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Cmo impulsar el aprendizaje en la

organizacin inteligente
LA QUINTA DISCIPLINA
EL ARTE Y LA PRCTICA
DE LA ORGANIZACIN ABIERTA
AL APRENDIZAJE
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Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el
fondo todos somos aprendices.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque
aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino
que amamos aprender.

Lo que se puede encontrar en una organizacin inteligente
es que a pesar que esta no sea magnifica , se puede
aprender a que generen resultados extraordinarios.

Dadme una palanca y mover el mundo.
Qu son organizaciones inteligentes?
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DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
Cinco nuevas tecnologas de componentes
para innovar las organizaciones inteligentes.

PENSAMIENTO SISTMICO
Es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los ltimos cincuenta aos,
para que los patrones totales resulten ms
claros y para ayudarlos a modificarlos.

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DOMINO PERSONAL
El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y en la realidad objetivamente.

La disciplina del dominio personal, empieza por
aclarar las cosas que verdaderamente
interesan, para poner nuestra vida al servicio de
nuestras mayores aspiraciones.

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MODELOS MENTALES
La disciplina de trabajar con
modelos mentales empieza por
volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras
imgenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas
a un riguroso escrutinio.

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CONSTRUCCIN DE UNA VISIN
COMPARTIDA
La gente no sobresale ni aprende
porque se le ordenen sino porque lo
desea.

Los lderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una
visin, por sincera que sea.

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APRENDIZAJE EN EQUIPO
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
con el dilogo, la capacidad de los miembros del
equipo para suspender los supuestos e ingresar
en un autntico pensamiento conjunto.

Dilogo difiere de discusin, que tiene las
mismas races que percusin y concusin, y
literalmente consiste en un peloteo de ideas en
una competencia donde el ganador se queda con
todo.

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El aprendizaje en equipo es vital porque
la unidad fundamental de aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo. Aqu es donde
la llanta muerde el camino si los
equipos no aprenden, la organizacin no
puede aprender.

Cuanto ms aprendemos, ms
comprendemos nuestra ignorancia.
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LA QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico es la quinta
disciplina.
Es la disciplina que integra las dems
disciplinas, fusionndolas en un cuerpo
coherente teora y prctica.
Sin pensamiento sistmico, la semilla de la
visin cae en un terreno rido.

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El pensamiento sistmico tambin requiere las
disciplinas concernientes a la visin
compartida, los modelos mentales, el
aprendizaje en equipo y el dominio personal.

La construccin de una visin compartida
alienta un compromiso a largo plazo.

Una organizacin inteligente es un mbito
donde la gente descubre su realidad. Y cmo
puede modificarla. Como dijo Arqumedes.
Dadme una palanca y mover el mundo

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METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE
Se puede traducir por el desplazamiento
mental o cambio de enfoque, trnsito de una
perspectiva a otra.

Captar el significado de metanoia es captar el
significado ms profundo de aprendizaje,
tambin supone un decisivo desplazamiento o
en trnsito mental.
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A travs del aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes
no podamos.

A travs del aprendizaje ampliamos
nuestra capacidad para crear , para
formar parte del proceso generativo de
la vida.

Sera descabellado decir Ayer le un
gran libro sobre ciclismo. Ahora he
aprendido como es.

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Las Leyes
de la
Quinta Disciplina
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1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo
necesitamos .examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el
pasado.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de
un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader
de alfombras, quienes resolvieron el primer problema no son los mismos
que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema.
Realimentacin compensadora
Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien
intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos
de la intervencin. Todos conocemos la sensacin de enfrentar la
realimentacin compensadora, cuando mas presionamos, mas presiona el
sistema; cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mas
esfuerzo se requiere.
Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante
una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador.
Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas,
presionamos: fieles, como Bxer, al credo de que el mayor empeo
superara todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos
contribuyendo a crear mas obstculos.
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3. La conducta mejora antes de empeorar.
La realimentacin compensadora habitualmente implica una
demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo.
La palabra clave es finalmente. La demora en un circulo de
piezas de domino explica porque los problemas sistemticos
son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce
maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una
mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido.
Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el
problema, o surja un problema nuevo o peor.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a
los problemas, atenindonos a lo conocido. La insistencia en
soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran es un buen indicador de
pensamiento asistemtico, lo que a menudo llamamos el
sndrome de aqu se necesita un martillo mas grande.

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5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
A veces la solucin fcil o familiar no solo es ineficaz, sino
adicta y peligrosa. El fenmeno de las mejoras de corto
plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es
tan comn que los pensadores sistemticos le han dado un
nombre: Desplazamiento de la carga.
Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y
abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica para
depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el
poder de la intervencin crece.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que
toda solucin de largo plazo debe, como dice Meadows,
fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
cargas.
6. Lo mas rpido es lo mas lento.
Puse las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan
a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un
nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es mas
desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.


