Tema 3.

- Equipos y Coordinacin
Economa de las Organizaciones
2014
Vicente Salas Fums
Objetivo y guin
Estudiar los problemas de diseo organizativo que
tienen que ver con la coordinacin de decisiones
entre los miembros de la empresa
i.-Introduccin al diseo organizativo
ii- Definicin del problema de coordinacin
iii- Soluciones a travs de influir en los flujos de
informacin
iv- Soluciones a travs de influir en las
interdependencias entre los agentes
Conclusin: Cambios en la empresa moderna
i.-Tecnologa y otros elementos
a)Tecnologa se refiere a un determinado bien o
servicio que se va a producir para el mercado.
b)Expresa la relacin entre los recursos empleados y
la cantidad de bien que se puede producir en un
periodo de tempo determinado
c)Refleja un estado del conocimiento sobre la tcnica
y la disposicin de los recursos a emplear. En
cuanto la experiencia y la I+D cambian el
conocimiento, la tecnologa cambia en el tiempo
como resultado del aprendizaje.
Cont.
d) Entre todas las relaciones factibles entre recursos
y produccin elegimos aquella que resulta ms
eficiente, es decir permite un mayor volumen de
produccin para unos recursos dados.
e) La representacin de la tecnologa se realiza a
travs de la funcin de produccin que utiliza la
microeconoma para representar las posibilidades
de produccin de la empresa
y = F(a1, a2, a3,...., aN)
Donde y es la produccin por periodo segn la
valora el mercado, ai es la cantidad de recurso i,
N>2 es el nmero de recursos.
Propiedades de la Tecnologa
Productividad marginal positiva pero decreciente:
al aumentar la cantidad de un recurso manteniendo
dados los dems aumenta la produccin y pero lo
hace con valores decrecientes a medida que la
cantidad de partida del recurso es mayor
DF/Dai >0, D2F/Dai2 <0
. La productividad marginal de un recurso aumenta
al aumentar la cantidad utilizada de otro,
D2F/Dai Daj > 0
Corresponde al concepto de complementariedad que
utilizan Alchian y Demsetz (1972) para
caracterizar la Tecnologa de Equipo
Implicaciones TE
1.- Incentivos al aprovechamiento conjunto de los
recursos. Llamamos F(ai, a-i =0) al valor de la
produccin que se consigue cuando la tecnologa
se emplea utilizando solo el recuso i. La TE
cumple que,
F(a1, a2,..., aN) > Suma de F(ai, a-i=0)
Valor de la produccin utilizando cantidades
positivas de todos los recursos es mayor que la
suma de las producciones con la explotacin por
separado de cada uno de los recursos.
Implicaciones
2.- Interdependencias entre recursos al determinar la
aportacin de cada uno: Contribucin marginal a
la produccin, productividad, de cada recurso
depende las cantidades que se utilizan de los
dems. No se puede conocer la contribucin de
cada recurso sin conocer las aportaciones de otros
recursos.
3.- Solo se puede saber la produccin del conjunto
de recursos; no es posible atribuir una parte de la
produccin total a un recurso y otra a otro. F(a1,
a2,...aN) /= Suma de yi, yi produccin atribuible al
recurso i

Ejemplos
Y = a1 + a2 + ka1a2, k>0
Cobb Douglass
Produccin artesanal frente a produccin en
cadena. Ejemplo produccin alfileres
Artesanal, cada puesto de trabajo se realizan todas
las actividades necesarias para producir un alfiler
(no hay TE).
Cadena produccin. Cada puesto de trabajo se
realiza una tarea elemental (cortar alambre, afilar,
hacer cabeza, repasar).
Aspectos tcnicos y organizativos determinan la
intensidad de tecnologa de equipo.

