencia su
organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto de marca. En este
sentido el desafo consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los
stakeholders diseando planes y programas capaces de atender sus
expectativas en trminos de realizacin. Cierto es, entonces, que la dimensin
social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse all, su accin responsable
debe trascender la solucin puntual y temporal para enmarcarse en alternativas
incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe
caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no
se trata de ofrecer soluciones a las cuales no est obligada o que demuestran
ms que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones
egostas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que
terminan siendo asistencialismo meditico que no soluciona ni aporta nada al
contexto en el cual se desarrolla la organizacin. Esta competencia comienza a
ser vista con simpata por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi
sospecha, todava no reconocen el alcance que tienen en trminos de
productividad empresarial.

ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO COMO CONDICIN. Los situacional es la expresin de lo
condicional, cada da aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los
colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el
impact que causarn las nuevas tendencias mundiales y regionales en la
gestin cotidiana de la organizacin.. El cambio se convertir en un mapa que
deben aprender a leer los colaboradores y sern ellos mismos quienes
identificarn que la organizacin est estancada y requiere movimientos rpidos
y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo
plazo de la organizacin, sabemos de memoria historia de compaas que
fueron exitosas un par de aos pero despus de eso nada nuevo apareci. El
cambio implica tambin identificar quienes deben quedarse y quienes
deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que
lograrn de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y
diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner
en marcha toda la potencialidad de la organizacin para lograr resultados
sorprendentes. Los colaboradores debern evolucionar.

ORGANIZACIONAL
QUIEN SE LLEVO MI
QUESO
RETOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
COMPETENCIAS TECNOLGICAS. Integrar en la gestin cotidiana la
capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicas para
favorecer la conectividad en la organizacin. El nuevo mundo de las
organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom
Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticip
McLuhan ahora s podemos hablar de la aldea global.
Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin
a estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo costo.
Los correos electrnicos, los porttiles, las comunicaciones mviles y toda la
plyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van
apoderando rpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiar el modo y
el estilo de hacer negocios.
La geografa ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre
comercio est en manos de jvenes que se han arriesgado a romper las
fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increble. No es
preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, all ocurre todo.

INTEGRIDAD Y REPUTACIN. Evidenciar con sus comportamientos y
acciones la legalidad y licitud ms all de toda creencia con el fin de
operacionalizar los valores corporativos.
Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas
ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Los valores son la
expresin de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que
invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en
GUNG HO, el destino es negociable, los valores no admiten lneas curvas,
en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que
ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende
revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis
organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad
corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la
carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta
competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo
de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestin donde lo nico
que no cabe es la duda.
ORGANIZACIONAL
VIDEO GUNG HO
CONFIANZA Y CREDIBILIDAD. Desarrollar competencias orientadas a
fortalecer el carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con
proveedores y clientes. Este reto ser para los gerentes de las organizaciones
una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que
van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar
confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en Factor
Confianza los costos pueden subir o bajar para la organizacin si la
confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y
colaboradores. El puente de la confianza est unido al de la credibilidad,
casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es
preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la
organizacin. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el
comportamiento organizacional ser, sin duda, la capacidad de responder de
modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro
inicial de BSC, tales preguntas son: es esta una empresa donde vale la
pena comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu vale la pena
invertir?.
ORGANIZACIONAL
AUTOEVALUACIN DE
COMPETENCIAS
GERENCIALES.
OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS
Determinar por qu las personas se comportan de cierta manera
frente a distintas acciones, esto quiere decir que los
administradores de la empresa deben dialogar en el lenguaje del
individuo para entender sus reacciones en el trabajo. No es
recomendable que los administradores saquen sus conclusiones
con respecto al comportamiento de sus funcionarios sin haber
comprendidos sus razones.

Prever, es decir adelantarse a los hechos sobre lo que pueda pasar
a causa de las conductas de los empleados. Los administradores
deben ser capaces de intuir quines son los funcionarios que llegan
a hora a sus trabajos, los que faltan, los que provocan un ambiente
negativo con el objetivo de ir corrigiendo los que podran ser un
problema con anticipacin.
http://cronicadedoctoresdeempresas.blogspot.com/2012/07/comportamiento-organizacional.html
OBJETIVOS
Verificar los trabajos individuales y en equipo de los funcionarios
tambin como van produciendo para ir logrando las metas de la
organizacin. Es muy interesante que los administradores tengan
en sus pensamientos que el comportamiento organizacional es un
instrumento que ayuda a las personas.

http://cronicadedoctoresdeempresas.blogspot.com/2012/07/comportamiento-organizacional.html
TEORAS QUE FUNDAMENTAN LA
MOTIVACIN LABORAL
Definicin conceptual
Conjunto de acciones
Aplican Realizan Ejecutan
que
ADMINISTRADORES
los
Lograr ptimos resultados
para
Enfrentar a la competencia
y
Definicin Motivacin
La motivacin como influencia para el
desempeo laboral
No son otra cosa que los motivos, traducidos
en recompensas o incentivos que guan la
conducta y ayudan a priorizar las acciones.