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7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y
el espacio.
Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican
la existencia de problema. Por causa me refiero a la
interaccin del sistema subyacente que es mas
responsable por la generacin de los sntomas, y la cual,
una vez identificada, podra conducir a modificaciones
que produciran mejoras duraderas. La raz de nuestras
dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes
ni de adversarios malignos, sino en nosotros mismos.
El primer paso para corregir esa disparidad consiste en
abandonar la nocin de que causa y efecto estn
prximos en el tiempo y el espacio.

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8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
Algunos denominan al pensamiento sistmico la la nueva ciencia del
desconsuelo, pues ensea que las soluciones mas obvias no funcionan.
En el mejor de los casos , introducen mejoras de corto plazo que luego
empeoran la situacin . El pensamiento sistmico tambin ensea que los
actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas
y duraderas, si se realiza en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos
lo denominan principio de la palanca.
El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son
evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn
prximas en el tiempo y el espacio respecto a los sntomas. El apndice
de orientacin es una especie de timn del timn de una nave.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero
hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en
aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos; cada uno de
los arquetipos sistmicos expuestos mas adelante sugiere zonas de alto y
bajo apalancamiento.
Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en
instantneas.
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9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias.
No comprendan que podan alcanzar ambas metas, si
estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban
en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos
que ambos pueden mejorar a travs del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos.
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter
depende de la totalidad. Lo mismo vale para las
organizaciones; la comprensin de la mayora de los
problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas.
Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistmicas
crticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros
donde es preciso examinar la dinmica de una industria
entera. El principio clave del "limite del sistema es que las
interacciones a examinar son las mas relevantes para el
problema en cuestin, al margen de los limites
organizacionales locales.

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11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por
nuestros problemas alguien. El pensamiento
sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros
y la causa de nuestros problemas formamos parte de
un solo sistema. La cura radica en la relacin con
nuestro enemigo.


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UN CAMBIO DE ENFOQUE

El Pensamiento Sistemtico
Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un
poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento sistmico
es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
cambio en vez de instantneas estticas. Es un conjunto
de principios generales destilados a lo largo del siglo
veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias
fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de
empresas.
Tambin es un conjunto de herramientas y tcnicas
especficas que se origina en dos ramificaciones: el
concepto de realimentacin de la ciberntica y la teora
del servomecanismo, procedente de la ingeniera, que se
remonta al siglo diecinueve.
El pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad
hacia las interconexiones sutiles que confieren a los
sistemas vivientes su carcter singular.

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Complejidad de Detalles son las perspectivas
individuales, lineales asistemticas que interactan,
para crear un sistema, un conjunto de variables que
se influyen mutuamente. Estn diseadas para
manipular la complejidad donde hay muchas variables.

El segundo tipo es la complejidad dinmica,
situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y
donde los efectos de la intervencin a travs del
tiempo no son obvios. Cuando la misma accin tiene
efectos drsticamente distintos a corto y largo plazo,
hay complejidad dinmica.

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LA ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO
SISTMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE:

Ver las interrelaciones en vez de las
concatenaciones lineales de causa efecto; y
Ver los procesos de cambio en vez de
instantneas.
La prctica del pensamiento sistmico comienza
con la comprensin de un concepto simple
llamado freedback o realimentacin, que
muestra como los actos pueden reforzarse o
contrarrestarse entre si.
Se trata de aprender a reconocer tipos de
estructuras recurrentes.


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CRCULOS DE CASUALIDAD

La realidad est constituida por crculos pero vemos
lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra
limitacin como pensadores sistmicos.
Lo que vemos depende de cmo estemos preparados
para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura
sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal.
Si queremos ver interrelaciones sistmicas,
necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un
lenguaje constituido por crculos.
En el pensamiento sistmico, realimentacin es un
concepto ms amplio. Alude a todo flujo reciproco de
influencia. En el pensamiento sistmico es una axioma
que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay
influencias en una sola direccin.

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REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIN Y
LAS DEMORAS: LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO
SISTMICO

Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de
esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los
motores del crecimiento. Cuando estamos en una
situacin donde las cosas crecen, esta operando la
realimentacin reforzadora.
La realimentacin compensadora (o estabilizadora)
opera cuando hay una conducta orientada hacia las
metas. La meta puede ser un objetivo explicito.
Muchos procesos de realimentacin pueden contener
demoras, interrupciones en el flujo de influencia que
hacen que las consecuencias de los actos emerjan
gradualmente.