Otros elementos
Mltiples propietarios de recursos. La propiedad
de los recursos empleados en la produccin est
repartida entre varias personas con posibilidad de
decidir sobre su uso. Se tienen varias
oportunidades para elegir, entre ellas la
explotacin de la TE. Llamamos C(ai) el valor del
recurso ai en la mejor alternativa disponible, coste
de oportunidad. El coste es creciente y convexo en
ai.
El agente propietario i es racional y trata de
obtener la mayor utilidad de los recursos de su
propiedad. Es preciso tenerlo en cuenta para
valorar la viabilidad de la accin colectiva
Diseo Organizativo
Reglas a travs de las cuales se regulan las
relaciones entre los propietarios de recursos que se
relacionan en la explotacin de la tecnologa de
equipo. Con ellas se busca resolver los problemas
de coordinacin y motivacin que estn presentes
en todas las acciones colectivas. Deben incluir:
- Asignacin de derechos de decisin entre los
miembros: Sobre qu puede decidir cada uno antes
y despus de contratar.
- Cmo se va a evaluar la aportacin que cada uno
hace a la accin colectiva: Qu se incluye en Zi
- Cmo se va a determinar la contrapartida a recibir
a cambio de la colaboracin, Ri(Zi).
Diseo
Se identifica tambin como Arquitectura
Organizativa.
Se tendr en cuenta la eficacia de cada una de las
partes y la complementariedad entre todas ellas.
Si cambia uno de los elementos ser necesario
cambiar los dems.
Existen elementos contingentes con la estrategia y
el entorno institucional a la hora de elegir el
diseo ms adecuado.
Evaluacin del Resultado
Mxima riqueza alcanzable o Riqueza Potencial.-
Corresponde a la asignacin de recursos que hace
mxima la diferencia entre el valor de la
produccin y el coste de oportunidad de los
recursos empleados.
Se consigue cuando en la cantidad utilizada de
recurso se cumple la condicin de igualdad entre
contribucin marginal del recurso y coste marginal
de oportunidad.
Es un resultado obtenido a partir de los elementos
tcnicos de la organizacin, y su valor es
independiente de la forma de organizacin elegida.

Evaluacin resultado
Riqueza Efectiva Bruta es la diferencia entre el
valor de la produccin y el coste de oportunidad
de los recursos para una opcin de diseo
organizativo dado.
Prdida Residual es la diferencia entre la Riqueza
Potencial y la Riqueza Efectiva Bruta.
Riqueza Efectiva Neta es igual a la Riqueza
Efectiva Bruta menos el coste de aplicar un
determinado diseo organizativo.
Cuando se valoran opciones alternativas de diseo
se buscar minimizar los costes de transaccin que
son iguales a la suma de los costes de aplicar el
diseo elegido ms la prdida residual.
i.- Tipologa de Organizaciones
- La Tecnologa de Equipo, la condicin de que la
propiedad de los recursos debe distribuirse entre
varias personas con capacidad de decidir, las
variables de diseo para influir en los resultados,
los criterios de evaluacin de los resultados, son
elementos comunes de cualquier organizacin.
- Sin embargo las organizaciones pueden variar en
dimensiones relevantes para la naturaleza del
problema de coordinacin y motivacin que hay
que resolver.
- Entre estas dimensiones destacan las condiciones
de informacin y la relacin entre objetivos
individuales y colectivos.

Tipologa
Objetivos
individuales y
colectivos
coinciden
Conflicto
objetivo
colectivo e
individuales
Solo puede
hablarse de
objetivos
individuales
Informaci
n
completa y
simtrica