Por ejemplo: premios (copa, diplomas,
medallas), dinero, reconocimientos, viajes, etc.
MOTIVADORES
La motivacin como influencia para el
desempeo laboral

El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad como la calidad de trabajo
que una persona pueda realizar en su centro laboral de ah la importancia
que se le debe dar a mejorar y convertir el ambiente de trabajo en un lugar
cmodo y agradable.
Tradicionalmente se ah concebido al ambiente laboral como un lugar donde
el nico requisito que se requera era que permita el desempeo de la
funcin del trabajador que laboraba ah. Dejando de lado aspectos como la
limpieza, seguridad, comodidad, ruido etc.
Pero actualmente muchas empresas han convertido sus ambientes de
trabajo en un lugar de convivencia con todas las comodidades que puede
tener cualquier persona en su hogar cambiando el esquema tradicional de
trabajo.

TEORA DE HERZBERG
Teora de Herzberg quien fundamenta su teora en el ambiente externo y en el
trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).

DEFINE UNA TEORA DE DOS FACTORES:

FACTORES HIGINICOS O INSATISFACTORIAS
FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS

TEORA DE HERZBERG
FACTORES HIGINICOS O INSATISFACTORIAS: se refieren a las condiciones
que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y
ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la
empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la
direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los
factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener
motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores
higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en
el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "higiene"
exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para mostrar
que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio
ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son
ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el
comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin.
Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin.
http://www.elergonomista.com/herzberg.html
TEORA DE HERZBERG
FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS: se refieren al contenido del
cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los
factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de
aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los
niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos
de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados
por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente
desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales
son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios,
provocan ausencia de satisfaccin.

http://www.elergonomista.com/herzberg.html
Teora de las expectativas.
Modelo de Expectativas del Dr.
Victor Vroom
El psiclogo Vctor H. Vroom. Afirm que las personas
estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si
creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de
que lo que harn contribuir a lograrlas, Davis y Newstrom
(2003)
Victor Vroom
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del
tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores
como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la
motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por
alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara
de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo
largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de
cada individuo.
Victor Vroom
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta
ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no
quiere llegar un determinado resultado (v.g. Ser despedido de
su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es
indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 y
cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener
un ascenso) su valor ser de 1
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motivacion-El-Modelo-de-
Expectativas-de-Victor-Vroom.html
Victor Vroom
Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la
persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el
efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa
es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las
expectativas dependen en gran medida de la percepcin que
tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee
la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al
mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una
expectativa baja.
Victor Vroom
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la
persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo
valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad
ser entre 0 y 1.

En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de
desempeo elevado; seala que los empleados que se
desempean bien se sentirn ms satisfechos.
Victor Vroom
Factores que influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias.
Rasgos: Caractersticas de la personalidad difciles de modificar.
Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se
necesita para realizar el trabajo con xito.
Victor Vroom
Factores que influyen en la instrumentalidad:
Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de
Herzberg, Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin
personal, parecidas a los factores de motivacin de Herzberg
Victor Vroom
La teora de Vroom seala que la motivacin de las personas
para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al
resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos
contribuirn materialmente a la consecucin de la meta, Davis y
Newstrom (2003).
Victor Vroom
En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin es un
producto del valor anticipado que un individuo asigna a una
meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus
palabras, la teora de Vroom podra expresarse as:

Fuerza = valor x expectativa

Victor Vroom
Fuerza = valor x expectativa
La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor
es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado
y expectativa es la probabilidad de que una accin particular
produzca un resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una
meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo
cuando preferira no alcanzar la meta.
Victor Vroom
Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sera
una falta de motivacin. En el mismo sentido, una persona no
tendra motivacin para alcanzar una meta si la expectativa fuera
cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender
tanto del valor como de la expectativa.
Victor Vroom
Este concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que
la fuerza de la motivacin de una persona en una situacin
determinada equivale al producto entre el valor que la persona le
asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Ello
se expresa en el grfico siguiente:
Victor Vroom
Figura del Modelo de las Expectativas