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ARQUETIPO SISTMICO:
LMITES DE CRECIMIENTO
Un proceso reforzador se pone en marcha para producir
resultados deseados crea un espiral de xito pero tambin
genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando
un proceso compensador ) que eventualmente atentan
contra el xito, a largo plazo.
Principio de administracin: no precipites el
crecimiento, elimina primero los factores que limitan el
crecimiento.
Dnde se encuentra?
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para
comprender todas las situaciones donde el crecimiento se
topa con lmites.
Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja
de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su
perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los
lmites de crecimiento.

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ESTRUCTURA

En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso
reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera
por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
proceso compensador ( estabilizador ) que opera para
limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso
ocurre, el proceso se detiene o empeora situacin
inicial
HOMEOSTASIS
Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo
frustran cambios organizacionales que al principio ganan
terreno.

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CMO APLICAR LA PALANCA?

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de
lmites de crecimiento presionando ms, en el mismo
lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como
nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo,
hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms de lo mismo
= mismos resultados.
Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo
y se generan ms conflictos, no hay dilogo para cambiar
la situacin.
Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo
por un momento, posteriormente a eso los resultados
logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora.
El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere
una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

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ARQUETIPO 1: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca,
hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a
mejoras significativas y duraderas.

Intentamos una compensacin mediante mayor
esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo.
Lamentablemente cuanto ms movemos las
palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El
punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador, no el rizo estabilizador.

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Para cambiar la conducta del sistema, hay que
anular el estimulo limitativo.

1) Identificar proceso reforzador: qu se
est modificando?
2) identificar el factor limitante y el proceso
estabilizador que este crea.
3) realice el grfico de la situacin e
identifique el punto de apalancamiento. No
se trata de presionar ms, pues aumentara
la resistencia, es necesario debilitar la
condicin limitante.


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ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

La nica solucin fundamental implica un
cambio. La solucin rpida es tentadora tapa
agujeros pero cada vez se necesitar mas
presin para tapar el agujero.
Frente a un problema difcil de abordar, la
gente desplaza la carga del problema a otras
soluciones, o realiza problemas bien
intencionados
Lamentablemente las soluciones fciles solo
retrasan la aparicin de los sntomas (igual
aparecen ) y dejan intacto el problema
subyacente
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Principio de administracin: no le ponga curita a lo
sintomtico, de solucin a las causas
fundamentales del problema.
EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE
VER EL BOSQUE:
Pensamiento sistmico no implica ignorar la
complejidad sino organizarla, organizar la complejidad
en una exposicin coherente que ilumine las causas
del problema y el modo de remediarlos de forma
duradera.
Se obtienen mejores resultados cuando la gente se
auto gestiona, se auto dirige y establecern estndares
mas altos, porque? Porque hay un aumento en su
autoestima y en sus posibilidades operativas.
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III Parte.
Dominio Personal.

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No hay aprendizaje organizacional si no hay
aprendizaje individual.

La fuerza activa es la gente.

Comprender: la fuerza de voluntad, la accin
del corazn, la lucha intrnseca por la
perfeccin

EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.
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Abordar las necesidades
superiores de Autoestima y
Autorealizacin

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NUESTRO CAMPO DE TRABAJO
El Espritu humano.

Necesitamos Reforzar El ALMA.

El Aprendizaje Personal.

Abordamos la Vida.

37
PARA QU?

Llegar al Dominio Personal.

Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde
una perspectiva creativa y no meramente reactiva.
Como una disciplina
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LA ESENCIA DEL DOMINIO PERSONAL

Consiste en aprender a generar y
sostener la tensin creativa de
nuestras vidas
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QU SE NECESITA?
Aprendizaje


Expandir la aptitud para producir
los resultados que deseamos.
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CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS CON
DOMINIO PERSONAL
Tienen sentido de propsito.

Con visiones y metas.

La visin es una vocacin.

Ven la realidad actual.


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MS CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS
CON DOMINIO PERSONAL
Ven la realidad Actual, como un aliado.

Perciben las fuerzas del cambio.

Desean ver realidad como creciente precisin.

No sacrifican su singularidad.
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LAS PERSONAS CON DOMINIO
PERSONAL.
Son muy consientes de su
ignorancia, su incompetencia
y sus zonas de crecimiento
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EL LUGAR PARA SER FELIZ EL TRABAJO
Convertir en el trabajo en un lugar
maravilloso.

La oportunidad de la realizacin plena
mediante el desarrollo personal desde el
trabajo equivale a dar a nuestros
colaboradores la posibilidad de ser felices
en el lugar en el que pasan la mayor parte
del da
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LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
Bases:
Visin Personal, que se desea.
Sostener la Tensin Creativa: La brecha
de entre la visin y la realidad genera la
necesidad de moverse. Aplicando la
tensin emocional.
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EL FRACASO SEGN LA
TENSIN CREATIVA
Un error es un hecho cuyo
beneficios plenos an no se han
volcado a su favor. Una oportunidad
de aprender.
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CONFLICTO ESTRUCTURAL

Para vencer el conflicto
estructural necesitamos
cambiar las creencias que
nos detienen.
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EL DOMINIO PERSONAL Y LA
QUINTA DISCIPLINA
Cambios en una persona que posee
Dominio Personal:

Visin de la conexin con el mundo.

