ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS (APO) 1950

Surgi como mtodo de evaluacin y control
del desempeo de reas y organizaciones en
rpido crecimiento.
Espritu pragmtico y democrtico de la
teora Neoclsica.
Modelo administrativo-----------Peter Drucker
creador de la APO.



CARACTERSTICAS DE LA APO
Gerente general

Gerente General - Gerente de rea - Gerente de seccin

Tcnica de direccin de actividades.
Proceso para identificar objetivos comunes.
Sistema dinmico.
Estndares de desempeo para evaluar a los gerentes.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el
gerente de rea.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de los objetivos departamentales.
nfasis en la medicin y control de los resultados.
Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes.
Participacin activa de los ejecutivos.

PRINCIPALES TERICOS DE LA APO
Peter Drucker
George Odiorne
John W. Humble
George Steiner
Edgar Schlen
Dale Mc Conkey
ASPECTOS BSICOS DE LA APO
1. Interaccin entre el G.G. y G.D.
2. Los dos establecen objetivos.
3. Fijan los criterios de desempeo.
4. nfasis en presente y futuro.
5. nfasis en los resultados.
6. Retroalimentacin.
7. Redefinicin de objetivos.
8. Medicin y control.


FIJACIN DE OBJETIVOS
Concordar con las meta generales de la
organizacin, fijadas por los accionistas a travs
de la direccin.

Aspectos:
La empresa es inanimada as que no tiene
objetivos, metas planes.
Existen solo los propsitos de los que ejercen
liderazgo all.
Los objetivos representan los intereses de
accionistas, el equipo administrativo, empleados,
clientes pblico.
Los objetivos y las metas personales no son
idnticas con los de la empresa as que la gerencia
moderna deber hacerlos compatibles.


LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Es una tcnica sistemtica DE GERENCIA

Enfatiza en

Planeacin y control

Caractersticas

Estructurales y de comportamiento


ESTRUCTURALES que hacer COMPORTAMIENTO
como hacer
CAMBIOS PARA LA SELECCIN
DE OBJETIVOS.
Los criterios para seleccionar objetivos se deben
establecer de acuerdo con las prioridades y la
contribucin de ellos al logro de resultados clave
de la empresa.
SEGN PETER DRUCKER Y JOAO BOSCO LODI LOS
OBJETIVOS MAS COMUNES EN LA EMPRESA PRIVADA
SON:
Posicin competitiva en el mercado.
Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad e ndices de eficiencia.
Aplicacin rentable de los recursos fsicos y
financieros.
Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital
invertido.
Calidad de la administracin y desarrollo de los
gerentes.
Responsabilidad publica y social de la empresa.
Jerarqua de objetivos
Retorno sobre la inversin empresarial
Reduccin de la inversin
Aumento del retorno
Aumento de la facturacin Reduccin de costos
Utilizacin eficiente
de los recursos actuales
Adquisicin de
recursos adicionales
Objetivos operacionales
Objetivos departamentales
Objetivos
organizacionales
PLANEACIN ESTRATGICA Y
PLANEACIN TCTICA.
Escogidos y fijados los objetivos el siguiente
paso es establecer la estrategia empresarial
que se utilizara para conseguirlos de la mejor
manera y definir cuales son las tcticas que
ayuden a implementar las estrategias.
LA ESTRATEGIA Y LA TCTICA.
Estrategia Tctica
VISIN SISTMICA:
Abarca la organizacin como
una totalidad.
Es un medio para alcanzar
objetivos organizacionales.
Se orienta a largo plazo.
Es decidida por la alta direccin
de la organizacin.
Es Institucional
Se refiere a cada departamento o
unidad de la organizacin.
Es un medio para alcanzar
objetivos por departamento.
Se orienta a mediano y corto
plazo.
Es determinada por cada gerente
de departamento o unidad de la
organizacin.

ANSOFF PROPONE LAS
SIGUIENTES CATEGORAS DE
ESTRATEGIA:
Mximo rendimiento actual.
Utilidades de capital.
Liquidez del patrimonio.
Responsabilidad social.
Filantropa.
Actitud ante los riesgos.
PLANEACIN ESTRATGICA
Formulacin de objetivos
organizacionales
Anlisis interno de la
empresa
Anlisis del
entorno
Formulacin de
Estrategias,
alternativas
Que
tenemos
en la
empresa?
Que hacer?
Qu hacer
en el
Ambiente?
ANALISIS DEL ENTORNO
Mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Factores externos (Ambientales, Legales, Sociales,
econmicos otros)

FORMULACIN DE ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS

Las alternativas estratgicas constituyen los cursos
de
accin futura que la empresa puede adoptar para
alcanzar sus objetivos globales.