Decisin
Jerarqua
Supervisin
Coalicin
Negociacin
Informaci
n
asimtrica
Equipo
Coordinacin
Agencia
Coordinacin
Motivacin
Coalicin
Coordinacin
Motivacin
Referentes empricos
El problema de decisin se plantea cuando existen
mltiples alternativas y muchas variables a tener
en cuenta. La incertidumbre compartida por todos
puede complicar la decisin.
La Jerarqua surge en organizaciones donde existe
una persona asume la representacin de los
intereses colectivos que acaban coincidiendo con
los propios El objetivo de la empresa es el del
propietario que la crea y la dirige. La
especializacin en conocer el entorno y las
condiciones de trabajo convierten al empresario en
una persona bien informada que supervisa la
actuacin de quienes contratan con la empresa.
Referentes empricos
Cuando no hay un objetivo para el grupo porque
todos los miembros estn en un a posicin similar
de poder, entonces hablamos de Coalicin que
debe crear las condiciones para que se negocien
soluciones eficientes. Empresa con sindicatos
fuertes, cogestin en Alemania, empresas
conjuntas.
El Equipo es una organizacin donde se comparte
un objetivo comn por todos los que participan en
ella. Es difcil que ocurra excepto en
organizaciones misionarias; su problema es
coordinar las decisiones hacia el objetivo comn
en un entorno de diferencias de informacin y
costes de comunicacin.
Referentes empricos
La Agencia representa una organizacin donde
existe un principal con capacidad para representar
intereses colectivos, pero se encuentra limitado
por la dificultad de conocer las actuaciones del
resto de participantes en la relacin. En ella surgen
problemas de coordinacin cuando la asimetra de
informacin afecta a todos los participantes, pero
sobre todo problemas de motivacin. El ejemplo
representativo es la empresa capitalista compleja
donde participan muchos accionistas pequeos
alejados de la gestin cotidiana.
Referentes Empricos
La Coalicin representa acciones colectivas como
las que emergen con las asociaciones auto
gestionadas donde no existe relacin jerrquica ni
tampoco intereses colectivos propiamente dichos
excepto los que manifiestan quienes participan en
ellas. La informacin asimtrica crea problemas de
coordinacin y el conflicto de intereses problema
de motivacin. Las cooperativas de trabajadores se
han estudiado bajo este paradigma.
ii.-Definicin del problema de
coordinacin
Parte del programa destinada al diseo de reglas
de funcionamiento interno en las organizaciones
dirigidas a resolver problemas de coordinacin y
motivacin.
Coordinacin: Decidir qu debe hacer cada
miembro de la organizacin
Motivacin: Crear condiciones para que cada uno
tenga incentivos a hacer lo que se espera que haga.
Definicin
Este tema: Coordinacin, crear condiciones para
que las decisiones de los agentes sean mutuamente
compatibles y lo ms efectivas posibles para
conseguir el objetivo de crear riqueza.
El origen del problema de coordinacin est en la
presencia de interdependencias entre los recursos
productivos que intervienen en la produccin con
tecnologa de equipo. Se traslada a
interdependencias entre las decisiones de los
propietarios de estos recursos.
Definicin...
El estudio de la coordinacin se realiza a partir
del marco conceptual que define la organizacin
que llamamos de Equipo, la cual responde a dos
caractersticas bsica:
a) Los miembros de la organizacin, propietarios de
recursos, comparten el mismo objetivo que es a
su vez el objetivo que representa los intereses de
la organizacin. Este objetivo se identifica como
crear la mxima riqueza posible.
b) Cada miembro de la organizacin posee distinta
informacin sobre las condiciones propias y
ajenas bajo las que se desarrolla su trabajo
Esquema General
Tecnologa de
Equipo (Recursos
Complementarios)
Organizacin de
Equipo (Objetivos
Compartidos, crear riqueza)
Interdependencias
Informacin Asimtrica
Problema de Coordinacin
Intercambio de
Informacin y comunicacin
(aumentar capacidad
coordinacin)
Alterar la tecnologa y/o
organizacin para reducir
Interdependencias ( reducir
necesidad de coordinacin)
iii) Coordinar a travs de invertir en
comunicacin
Procedimientos:
- Ajuste mutuo
- Acoplar informacin y decisin
- Reglas y procedimientos estandarizados
Ajuste mutuo resuelve la coordinacin a travs de la
modificacin sucesiva de las decisiones que toma
cada agente, una vez conoce la decisin pasada del