FUENTE: Davis y Newstrom (2005:139)
Victor Vroom
La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica
en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables
tuviera valor cero, la persona no se motivara en absoluto. Ello
se dara en los casos en los que la meta o recompensa resultase
indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa del
logro fuera dudosa o poco probable.
Victor Vroom
El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o
de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el
contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas
percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia
influyen de manera importante en su comportamiento.
Victor Vroom
Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de
multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e
instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es ms
motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda
causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el
esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.
Victor Vroom
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la
modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden
utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias
asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto
de accionar a posteriori sobre sus conductas. La teora de
Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las
investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.
Victor Vroom
Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que
reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones
individuales. Por lo tanto, evita algunas de las caractersticas
simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Parece ser ms
realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos, en cuanto a
que los individuos tienen metas personales diferentes de las metas
de la organizacin, pero que ambas pueden armonizarse. Adems, la
teora de Vroom es completamente consistente con el sistema de
administracin por objetivos.
Victor Vroom
Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes
para los gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de
administracin por objetivos y estmulos por resultados. Algunos de
ellos son:

1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de definir
exigencias que representen autnticos desafos, es decir, objetivos
alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.
Victor Vroom
2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con
las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento
de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de
recompensas con multiplicidad de estmulos.

La teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. A pesar de su
dificultad en la aplicacin, su precisin lgica indica que la
motivacin es mucho ms compleja de lo que los enfoques de
Maslow y Herzberg parecen indicar.

Victor Vroom
Las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producir
recompensas.
Existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien:
(1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y
(2) (2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de
su parte le producir la recompensa.
Esta es la esencia de la teora de expectativas para la motivacin de
Vroom.
Figura del Modelo de Expectativa de Porter y Lawler III

FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:196)
LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EN EL
AMBIENTE DE TRABAJO.

MODELO DE MOTIVACIN HACIA LA EXCELENCIA

Podemos asumir parte de un artculo publicado en
http://www.elergonomista.com/28nov04.html
Donde encontramos que La motivacin en la empresa
actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo
alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que
esto se produzca, es necesario que se generen en los
miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre
su trabajo por medio del feedback.

LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EN EL
AMBIENTE DE TRABAJO
SENSACIN EN QU CONSISTE TCNICA UTILIZADA
Mejora progresiva
Reflexin del equipo
sobre su trabajo y la
bsqueda de cambios
para la mejora
Desarrollo de equipos
Tormentas de ideas
Control del propio trabajo
Los miembros del equipo
se sienten propietarios
de su trabajo y se
esfuerzan ms en mejorar
Conceder libertad en la
toma de decisiones
Implicar al colaborador
en muchas fases del
trabajo, en una sola
Logro
El colaborador del equipo
siente la satisfaccin por
lo bien hecho
Feedback del resto del
equipo o del mando
responsable
EL LDER Y EL AMBIENTE DE TRABAJO

El lder del equipo es la persona responsable de transmitir esas
sensaciones. A travs de la comunicacin proporciona el feedback
necesario para motivar:

Mostrar objetivos realistas y alcanzables.
Admitir los errores como algo natural en las persones.
Realizar crticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.
Transmitir optimismo.
Esperar lo mejor de los dems miembros del equipo.
Transmitir serenidad.
Valorar las metas conseguidas de los dems.

ERGONOMA Y AMBIENTE DE TRABAJO

La Ergonoma estudia cmo las personas, las mquinas y el ambiente
se comunican e interactan entre s para, actuando sobre todos o
algunos de sus elementos, llegar a optimizar los criterios de eficacia,
seguridad, comodidad y satisfaccin (Pereda, 1993).
El psiclogo analiza como el entorno del trabajador afecta su calidad
de vida laboral.
Es la definicin de comodidad, eficiencia, productividad, y adecuacin
de un objeto, desde la perspectiva del que lo usa.
Proveniente de ciencias como la psicologa, la fisiologa, la
antropometra, la biomecnica, la ingeniera industrial, el diseo y
muchas otras.
El planteamiento ergonmico consiste en disear los productos y los
trabajos de manera de adaptar stos a las personas y no al contrario.

LA SATISFACCIN LABORAL
LA SATISFACCIN LABORAL, SISTEMA DE
EVALUACIN
AUTOEVALUACIN DE SATISFACCIN
LABORAL
SISTEMA DE EVALUACIN
SATISFACCIN LABORAL
La comprensin del comportamiento del individuo en la
organizacin empieza con el repaso de las principales
contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos
conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes
(Robbins, 1998).
SATISFACCIN LABORAL
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la
satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo
sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del
empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si
fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa,
bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos
describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su
trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes
y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el
trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico
donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo
trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el
empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir
retos, etc.
SATISFACCIN LABORAL
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no
forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen
en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la
antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-
econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas,
relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales,
etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones
personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990).
SATISFACCIN LABORAL
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de
varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los
factores concretos (como la compaa, el supervisor,
compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de
trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988).

De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes
generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy
satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste;
quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas.
Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi
siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual
utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998).

SATISFACCIN LABORAL
AUTOEVALUACIN DE
SATISFACCIN
LABORAL

WILFREDO MARQUINA MAUNY
consultor.marquina@gmail.com

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