PRODUCTO
Actual Nuevo


Mercado

Actual Penetracin en el
mercado actual.
Desarrollo de
nuevos productos
Nuevos Desarrollo de
nuevos mercados.
Diversificacin:
Nuevos productos
y nuevos
mercados

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto o al mercado de
all surge la matriz producto/mercado, con varias alternativas estratgicas.

Debe especificar a qu punto pretende llegar la
empresa en el futuro y cmo se propone hacerlo,
a partir del presente.

PRINCIPALES DECISIONES:
Objetivos organizacionales globales que la
empresa pretende alcanzar a largo plazo y su
desdoblamiento en objetivos por
departamento.
DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


Penetracin en
El mercado
Desarrollo
Del producto
Desarrollo de
mercados
Diversificacin
Anlisis
Externo
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Anlisis Interno
FORTALEZAS - DEBILIDADES
Fijacin de
Objetivos
De la
Empresa
Formulacin
De las
Alternativas
Estratgicas
Planeacin
estratgica
Evaluacin
de las expectativas
de los accionistas
Mercado
actual
Mercado
nuevo

Las actividades seleccionadas.
El mercado previsto por la empresa.
Las utilidades esperadas en cada una de
sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al
mercado.
Interaccin vertical orientada hacia los
proveedores de recursos o integracin
horizontal orientada hacia los consumidores
o clientes finales.
Nuevas inversiones en recursos.

DESARROLLO DE LOS PLANES
TCTICOS


Planeacin
estratgica
Planeacin
de nuevos
procesos
Planeacin
y desarrollo del
Producto/mercado
Planes tcticos
Planeacin
y desarrollo de
recursos
Planeacin de
operaciones
Planes
operacionales
Planes
detallados
Objetivos de
cada gerente
de departamento
ESQUEMA TPICO DE PLANES TCTICOS

Planeacin
estratgica
Planeacin
De nuevos
procesos
Planeacion
y
desarrollo
Del
producto/
mercado
Plan de
reducciones
Plan de
integraciones
Plan de
diversificaciones
Plan de
Investigacin
y desarrollo
Plan de
fusiones y
adquisiciones
Alcance de los
objetivos por
departamento
Planeacin
estratgica
Planeacin y
desarrollo
de recursos
Planeacin
de las
operaciones
Plan de
recursos humanos
Plan de
materiales
Plan de
instalaciones
Plan de
flujo de fondos
Plan de
Marketing
Plan de
fabricacin
Planes de
ganancias a
corto plazo
Alcance de los
Objetivos por
departamento
CICLO DE LA APO
LA APO TI ENE COMPORTAMI ENTO C CLI CO,
DE MODO QUE EL RESULTADO DE UN CI CLO
PERMI TE EFECTUAR CORRECCI ONES Y
AJ USTES EN EL CI CLO SI GUI ENTE A TRAVS
DE LA RETROALI MENTACI N
PROPORCI ONADA POR LA EVALUACI N DE
LOS RESULTADOS.

MODELO DE HUMBLE

J OHN W. HUMBL E DEFI NE L A APO COMO
SI STEMA DI NMI CO QUE BUSCA I NTEGRAR
LAS NECESI DADES DE L A EMPRESA, DEFI NI R
Y AL CANZ AR SUS PROPSI TOS DE L UCRO Y
CRECI MI ENTO, CON L A NECESI DAD DEL
GERENT E DE CONT RI BUI R A SU PROPI O
DESARROL L O. E S UN E S T I L O DE GE R E NCI A
E XI GE NTE Y E S TI MUL A NTE .
1. Revisin crtica de los planes
estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Comprensin.
3. Creacin de un plan para mejorar las
funciones.
4. Establecimiento de condiciones.
5. Uso sistemtico de la evaluacin del
desempeo.
6. Aumento de la motivacin de los
gerentes.


