Riprogettazione del Customer Service

della Rinaldi Automation

ORGANIZATION THEORY & DESIGN
Business Units
Sistemi di sicurezza
Climatizzazione
Sistemi per il risparmio energetico
Refrigerazione

Continenti
60 Paesi
Rinaldi Automation: Presenza ed organizzazione
Stabilimenti
3 in Italia
Stati Uniti
Germania
Filiali
commerciali
Lattivit di Customer Service (CS) coinvolge circa 200 persone nei 4 continenti:
Lorganizzazione del CS non definita a livello corporate ed declinata in modo differente a
livello geografico;
Lattivit del CS di supporto ed in correlazione con le iniziative della forza vendita;
I team di CS si compongono in media di 7/8 con minimi di 1 e massimi di 20;
Il CS diviso in funzione della natura dellattivit in Front Office (FO) e Back Office (BO);
Le attivit di FO e BO sono svolte da team separati.
Il FO presente in ogni mercato geografico
in cui la Rinaldi opera;
Il FO unico per tutti i prodotti del mercato
(ad eccezione dellItalia che ha un front
office dedicato per ogni linea di prodotto);
Il 60% dellattivit FO rivolta alla gestione
degli ordini.

I BO sono dislocati nei 5 stabilimenti
produttivi;
I BO sono dedicati ai prodotti assemblati in
ciascun stabilimento;
Il 75% dell attivit di BO focalizzata sulla
gestione delle spedizioni.

Gruppo III
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Standardizzazione del modello
organizzativo da adottarsi a livello global
che tenga conto delle specificit delle
singole country ;
Riprogettazione della macrostruttura del
CS assegnando compiti e mansioni,
definendo posizioni e ruoli, utilizzando le
leve dello job enlargement;
Integrare il flusso informativo tra i
referenti del FO ed i referenti del BO, al fine
di consentire a questi ultimi di avere la
visione di insieme del processo (vedi tempi
di spedizione) e di gestire al meglio il
rapporto con il cliente interno ed esterno;
Analizzare i diversi scenari di
razionalizzazione del CS in funzione della
tipologia di prodotti;
Possibilit di centralizzare a livello global
alcune delle attivit di Customer Service;
Ricondurre tutte le procedure di CS ad un
unico sistema informativo standardizzato
per tutte le country


Rinaldi Automation: Criticit e spazi di Miglioramento

Eterogeneit delle strutture organizzative delle
country;
Mancanza di visibilit dellintero processo da
parte del CS;
Scarso confronto tra i Team di lavoro sulle
modalit e practice di gestione del servizio;
Scarsa integrazione tra FO e BO;
Attivit indipendenti dalle country, dal prodotto,
a cui non corrispondono modalit, procedure e
strumenti omogenei
Le personalizzazioni locali del sistema
informativo (ERP) supportano differentemente
lazione di CS;
Assenza di procedure standard nel CS a livello
global;
Il supporto informativo ai processi eterogeneo
ed insufficiente (lattivit di order entry e la
gestione delle gare di appalto manuale);
Procedure per le gare di appalto complesse e
poco standardizzabili;

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La struttura organizzativa funzionale levoluzione pi comune delle organizzazioni che hanno
vissuto un processo di crescita destrutturato e veloce, come la R.A.;

Questo tipo di struttura adatta ad aziende di grandi dimensioni in mercati ed ambienti
stabili con lavori molto standardizzati ed operativi;
Nel caso della R.A. significa creare una funzione CS che ha tra le sue mansioni il supporto a
tutti i prodotti delle BU allinterno di ogni country;

Rinaldi Automation: Ipotesi di struttura organizzativa FUNZIONALE

Vantaggi
Economie di Scala, non si duplica la
funzione CS per ognuna delle 4 BU e
per le singole country;
Specializzazione delle risorse.

Criticit
Basso presidio della dimensione locale;
Scarso coordinamento tra le diverse funzioni
aziendali: vendite e produzione;
Lentezza nel adeguarsi a variazioni dellambiente
o del mercato;
Modifiche sostanziali nella struttura organizzativa
richiedono passaggi gerarchici e burocratici di un
certo rilievo = Alienazione;
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La struttura organizzativa divisionale la struttura di primo livello della R.A. suddivisa in 4 BU
per prodotto.