resto.
Requiere una relacin repetida en el tiempo que
permita actuar, observar, actuar,... hasta que dada
la decisin de los dems no queremos modificar
ms.
Ilustracin ajuste mutuo
a1
a2
Funciones de reaccin que
determinan la mejor decisin de cada uno
dada la decisin de los dems
Acoplar informacin y decisin
Dos estrategias principales: Centralizacin o
Descentralizacin.
Centralizacin significa llevar toda la
informacin relevante a un punto donde se
concentra suficiente capacidad de clculo para
asimilarla y elegir la solucin que hace mxima la
riqueza creada. Luego se comunica a los
miembros afectados la accin que les corresponde
realizar para llevar a la prctica la solucin
elegida. Como no hay conflicto de intereses la
ejecucin se har segn lo previsto.
Decisin informacin
La centralizacin puede instrumentarse a travs de
un comit de decisin en el que participan todos
los afectados por la decisin y tienen oportunidad
de compartir la informacin que posee cada uno.
A travs de una unidad especializada de decisin
que centraliza la informacin trasmitida por el
resto y en base a ella decide. Creando una red que
permite a cada participante conocer toda la
informacin relevante propia y del resto de
miembros de la organizacin.
Decisin informacin
La descentralizacin consiste en delegar
capacidad de decisin a cada punto de la
organizacin para que decida en base a la
informacin parcial que posee.
La centralizacin mejora la calidad de las
decisiones, riqueza esperada, en comparacin con
la descentralizacin debido a que se tiene ms
informacin para decidir. Sin embargo es ms
costosa tanto en tiempo como en recursos porque
necesita que se comunique y se comparta
informacin.
La eleccin entre una u otra se hace a partir de
comparar el valor econmico y el coste de la
comunicacin.
Reglas de decisin y
procedimientos estandarizados
Una regla de decisin consiste en una funcin
predeterminada que establece la accin a tomar o
la alternativa a elegir en funcin de la seal de
informacin que se recibe (Ejemplo de reglas en la
solucin centralizada y descentralizada de
astilleros).
El procedimiento estandarizado las actividades
que se consideran generalmente aceptadas como
ms efectivas para la tarea que se debe realizar. En
las empresas acostumbran a llamarse procesos y
las normas ISO sirven de referente para la
homologacin de los procesos ms importantes.
Reglas y procedimientos
Las reglas y procedimientos estandarizados surgen
por planificacin y gestin o por rutinas y hbitos
adquiridos a travs de la experiencia y la
repeticin. Son muy efectivos para la coordinacin
en entornos estables y situaciones repetidas pero
pueden dificultar el cambio por las inercias
adquiridas cuando este es necesario al cambiar a
su vez el entorno de la organizacin.
iv)Alterar las interdependencias
Se trata de abordar el problema de
coordinacin a travs de influir en la
necesidad misma de coordinar actuando
sobre la organizacin para reducir las
interdependencias. Incluye
- Definicin de puestos y tareas
- Departamentalizacin
- Utilizacin de recursos de holgura.
Influir en las interdependencias
Tres tipos de interdependencias, compartir
recursos, secuenciales y recprocas (de menores a
mayores)
Definicin de puestos de trabajo: Grado de
especializacin del puesto y criterio de asignacin
de personas al mismo
Departamentalizacin: Agrupacin de puestos en
unidades superiores (criterios funcionales,
productos, mercados; organigrama funcional o
divisional)
Dotar a la organizacin de recursos de holgura.
Conclusin/Resumen
Las empresas han evolucionado en el tiempo en la
forma de estructurar los flujos internos de
decisin, asignar derechos de decisin y
estructurar las actividades para influir en las
interdependencias.
En general puede decirse que se ha avanzado hacia
formas organizativas con ms descentralizacin,
menos especializacin de los puestos de trabajo
(equipos), ms intensidad en los flujos
horizontales de informacin que en los verticales
(orientacin al cliente), minimizar los recursos de
holgura (produccin ligera), menos niveles
jerrquicos.
Modelos de empresa
EMPRESA TRADICIONAL
Mquinas especializadas
Trabajadores muy
especializados en puestos con
pocas tareas y escasa rotacin
Altos niveles de inventario que
actan como recursos de
holgura
Alta centralizacin de
decisiones
Comunicaciones verticales
Alta integracin vertical o
recurso al mercado puro