CICLO DE LA APO, SEGN HUMBLE
Planes estratgicos
de la empresa
Evaluacin
y control
de resultados
Resultados
de cada
departamento
Planes de cada
departamento
de la empresa
Planes tcticos
de la empresa
MODELO DE ODIORNE
1. Establecimiento de medidas de desempeo de
la organizacin y delineacin de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada
gerente general establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus gerentes de
rea.
4. El gerente general y cada uno de los gerentes
llegan a un acuerdo.
5. Seguimiento continuo.
6. Evaluacin peridica y evaluativa.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin
como un todo.
EL MODELO DE LA APO, SEGN ODIORNE
3. El gerente general
establece objetivos
y medidas para
los gerentes de rea
3. El gerente propone
objetivo y medidas
para su trabajo
2. Revisin de la estructura
de la organizacin
1. Objetivos de la organizacin.
Medidas de desempeo
de la organizacin
Retroalimentacin
y cambio
4. El gerente general y
gerentes de rea llegan a un
acuerdo sobre propsitos
y evaluacin del trabajo
del gerente de acuerdo
con los objetivos
7. Evaluacin del desempeo
de la organizacin
6. Evaluacin peridica acumulativa
de los resultados de los
gerentes frente a los objetivos
5. Abandono de
objetivos inadecuados
5.2 Retroalimentacin de
resultados peridicos frente
a plazos intermedios
5.1 Nuevos
datos
DESARROLLO DE EJECUTIVOS O GERENTES

HUMBL E AF I RMA QUE E L HOMBRE E S E L
F UNDAME NT O DE L A E MP RE S A .

E N GE NE RAL , E L ADMI NI S T RADOR DE S E A
P ROF UNDAME NT E S E R ME RE CE DOR DE UN J UI CI O
FAV ORABL E CUANDO S E S OME T E A P RUE BAS
CUY OS CRI T E RI OS DE E VAL UACI N HA AY UDADO
A E S TABL E CE R .

UN GRAV E P ROBL E MA E X P E RI ME NTADO P OR L AS
ORGANI Z ACI ONE S E S E L CONF L I CT O E NT RE L AS
AS P I RACI ONE S Y E X P E CTAT I VAS DE MOCRT I CAS
DE L OS E MP L E ADOS , Y S U PART I CI PACI N MUY
L I MI TADA E N L A T OMA DE DE CI S I ONE S . E L
P ROBL E MA RADI CA E N L A GRAN DI F I CULTAD D E
I NT E GRAR L OS OBJ E T I V OS P E RS ONAL E S Y L OS
ORGANI Z ACI ONAL E S .

T E RMI NADA L A E L ABORACI N DE L OS P L ANE S
T CT I COS , DE NT RO DE L A ORI E NTACI N
T RAZ ADA P OR L A P L ANE ACI N E S T RAT GI CA, L A
E MP RE S A E S TA E N CONDI CI ONE S DE E S TABL E CE R
L OS P L ANE S PARA CADA UNI DAD DE L A
ORGANI Z ACI N Y, A PART I R DE AL L , L OS
OBJ E T I V OS QUE DE BE R AL CANZ AR CAD A
E J E CUT I V O.
ASPECTOS DE LA APO QUE PROPORCIONAN EL DESARROLLO
DE LOS GERENTES
Plan
estratgico
Planes
tcticos
Plan para la
empresa para
el ao siguiente
Objetivos de los
departamentos
y secciones
Objetivos del
gerente general
Planes de
la unidad
Ejecucin
del plan
Anlisis de
la ejecucin
Control
EN GENERAL, EL PROGRAMA DE DESARROLLO
DE EJECUTIVOS SIGUE ESTAS FASES:
1. Anlisis de los resultados clave del ciclo
de actividades.
2. Plan de accin, en trminos de
prioridades prestablecidas.
3. Evaluacin del desempeo de los
gerentes, en funcin de los resultados
alcanzados.
4. Elaboracin del prximo plan de accin,
que cubra un nuevo ciclo de actividades.

INTERRELACIN DE NECESIDADES DE LA
EMPRESA Y DE LOS OBJETIVOS.
Necesidades de la empresa. Necesidades del
ejecutivo (Gerente).
Fases del programa de
desarrollos por objetivos.
Fijar metas para clarificar los
objetivos del negocio.
Dganme lo que esperan
de mi.
Planes de objetivos
anuales.
Plan de objetivos
individuales.
Conseguir la mejor utilizacin
de los recursos humanos.
Denme la oportunidad
de hacerlo.
Planeacin de la
organizacin.
Eliminacin de barreras a la
eficiencia.
Orientar los recursos
humanos para alcanzar
eficiencia.
Dganme como lo estoy
hacindolo.
Evaluacin del desempeo.
Corregir desviaciones en el
desempeo de los ejecutivos.
Orintenme cuando sea
necesario.
Entrenamiento y
orientacin.
Retribuir el valor de la
contribucin individual.
Pguenme segn mi
retribucin.
Clasificacin de cargos.
Ejecutivos.
Sistema de remuneracin.
Garantizar el futuro del
negocio.
Favorezcan mi
progreso.
Plan de sucesin.
1. No lograr la participacin
de la alta gerencia.
2. Pregonar que la APO es
una tcnica poderosa,
capaz de resolver todos
los problemas.
3. Adoptar la APO en un
programa acelerado.
4. Fijar solamente objetivos
cuantificables.
5. Simplificar al extremo
todos los
procedimientos.