Inserire la logica Divisionale nella struttura organizzativa del CS, vorrebbe dire creare
allinterno di ogni BU un CS dedicato per prodotto, proprio come avviene per lItalia, e
replicarlo per ognuna delle 15 filiali commerciali dislocate sul territorio.
Si avrebbe quindi un FO dedicato per prodotto in ogni country

Criticit
Problemi di coordinamento e allineamento
delle scelte strategiche e operative fatte su
prodotti diversi
Diseconomie di scala in quanto si duplicano le
risorse anche in contesti con volumi non
rilevanti
Duplicazione delle risorse per quelle azioni
standardizzabili anche per prodotti differenti,
quali ad esempio il data entry
Riduzione lintegrazione tra business rivolti
allo stesso mercato/cliente. Il singolo cliente
regionale, rischia di avere 4 interlocutori
differenti per lo stesso fornitore

Rinaldi Automation: Ipotesi di struttura organizzativa DIVISIONALE

Vantaggi
Elevato monitoraggio dei risultati della singola
BU, con focus specifico sul raggiungimento
dei risultati sia in termini commerciali che di
risposta al cliente, grazie allelevato livello di
autonomia sulle decisioni che concernono
lout put che la BU preposta a realizzare e
vendere.
Reattivit, adattamento e rapidit di risposta
ai cambiamenti del singolo prodotto
(tecnologici) e del contesto di vendita.
Impatto limitato e capacit di reazione.

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La struttura a matrice coniuga criteri funzionali e divisionali che hanno uguale peso nel
raggruppamento delle attivit.

Nello specifico introdurre la logica divisionale nella struttura organizzativa della R.A. e nello
specifico nel CS, significa avere una funzione di CS dedicata per singolo prodotto in ogni filiale
commerciale
La funzione CS e le risorse ad esse dedicate hanno un doppio riporto: rispondono
direttamente al Country Manager ed al direttore della BU di prodotto
Criticit
Rischio di conflitto tra ruoli e competenze
dovuti alla dicotomia della funzione: fra
obiettivi Country ed obiettivi (corporate) singoli
prodotti
Mancanza unicit del comando e quindi di
riporto gerarchico diviso tra il Country manager
ed il direttore Divisionale
Duplicazione delle funzioni per prodotti e per
Country con conseguente riduzione delle
economie di scala

Rinaldi Automation: Ipotesi di struttura organizzativa a MATRICE
Vantaggi
Elevata capacit di adattamento alle
esigenze locali perch presidio di tutti i
prodotti in commercializzazione
Innovazione di prodotto grazie al rapporto
specifico per prodotto con il cliente finale
(feedback globale sulle caratteristiche di
prodotto processo bottom up di
implementazione di prodotto
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Individuazione ed utilizzo rispettivamente di:
Catena del valore;
Processi chiave;
Principi di gestione dei processi;
Scomposizione dei processi tramite la catena del valore (Porter 1985): eliminazione
degli spazi bianchi negli organigrammi aziendali, ossia delle aree di passaggio di
responsabilit, nei flussi di processo, tra un unit organizzativa e laltra.

Gestione del ciclo dellordine;
Processo di vendita;
Customer care;
Gestione dei resi;
Preparazione di offerte per gare e appalti;

Culturali
Organizzativi
Gestionali

Rinaldi Automation: Step della riorganizzazione Customer Service
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Gruppo III
Customer Service
Gestione del ciclo
dellordine
Livello 0
Macroprocesso
Livello 1
Processo
Ricezione
Ordini
Order entry
Approvv.
Produzione
Prodotti
Valutazione
credito e
solvibilit
Definizione
consegna
Ordini Magazzino Amministrazione Logistica
Livello 2
Fasi
Documenti
e fattura
Sales
Processo di
Vendita
Magazzino
Spedizione
Amministrazione e finanza
Sistemi informativi
Produzione
Bandi
Rinaldi Automation: Catena del Valore (1/2)
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Supporto alla
forza vendita
Livello 1
Processo
Raccolta
Elaborazione
Informazioni
Statistiche
Vendita
Reclami
Supporto
forza vendita
Gestione
richieste
Logistica
Livello 2
Fasi
Amministrazione e finanza
Sistemi informativi
Customer Care
Gestione resi
Solleciti
Informazioni
Bandi
e gare
Livello 0
Macroprocesso
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Rinaldi Automation: Catena del Valore (2/2)
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1. Principi culturali
Necessari affinch gli interventi di riprogettazione risultino allatto pratico successful
1.1 Pervasivit dellorientamento ai processi (Mappatura dei processi)
Standardizzazione dei processi
Eliminazione attivit ridondanti e prive di valore aggiunto per il cliente;
Agevolazione dello scambio delle informazioni attraverso sistemi informativi;
1.2 Logica cliente-fornitore
Misurazione delle interfacce
SLA tra firma cliente e consegna ordine (owner di processo CS);
SLA tra prodotti ordinati e prodotti consegnati (tipologia/documentazione);
SLA tra acquisizione cliente e caricamento informazioni al CS/Sistema (Resp.
Vendite);
SLA FO tra ricezione ordine e allocazione del prodotto allordine (Resp. CS);
SLA BO tra ricezione prodotto allordine e GO alla spedizione (Resp. CS);
SLA Magazzino tra ricezione GO alla spedizione e spedizione (Resp. CS);

