MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

Procesos productivos
Procesos logsticos
Procesos comerciales
LA CADENA DE VALOR
Recordemos que Porter divide los procesos de la empresa
entre primaries y secundarios de acuerdo con el aporte de
valor de los mismos. En ese sentido obtenemos el siguiente
esquema:
LA CADENA DE VALOR
Teniendo en cuenta lo anterior los procesos primarias
son los que mas afectan (positiva o negativamente) el
valor de la empresa.

En ese sentido debemos tener presente que se busca
maximizar el valor agregado percibido por los clientes
(VA) y el valor econmico agregado para los accionistas
(EVA).
LA CADENA DE VALOR
Estas actividades primarias podemos enmarcarlas en los
tres grupos de procesos mencionados anteriormente
(procesos logsticos, productivos, y comerciales),
los cuales para conocer su estado si son o no
competitivos, debemos poder medirlos en relacin con
su productividad.
Estas mediciones nos permitirn identificar reas
problemas y focalizar los esfuerzos de mejora. Debemos
tener presente la relacin de la mejora de cada uno de
estos procesos con la UODI, y el EVA por consiguiente
con el KTNO y el activo fijo de operacin.
Que es
logstica?
PROCESOS LOGISTICOS
LOGISTICA
Es la parte del proceso de la cadena de suministros que planifica, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes
y servicios, as como de la informacin relacionada.
Tambin puede verse como el
proceso de crear, gestionar y
controlar los flujos de bienes y
servicios de la empresa, as como la
informacin relativa a ellos, desde
el punto de suministro hasta el de
consumo; consiguiendo cubrir los
objetivos fijados en cuanto a
satisfaccin de los clientes con un
mnimo coste para la empresa
LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Activos Corrientes
C x C: Entre mas rpido se entreguen los pedidos mas rpido ser la
recuperacin de la cartera
Inventarios: Los altos inventarios afectan riesgos de obsolescencia,
gastos de almacenamiento y el flujo de caja de la empresa
Anticipos a proveedores: Se deben revisar negociaciones con
proveedores que exigen esta modalidad. Afecta el flujo de caja de la
empresa
LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Activos Fijos
Equipos Logsticos: Entre los mas representativos estn las
montacargas, gatos hidrulicos, estanteras, muelles y plataformas de
cargues y descargues
Edificios: Las bodegas son normalmente parte del valor de los edificios
de la empresa
Depreciaciones: Corresponden a las depreciaciones de maquinas y
equipos
LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Pasivos
Cuentas x pagar a proveedores: Se afectan por las decisiones de compra
de materias primas, productos semiprocesados, terminados, insumos y
servicios
Bastante importante negociar en los siguientes trminos:
Trminos de pago acordes a los tiempos de recuperacin de cartera,
idealmente mayores.
Modelos de consignacin o tipo VMI (Vendor Managed Inventory)
LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Ingresos
Principalmente las decisiones de Compras, Planeacin, Programacin de
produccin, Distribucin benefician o lastiman el nivel de ingresos de
una compaa.
Algunas tareas logsticas que impactan los ingresos son:
Integracin del pronostico en los procesos de planeacin de la
demanda
Diseo de la red de distribucin (propia o tercerizada)
Oferta de Modelos de Servicio Diferenciados (segmentacin)
Planeacin de inventarios Cumplimiento de entregas
LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Costo de la mercanca vendida
Dependiendo del tipo de industria las decisiones logsticas pueden
impactar entre el 30% y el 60% del costo del producto
Algunas tareas logsticas que impactan los costos son:
Esquemas de transporte de materias primas
Esquemas de Colaboracin con proveedores
Programas para reduccin de desperdicios
Negociaciones optimas con proveedores de servicios Logsticos
LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Gastos Operacionales
Fletes de distribucin: Dependiendo del tipo de industria, de las
caractersticas de los productos estos pueden pesar del 2% al 10% de los
ingresos
Gastos de almacenamiento: Es un rubro bastante significativo en
algunos casos subvalorado
Gastos de exportacin: Determinante optimas negociaciones con
navieras, agentes de intermediacin aduanera, empresas de transporte
LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Gastos Operacionales
Algunas tareas logsticas que impactan los GO:
Optimizacin de la red de distribucin
Esquemas de transporte
Diseo de Centros de Distribucin y Cross docks
Tercerizacin de servicios logsticos
Evaluacin e implementacin de Sistemas de Informacin
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
LOGISTICA
Rotacion de mercanca: Ventas acumuladas del periodo/inventario promedio
del periodo
Vejez del Inventario: (unidades daadas + obsoletas + vencidas)/Unidades
disponibles en el inventario
Confiabilidad del inventario: Numero de referencias con diferencias/total
referencias
Confiabilidad del inventario 2: Valor monetario diferencias inventario/ valor
total del inventario
Costo unitario de almacenamiento: Costos totales de
almacenamiento/Inventario (unidades) promedio almacenado
Costo Unidad despachada: Costo operacin bodega/Total unidades
despachadas
Unidades alistadas o despachadas por empleado: total unidades alistadas o
despachadas/total trabajadores asignados a despacho o separacin
Costo por metro cuadrado: Costo total operativo bodega/total rea de
almacenamiento



INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
LOGISTICA
Costo de flete por unidad: Total gastos de fletes/Total unidades despachadas
Costo de transporte Vs Venta: Costos de fletes/total ventas despachadas
Entregas perfectas: Numero de pedidos perfectos/numero de pedidos
despachados (Este indicador se puede separar por sus componentes si se
desea y medir entregas a tiempo, o completas independientemente)
Tiempo de cargue o descargue por unidad. Tiempo utilizado por cargue o
descargue/unidades cargas o descargadas.
Recibos perfectos: Numero de pedido recibidos perfectos/total de pedidos
recibidos

Estos indicadores son una base para analizar y en caso de que se desee se
pueden generar otros dependiendo de lo que se desee controlar. Lo importante
no es llevarlos todos sino que los que se lleven se GESTIONEN, es decir que
haya un seguimiento permanente (diario) a cada una de sus variaciones, planes
de accin, verificacin de la eficacia de dichos planes, etc.


Que es
Gestin
Comercial?
PROCESOS COMERCIALES
GESTION COMERCIAL
Es la parte de la cadena de valor que hace el contacto con el cliente, y
mantiene la comunicacin permanente con el mismo con el fin de
retroalimentar permanentemente al proceso, sobre la satisfaccin del
mismo, y permite comunicar al cliente los beneficios de nuestros
productos, as como permite tambin que los procesos logsticos y de
operacin se enteren de las necesidades actuales y futuras de los clientes,
as como tambin negocia con el mismo precios, plazos, y condiciones de
entrega en general.
GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Activos Corrientes
C x C: El rea comercial negocia con el cliente los plazos de entrega;
entre menores sean estos plazos mas rpido ser la recuperacin de la
cartera
Inventarios: El rea comercial puede afectar las existencias de
productos en especial de producto terminado. La implementacin de
estrategias como el VMI, y una adecuada comunicacin con el cliente
pueden reducir los niveles de inventarios al tener informacin mas
confiable sobre las necesidades del cliente. (mejorando los pronsticos
y mejorando la planeacin y el manejo de inventarios). Asimismo la
depuracin del portafolio de productos es fundamental para tener un
adecuado inventario de producto terminado, eliminando del mismo lo
que no sean rentables y que tengan una baja rotacin) Los altos
inventarios afectan riesgos de obsolescencia, gastos de almacenamiento
y el flujo de caja de la empresa

GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Activos Fijos
Edificios: Salas de exhibicin y bodegas son normalmente parte del
valor de los edificios de la empresa
GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Pasivos
Anticipos de clientes: Es importante lograr conseguir anticipos de los
clientes pero obliga a un cumplimiento incondicional al mismo en
termino de plazos, calidad, cantidad, y lugar.
GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Ingresos
La capacidad del rea comercial para cerrar negocios en condiciones
favorables como buenos precios, afectaran indudablemente el nivel de
ingresos de la empresa, al igual que los negocios que se cierren con un
margen no tan bueno pero con una gran cantidad de unidades. Para esto
es importante poder conocer las necesidades actuales y futuras del
mercado de tal manera que se migre a nichos que dejen mas margen, y
que se adecue el portafolio permanentemente a las cambiantes
necesidades del mercado. Una adecuada planeacin y/o pronostico de la
demanda puede generar adecuadas polticas de inventario minimizando
ventas perdidas por falta de producto.
GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Costo de la mercanca vendida
Una mala comunicacin con los clientes y por consiguientes una
deficiente planeacin de la demanda pueden generar polticas de
inventario no optimas lo cual puede incrementar los costos de operacin
de la compaa.
GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Gastos Operacionales
Las comisiones y descuentos realizados a los clientes afectaran los gastos
operacionales (administrativos mas ventas). Es fundamental que las
polticas y criterios para realizar descuentos estn bien definidas lo
mismo que las comisiones por alcance de logros de tal manera que estas
se conviertan en un factor retador y motivador para los vendedores y as
de esta forma estos procuren obtener mas ventas de tal manera que el
impactos de las comisiones en los ingresos sea cada vez menor. Es
importante colocar en las metas de los vendedores no solo el
cumplimiento de volmenes de ventas en unidades o dinero sino el
cumplimiento de mrgenes en cada negocio.
GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Gastos Operacionales
Algunas tareas comerciales que impactan los GO:
Comisiones pagadas
Descuentos otorgados
Elaboracin de eventos ferias, promociones, convenciones.
Publicidad.
Encuestas subcontratadas.
Atencin a clientes.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
COMERCIAL
Cumplimiento del presupuesto de ventas del periodo: Ventas ejecutadas en
el periodo/ ventas presupuestadas en el periodo ( puede calcularse en dinero
y unidades)
Productividad por vendedor: Ventas realizadas en el periodo/ Numero de
vendedores.
Cierre de negocios: Ventas realizadas en el periodo/ Prospectos de ventas del
periodo
Cartera vencida: Valor cartera vencida (sin pagar y supera el plazo otorgado
para el pago)/Total valor cartera
Numero de errores en facturacin