EMPRESA MODERNA
Mquinas flexibles
Trabajo en equipo con un alto
grado de autonoma
Bajo o nulo nivel de inventario
(justo a tiempo)
Descentralizacin de muchas
decisiones operativas alrededor
del puesto de trabajo
Comunicaciones horizontales
Formas mixtas de relacin,
contratos a largo plazo, alianzas

Resumen
El cambio de la empresa tradicional a la empresa
moderna no es universal.
El cambio se ha visto facilitado por las nuevas
tecnologas de fabricacin que reducen los costes
de cambiar de producto, haciendo compatible
eficiencia y diferenciacin.
La eficiencia de las nuevas formas de organizacin
requiere que el cambio sea global, es decir lo que
funciona es el modelo. Intercambiar partes de un
modelo en otro reduce la efectividad de la
organizacin.
Tema 3.- Problemas de
Coordinacin: Aplicaciones
Vicente Salas Fums
Marzo 2014
Guin
Sntesis y presentacin
Ejemplos sobre el origen y naturaleza de los
problemas de coordinacin
Decisiones sobre los puestos de trabajo que
condicionan la naturaleza y relevancia de los
problemas de organizacin.
Soluciones generales a los problemas de
coordinacin
Modelos de referencia en la arquitectura
organizativa desde la coordinacin.
Conclusiones y sntesis.


Sntesis y presentacin
Hasta ahora: i)El marco general del problema
organizativo, desde el conjunto de la sociedad
hasta la colaboracin limitada entre agentes para
aprovechar la complementariedad entre sus
recursos y/ o habilidades. ii)Las premisas sobre el
comportamiento humano a partir de las cuales se
afronta el problema de diseo organizativo. iii)
Las decisiones sobre la propiedad formal de la
organizacin (significado e implicaciones). iv)Las
decisiones sobre el permetro organizativo; activos
en propiedad y/ o tareas a realizar internamente,
compras al exterior o compartir con otras
organizaciones.
Sntesis y presentacin
En siguientes temas: Problemas de coordinacin
y motivacin dentro del permetro interno de la
organizacin. Surgen de criterios sobre decisiones
que concurren en un puesto de trabajo
En este tema, problemas de coordinacin.
Los problemas de coordinacin surgen porque las
decisiones en beneficio de la accin colectiva en
unos puestos de trabajo son interdependientes de
las decisiones que se tomen en otros puestos.
Para resolver el problema de coordinacin existen
dos estrategias principales: alterar las
interdependencias; comunicacin e informacin.
Ejemplo de problema de
coordinacin (1)
Opcin 1 Opcin 2
Opcin 1 5000;
2000
100;
100
Opcin 2 100;
100
1000;
4000;
Responsable
de Diseo
Responsable de Marketing
(PD;
PM)
Ejemplo (1)
Los pagos para cada Director/ rea dependen de las
decisiones que tome la otra persona. Adems si Diseo
(Marketing) toma la opcin 1 entonces la mejor decisin
para Marketing (Diseo) es opcin 1 pero si Diseo
(Marketing) toma la opcin 2 Marketing (Diseo) prefiere
la 2. Cuando esto ocurre decimos que los puestos de
trabajo son interdependientes.
Las interdependencias crean problemas de coordinacin
(la mejor decisin de una parte depende de la que tome la
otra y viceversa). La interdependencia puede transcurrir en
un contexto competitivo (priman los intereses particulares)
o en un contexto cooperativo (priman los conjuntos). En el
primero surge a la vez un problema de motivacin y de
coordinacin; en el segundo de coordinacin pura.
Ejemplo de problema de
coordinacin(2)
Opcin 1 Opcin 2
Opcin 1 5000;
2000
100;
2100
Opcin 2 100;
100
1000;
4000;
Responsable
de Diseo
Responsable de Marketing
(PD;
PM)
Ejemplo 2
Ahora la Responsable de Marketing tiene una
estrategia dominante (haga lo que haga Diseo la
mejor alternativa de Marketing es la Opcin 2). Si
cada uno decide por su cuenta sin comunicacin la
solucin desde los intereses particulares ser
Opcin 2 para cada uno; esta solucin es
ineficiente para el conjunto. Si los dos se pueden
comunicar cabe la posibilidad de que negocien
sobre la solucin (Opcin1, Opcin1). Cul
sera ahora el punto de ruptura en la
negociacin? Plantear grficamente el
problema.
PUESTO DE
TRABAJO
Tareas
asignadas
Derechos de
decisin asignados