Compasin: compromiso con la
totalidad.
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MODELOS MENTALES.
Por que fracasan las mejores Ideas?
Por los modelos mentales, que impiden ver la
realidad.

Los modelos mentales determinan el modo de
interpretar el mundo y el modo de actuar en el
mundo
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MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados,
generalizaciones e imgenes de los que tenemos poca
conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo
hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18).
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan
no lo hacen porque las intenciones fueron dbiles, o
porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una
comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos
Mentales, porque los nuevos modelos chocan con
profundas imgenes internas acerca del funcionamiento
del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de
pensar y actuar.
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LA JERARQUA


















La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de
Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo:
"en la Organizacin Autoritaria tradicional, el
dogma era Administrar, Organizar y Controlar.
En la Organizacin Inteligente, el "nuevo
dogma" consistir en Visin, Valores y
Modelos Mentales. Las empresas saludables
sern las que puedan sistematizar maneras de
reunir a la gente para desarrollar los mejores
modelos mentales posibles para enfrentar
toda situacin
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LA APERTURA Y EL MRITO
Son dos de los valores de la Organizacin
Inteligente. La apertura significa enfrentar el
hecho de que nadie habla igual de la empresa a
la 10 de la maana en una reunin de trabajo
que en una reunin bebiendo con los amigos. Y
el mrito supone superar el hbito de tomar
decisiones para crear una impresin favorable
para progresar o para quedarse en el puesto si
uno est en la cima.
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MODELOS MENTALES QUE SE
OPONEN A ESTOS VALORES
Pero los Modelos Mentales que se
oponen a estos valores estn defendidos
por las "Rutinas Defensivas": somos
expertos en protegernos "del dolor y la
amenaza representados por las
situaciones de aprendizaje" y
desarrollamos una especie de
"incompetencia calificada".
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LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS
MODELOS MENTALES INCLUYEN, ENTRE
OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES
.1- Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en
nuestros saltos de la observacin a la generalizacin).
2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo
normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de
dividir un papel en dos columnas y apuntar en la
derecha lo que decimos y expresamos y en la
izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que
estamos expresando.
3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo
todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto
de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto
de vista), lo cual representa las aptitudes para una
investigacin honesta.
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VISIN COMPARTIDA
La Visin Compartida eleva a las
personas sobre lo personal y lo mundano
para modificar la relacin de la gente con
la compaa: ya no es la empresa "de
ellos" sino la nuestra y, creando una
identidad comn, es el primer paso para
que personas que se profesaban
desconfianza mutua comiencen a trabajar
en equipo.
De las visiones compartidas a las
visiones personales
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PARA CONSEGUIR QUE UNA VISIN SE VUELVA
MAS INTENSA Y DURADERA SE DEBE
CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS:

1. Abandonar la nocin tradicional de que la visin se
"anuncia desde arriba" o que se origina en los
procesos de planificacin institucionalizados de la
organizacin. Estos procesos, muchas veces, toman
forma en lo que se ha popularizado como "formulacin
de la visin", a menudo con la asistencia de
consultores
2. Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro
encontrar gente "comprometida" con la visin. Esto
sugiere que existen diversas actitudes ante la visin
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ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN
Compromiso. Queremos la visin. Lograremos
concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean
necesarias.

Alistamiento. Queremos la visin. Haremos lo que sea
posible dentro del "espritu de la ley".

Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin.
Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra
de la ley". "Buen soldado".
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ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que
se espera y nada ms. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la visin,
pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se
espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo
que se espera. "No lo har; no podis obligarme".

Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos
inters ni energa. "Ya es hora de irse?".
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VISIN POSITIVA Y VISIN NEGATIVA
Qu queremos?" es distinto de "Qu
queremos evitar?". Esto ltimo es lo que
llama Senge "visin negativa" y es la que
ms prevalece en nuestra sociedad (evitar
la prdida de empleo, la bancarrota, las
drogas etc.). Sin embargo son limitadas
por tres razones:
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RAZONES QUE LIMITAN LA VISIN
POSITIVA
1- La energa que podra utilizarse para conseguir
algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que
no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia:
"nuestra gente no tiene verdadero inters". Slo
logran convocatoria cuando hay suficiente
amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan
mientras la amenaza persiste.
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MODOS DE ENERGA FUNDAMENTALES
As, existen 2 modos de energa fundamentales para
motivar a las organizaciones:

El Temor y
La Aspiracin.

En las visiones negativas subyace el temor, mientras que
en las positivas es la aspiracin. El temor puede funcionar
muy bien en periodos cortos, pero la aspiracin perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.