6. Aplicar la APO en reas
aisladas, sin que la
compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto
de la APO a personal de
nivel inferior.
8. Concentrarse en los
individuos e ignorar los
problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con
una fiesta y no hacerle
seguimiento para verificar
como marcha.
10. Ignorar las metas
personales de los
gerentes, concentrndose
solo en los objetivos de la
empresa.
LOS DIEZ PECADOS CAPITALES
DE LA APO.
CRITICA DE LEVINSON
Levinson destaca que la
APO no tiene en cuenta
las races emocionales y
motivacionales mas
profundas de un gerente,
pues puede colocarlo,
como conejillo de
laboratorio, frente a dos
alternativas solamente:
acierta el camino en el
laberinto y come, o
simplemente pasa
hambre.
CRITICA DE LODI
Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las
ventajas o amenazas de los objetivos. Aunque
la APO sea un mtodo probado, capaz de
obtener mejores resultados que los alcanzados
por las empresas que no formulan sus propias
metas ni buscan motivar a sus gerentes, Lodi
recuerda que la APO tiende a exigir mucho a
cada uno, y que las personas deben ser
preparadas para comprender el mtodo y
aplicarlo con criterio. Si esto no se hace,
podrn surgir inconvenientes.

APLICACIN INCOMPLETA Y
SUPERFICIAL DE LA APO.
Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y
superficial. Por ejemplo:

1. Los objetivos organizacionales se definen de manera muy
superficial y no reflejan los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin
del plan estratgico: el examen es incompleto o se efecta
fuera de tiempo.
3. No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se
impacientan por lo que pueda ocurrir con todo el proyecto.
4. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con
periodicidad, frente a los cambios ocurridos, las
fluctuaciones econmicas, el desarrollo tecnolgico y los
cambios en las tendencias sociales.
BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA
APO.
Algunos beneficios de la APO Algunas dificultades que presenta
la APO.
Claridad en los objetivos.
Perfeccionamiento de la
planeacin.
Estndares claros para el
control.
Aumento de la motivacin.
Evaluacin objetiva.
Aumento de la moral


Coercin sobre los gerentes de
rea.
Aprobacin de objetivos
incompatibles.
Exceso de papeleo.
Mas nfasis en los resultados
fcilmente cuantificables que en
los mas importantes.
Obsesin ciega por conseguir
objetivos que bien podran
desecharse.

LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y
DEMOCRTICA.
La APO vivi un periodo de apogeo y luego perdi
importancia debido a tres aspectos:
1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se
burocratiz demasiado en las grandes
organizaciones.
2. Autocracia e imposicin. La APO se volvi
sinnimo de jefes autoritarios que imponen
objetivos exagerados a los subordinados.
3. Motivacin negativa. Los objetivos exagerados
impuestos autoritariamente generan tensiones y
angustia en los subordinados, en vez de
motivarlos para lograr las metas y resultados. Casi
siempre, los objetivos organizacionales no
guardan relacin con la consecucin de los
objetivos individuales.
LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y
DEMOCRTICA.
Recientemente, la APO resurgi con gran fuerza y
nuevas caractersticas: moderna, democrtica y
participativa. Esta renovada APO es la base de
nuevos esquemas de evaluacin del desempeo
humano y de remuneracin flexible y, sobre todo,
permite hacer compatibles los objetivos
organizacionales con las personas.
MODELO ABREVIADO DE LA APO.
Antes de la APO Despus de la APO
Administracin de lo cotidiano.
Visualizacin hacia el interior (aisladas del
entorno).
Orientacin hacia los productos.
Orientacin hacia la organizacin.
Orientacin hacia las actividades.
Administracin de la rutina.
nfasis en el como.
nfasis en el dinero, las maquinas y los
materiales.
Control centralizado, funcional y
tecnocratico.
Estilo autoritario.
Directrices y supervisin.
Individualismo.

Focalizacin en el futuro.
Visualizacin hacia afuera.
Orientacin hacia las personas.
Orientacin hacia los clientes.
Orientacin hacia los resultados.
Innovacin.
nfasis en el para que.
nfasis en las personas, la mentalidad y el
tiempo.
Iniciativa de los subordinados.
Estilo participativo.
Delegacin y responsabilidad.
Trabajo en equipo.