Criterios de
asignacin de
personas
Criterio de
agrupacin en
departamentos
PROBLEMAS DE COORDIANCIN Y MOTIVACIN
Decisiones que concurren en puestos de trabajo y que condicionan
la arquitectura interna
Tareas
Autoridad/
Autonoma
Movilidad
Personas
Poca
Mucha
Amplias
Reducidas
Estabilidad Rotacin
Arquitectura
tradicional
Arquitectura
moderna
ARQUITECTURAS
ORGANIZATIVAS
En funcin de
caractersticas puestos
Beneficios y Costes
de especializar los puestos
Ventaja comparativa
Economas de escala
Reduccin costes de
formacin
Sacrificio de
complementariedades
entre tareas
Costes de
coordinacin
Miopa funcional
Baja flexibilidad
Beneficios y costes de dar
autoridad/ autonoma
Uso ms efectivo de la
informacin local
Ahorro de tiempo para
la alta direccin
Entrenamiento y
motivacin de las
personas que ocupan
los puestos
Ms exigencias de
coordinacin
Uso menos efectivo de
la informacin central
Posible problema de
motivacin

Beneficios y Costes de Movilidad
de las Personas
Favorece compartir
conocimiento y mejor
coordinacin
Evita tedio y
aburrimiento por
repeticin
Humanizacin del
trabajo
Prdida de
especializacin
Ms necesidades de
formacin
Costes de aprendizaje
(individual y
colectivo)
Interdependencias entre tareas
Las decisiones alrededor de las tareas determinan las
interdependencias entre puestos de trabajo
Pueden resultar tres tipos de interdependencias entre
las tareas
Recprocas cuando dos o ms tareas dependen cada
una de las dems.
Secuenciales cuando una tarea incide sobre otra pero
en una sola direccin.
Indirectas cuando no existe una dependencia directa
entre tareas, pero s por compartir recursos comunes o
converger en un resultado final
Interdependencias
A
B A
B
A
B
C
Recprocas Secuenciales
Indirectas
Soluciones generales problema
de coordinacin
Automtica: Ajuste mutuo, rutinas, hbitos,
costumbres, reglas de decisin.
Informacin y comunicacin:
- Centralizacin: Estrella, comit.
- Descentralizacin: Delegar decisin
- Planificacin, presupuestos
. Influir sobre las interdependencias
- Agrupacin de tareas y puestos
- Recursos de holgura

Departamentalizacion
Agrupacin formal de puestos de trabajo en
unidades superiores.
La agrupacin formal puede basarse en
funciones, productos, mercados
geogrficos, grupos de clientes,
Los criterios de agrupacin deben aplicarse
ponderando beneficios y costes (ver texto).
Ejemplo de Departamentalizacin