Applicazione logica di partnership
Scorporare le attivit di supporto critiche (BO dagli stabilimenti di
produzione) e riportarle nei processi primari
Riportare linformazione allinterno dei processi primari
Rinaldi Automation: Azioni di miglioramento processi Customer Service 1/2
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2. Principi organizzativi utilizzati
Ownership dei processi:
Strategico: Responsabile CS (Pianificazione, Organizzazione, Comunicazione,
Controllo)
Operativo: Team Leader FO

Ridisegno delle mansioni e dei ruoli (Empowerment)
job enlargement/enrichment dei Team Leader
Job enrichment degli operatori CS su processi verticali
Rinaldi Automation: Azioni di miglioramento processi Customer Service 2/2
3. Principi gestionali
Documentazione dei processi: aggiornamento Sistema ERP con le informazioni on line;

Misurazione dei processi
Prestazioni di tempo: tempo per la consegna, per la risposta, per la risoluzione
Prestazioni di costo: costo dei resi su venduto;
Prestazioni di qualit: numero dei resi su consegne; numero reclami su consegne

Ottimizzazione dei flussi delle attivit
Riduzione della eccessiva frammentazione dei processi
Semplificazione dei flussi

Bilanciamento tra logica pull e logica push
- Cercare di portare pi vicino al cliente il prodotto semilavorato in modo da
ridurre il lead time tra lordine.
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Gruppo III
Rimangono ulteriori processi da rappresentare ovvero:
Il supporto alla forza vendita
Il customer management e la gestione dei resi

Cliente/rete
di vendita
Front office AFC BO Magazzino
Sito
Produttivo
Effettua
ordine
Riceve Ordine
Carica Ordine Valuta credito
Ordine non
accettato
Operatore
logistico
Notifica ordine a
magazzino
Predispone
documentazione
di invio
Confezione la
spedizione
Invia materiale
al cliente
Notifica
riapprovvigionamento
SO
Produce il bene
Trasferisce il
bene al
magazzino
Riceve
spedizione
Reintegra scorta
Riceve conferma
ordine
PROCESSO DI GESTIONE DEGLI ORDINI
In questa chart si rappresentato il processo di gestione dellordine. Tale
rappresentazione si basa su alcuni presupposti:
Il punto di contatto tra il cliente/rete di vendita sempre con il front office
Il magazzino non localizzato presso il centro di produzione
Lazienda si avvale di un operatore logistico che si potrebbe occupare anche delle
attivit di installazione (modello Ikea o simili).
Riceve copia
della
documentazione
Ordine non accettato
Ordine accettato
Fine
Fine
Fine
Fine
Fine
Fine
Ordine accettato
Si assume lipotesi che il sito produttivo approvvigioni il
magazzino con i prodotti presenti a catalogo e che il magazzino
disponga sempre di un minimo di scorte le cui consistenze sono
determinate dal processo di analisi e supporto alla vendita.
Conseguentemente il front office accetta ordini solo di prodotti a
catalogo (presenti a magazzino)
Tenendo conto per che la gestione degli ordini occupa sostanzialmente il 60% delle risorse del front office e lattivit di gestione del back office
occupata per il 75% nella gestione delle spedizioni e soprattutto lavorando sullefficientamento e sulla centralizzazione di questo processo che si possono
perseguire gli obiettivi di +15% di EBIT in 2 anni mediante ottenibili quindi con un taglio sui costi (aumento di produttiva di ogni singolo addetto e riduzione
complessiva degli FTE)
Rinaldi Automation: Diagrammi di Flusso 1/2
Gruppo III
PROCESSO DI SUPPORTO GARE E APPALTI
In questo caso si deciso di non disegnare il processo,
si suppone che il front office si correla con il BO per
gli aspetti tecnici e per i piani di produzione e con la
AFC per quelli amministrativi. Raccolte tutte le
informazioni predispone la documentazione per
partecipare alla gara direttamente dal Front office.
Cliente/rete
di vendita
Front office BO
Richiede Info tecniche
Solleciti
Reclami

Raccoglie
informazioni di
dettaglio
Classifica e
registra le
informazioni
Operatore
logistico
Fine
Identifica il
cliente
Fornisce
informazioni
tecniche
Raccoglie
informazioni
Registra e
comunica
informazioni
Fornisce
informazioni
sulla spedizione
Cliente/rete
di vendita
Supporto
vendita e gare
Resi
Raccoglie
informazioni di
dettaglio
Classifica e
registra le
informazioni
Magazzino
Fine
Identifica il
cliente
comunica
informazioni
Effettua lo
storno
AFC
Invia il
reso
Riceve il reso
comunica
informazioni e
registra attivit
PROCESSO DI
CUSTOMER
MANAGEMENT
PROCESSO DI
GESTIONE DEL RESO
Supporto
vendita e gare
Effettua
statistiche
Raccoglie piani e
trasmette piano
di produzione
Predispone
programma
vendite
Invia a
magazzino
Sito
produttivo
Avvia
Produzione
BO
PROCESSO DI
SUPPORTO ALLA
FORZA VENDITA
Aggiorna listino
Fine
Rinaldi Automation: Diagrammi di Flusso 2/2
Gruppo III
Piattaforma
di
vendita/CRM
Piattaforma
amministrativo
contabile
Piattaforma
ERP
Piattaforma
per la
produzione
Piattaforma
logistica
Piattaforma Sistema di service level management
Descrizione e ruolo dei sistemi:
Vendita (rosso): raccolta degli ordini e tracciamento del loro stato.
Riferimento per la rete di vendita (B2B) modulabile con funzione self service
web (modello Amazon per il B2C). Integrato al sistema CRM per la gestione
della relazione con il cliente (CRM operativo e collaborativo) e per gli studi
analitici di supporto alle vendita (CRM analitico);
Amministrativo (verde): gestione degli aspetti amministrativi, di
fatturazione, pagamenti ecc;
Logistico (giallo): ogni operatore logistico abbia una propria piattaforma
che si integra con il sistema ERP aziendale
Produzione (grigio): supporto ai processi di Supply, Magazzino,
pianificazione e controllo della produzione;
ERP (azzurro): cuore del sistema, integrate un modulo di BPM con tutte le
logiche di orchestrazione del processo di vendita univoche a livello world
Wide
Tramite la piattaforma SLM possibile misurare le prestazioni dei processi pi critici attraverso la definizione di opportuni KPI sia interni ai
processi (Vendita, customer care ecc) sia nelle catene fornitore cliente interne allazienda. Per tutti i KPI possibile misurare e monitorare il
grado di scostamento rispetto agli obiettivi prefissati SLA e in base alla loro misura definire azioni correttive mirate allefficientamento e
allefficacia dei processi implementati.
Rinaldi Automation: I sistemi IT a support dei processi
Piattaforma di Service Level Management
Gruppo III



Si opta per una organizzazione per processi con un forte supporto dellICT utile ad omogeneizzare e
standardizzare le attivit misurarne le prestazioni.

In particolare, la possibilit di avere la disponibilit di uno strumento di misurazione delle performance,
consentir alla R.A. di avere elementi di valutazione utili per le fasi periodiche di taratura ottimale dei
processi e della conseguente organizzazione.
Si decide una struttura di tipo FUNZIONALE che prevede 3 funzioni
- Commerciale;
- Customer Service;
- Produzione.

Le principali caratteristiche della nuova organizzazione saranno:

Presenza di un unico CS con processi e procedure standard e condivisione delle best practice;
Un FO per country come punto di contatto unico per il cliente in fase di post vendita;
Un ufficio di supporto vendita e gare unico che le varie country utilizzeranno anche per le previsioni di
mercato alla produzione;
Un BO che si occupa della gestione del ciclo di spedizione, degli stock e degli approvvigionamenti (in
modalit automatizzata per lintroduzione di sistemi ERP integrati con sistemi di logistica e supply chain;
La centralizzazione delle processi chiave, la standardizzazione del processo di gestione dellordine, con
informatizzazione dei processi (lasciando alle country lufficio vendite) consente la razionalizzazione degli
organici nelle diverse country, la riduzione degli sprechi e dei tempi di fornitura e quindi una diminuzione del
costo della produzione favorendo laumento dellEBIT. Si tenga inoltre conto che il miglior servizio al cliente
migliorer la qualit della Rinaldi rafforzando le vendite con ulteriori contributi al miglioramento dellEBIT.
Rinaldi Automation: Customer Service TO-BE
Gruppo III
AD
Commerciale
Produzione
AFC
Impianto*
A
Impianto *
E
Vendita
Country 1
Country N

* Per impianto si intende sia un sito produttivo che un magazzino: si ipotizza che i siti produttivi
producano tutti o alcuni dei prodotti e che i magazzini contengano tutti o in parte i prodotti

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Supporto
vendite e gare

Rinaldi Automation: Organization chart TO-BE
Back
Office
Front
Office
Country 1
Country N
Logistica e
approvvigionamenti

Customer
Service

Ufficio tecnico (e
supporto)
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