Venta
Servicio
post venta
Personas y
familias
Empresas
Cliente
Funcin
DG
Personas y
Familias
Empresas
Ventas Servicio Post
Venta
DG
Venta
Servicio Post
Venta
Divisional
Funcional
Indirectas
Secuenciales
Secuencial
Estructuras Organizativas
Las estructuras organizativas se clasifican
como sigue:
- Estructura funcional (U-form)
- Estructura divisional (M-form)
- Estructura de red
Estructura funcional
La estructura divisional
Estructura Matricial
Estructura de red
Tecnologa e interdependencia
entre tareas
Cambios en la tecnologa lleva a cambios en el
tipo de interdependencias que surgen entre las
tareas.
Los cambios en las interdependencias
acostumbran a provocar la necesidad de cambio en
la arquitectura interna.
Ejemplo: El cambio tecnolgico ha debilitado las
interdependencias secuenciales y recprocas en
diferentes industrias haciendo ms atractiva la
externalizacin.
Etapas de penetracin tecnologas informacin en la
empresa y mercados
70/80 80/90 90/00 00/-
Tecnologa de
informacin
Grandes
Ordenadores
Robtica y
Circuitos
Integrados
Internet y
P.C.
Redes
Inteligentes
Area
Econmica/
Empresarial
de Aplicacin
Administracin Fabricacin Comercio Creacin
Tecnologa de
Aplicacin
MIS CAD/CAM B2B/B2C
Organizacin
Virtual
Bases para la
mejora de la
eficiencia
Costes de
gestin y control
Coste de
Produccin y
cambio de
producto
Costes de
transaccin
Combinacin
de
conocimientos
Implicaciones
organizativas
Centralizacin y
planificacin
Reingeniera y
TQM
Segregacin
Vertical
Colaboracin
empresarial
Implicaciones
Estratgicas
Escala y Costes
Flexibilidad y
diferenciacin
Logstica y
servicio
Innovacin

Fuente: Salas (2001)
Ejemplos de Arquitectura interna
Artesanal: Amplitud de tareas, mucha autonoma
y una persona por puesto con poca movilidad del
puesto
Cadena de Produccin: Poca amplitud, poca
autonoma y poca movilidad
Equipos de Trabajo: Amplitud de tareas, varias
personas por puesto con rotacin de tareas y
mucha autonoma para el colectivo
Reingeniera: Amplitud de tareas, una persona por
puesto y poca movilidad, mucha autonoma
TQM, Produccin ligera
Reingeniera: Ejemplo IBM
Tareas departamento de crdito a clientes: Comprobacin,
Preparacin del contrato, Precio, Preparacin documentos
Direccin
Dto. Anlisis Dto. Contratos Dto. Precios Dto. Docu.
Dto.
Crdito

...............
...........
Funcional
Artesanal
Desarrollo empresa moderna
FORD/GM TOYOTA CISCO
(Principios siglo XX) (Finales sesenta) (Principios siglo XXI)
DIRECCION
TRABAJADORES DIRECTOS
Red de personas (nudos) y
vnculos fsicos (telfono y
telgrafo)
Comunicacin vertical
Minimizar vnculos y nudos
(coste comunicacin alto)
Informacin general
Fabricacin serie/cadena
Direccin
Recursos de Apoyo
Clientes
Proveedores
PROYECTOS
Y PROCESOS
Red de empresas
(participaciones accionariales)
contratos a largo plazo y personas
(intercambio de consejeros;
equipos de trabajo)
Comunicacin horizontal
Controles informales
Informacin especfica
Fabricacin modular
Lmites legales
de la empresa
INTRANET Y EXTRANET
DE COMUNICACIN
EQUIPO VIRTUAL
COMUNICACIONES
ABIERTAS
Red de conductos
inteligentes de informacin
Comunicacin multidireccional
Movilizar inteligencia
Informacin general
centralizada y especfica
descentralizada
Mdulos equipos/procesos
Conclusin
Problema de coordinacin surge de las
interdependencias entre las tareas que surgen de la
especializacin y divisin del trabajo que tiene
lugar dentro de las organizaciones.
Las interdependencias pueden ser consecuencia de
la tecnologa o de decisiones organizativas sobre
tareas que se asigna a un puesto de trabajo,
criterios sobre la asignacin de personas a puestos,
criterios para la agrupacin de puestos en
departamentos, delegacin de autoridad a las
personas que ocupan los puestos.
Conclusin
Para unas interdependencias dadas el diseo
organizativo aborda el problema de coordinacin
invirtiendo en mecanismos de gestin de la
informacin y comunicacin, de aprendizaje
(rutinas y hbitos), uso de recursos de holgura.
Los avances en la solucin de problemas de
coordinacin han venido por los avances en las
tecnologas de la informacin y comunicaciones
pero tambin por decisiones que han alterado las
interdependencias.