Estos indicadores son una base para analizar y en caso de que se desee se
pueden generar otros dependiendo de lo que se desee controlar. Lo importante
no es llevarlos todos sino que los que se lleven se GESTIONEN, es decir que
haya un seguimiento permanente (diario) a cada una de sus variaciones, planes
de accin, verificacin de la eficacia de dichos planes, etc.




Que es
La
administracin
de
operaciones?
PROCESOS OPERATIVOS
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
Es la parte del proceso de la cadena de suministros que planifica y ejecuta
los procesos de transformacin con el fin de generar bienes o servicios de
acuerdo a los estndares solicitados por el cliente.
OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Activos Corrientes
Inventarios: Un proceso productivos gil puede ayudar en la
optimizacin de los inventarios de la compaa, al ser capaz de hacer
cambios mas rpidamente.
CxC: Un proceso productivo realmente efectivo minimizara la aparicin
de ventas perdidas, al poder entregar la mayora de los pedidos, en las
cantidades, y fechas solicitadas.
OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Activos Fijos
Equipos: Entre los mas representativos estn las montacargas de
planta, gatos hidrulicos de planta, maquinas.
Edificios: Las bodegas de produccin son un componente importante
del valor de los edificios de la empresa
Depreciaciones: Corresponden a las depreciaciones de maquinas y
equipos
OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General Pasivos
Cuentas x pagar a proveedores: Se afectan por las decisiones de compra
de materias primas, productos semiprocesados, terminados, insumos y
servicios, as como la decisin de tercerizacin de algn proceso de la
lnea de produccin.

OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Ingresos
Algunas tareas de operaciones que impactan los ingresos son:
Cumplimiento al plan de produccin
Cumplimiento a los estndares de calidad del cliente.
OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados Costo de la mercanca vendida
Optimizacin de todos los eslabones del proceso de tal manera que se
maximice la productividad, se reduzcan desperdicios, y maximice la
calidad.
Optimizacin del modelo de gestin de inventarios
Administracin de las restricciones del proceso.
Apalancamiento en los proveedores como fuente de conocimiento en la
optimizacin del proceso.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
DE OPERACIONES
Productividad de Mano de obra: Unidades producidas/Horas hombre de
mano de obra directa utilizada
Productividad de maquina: Unidades/Horas maquina Utilizadas
Tiempo de alistamiento
% tiempo perdido: Tiempo perdido/Total tiempo utilizado ( Dentro del
tiempo perdido incluimos daos, Materias primas, esperas, factor humano,
falta de informacin, alistamiento de maquina, entre otros)
Desperdicio (Producto no conforme): Unidades malas (rechazadas)/Total de
unidades producidas
Cumplimiento al programa de mantenimiento: Actividades ejecutadas en el
periodo/actividades programadas en el periodo
MTTR (mean time to repair); Tiempo total de los daos/numero total de
daos
MTBF (Mean time before failure) Total de tiempo en
funcionamiento/Numero total de daos
Estos indicadores son una base para analizar y en caso de que se desee se
pueden generar otros dependiendo de lo que se desee controlar. Lo importante
no es llevarlos todos sino que los que se lleven se GESTIONEN, es decir que
haya un seguimiento permanente (diario) a cada una de sus variaciones, planes
de accin, verificacin de la eficacia de dichos planes, etc.


INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
DE OPERACIONES

La necesidad de controlar la efectividad en la gestin de operaciones ha
promovido la aparicin del indicador OEE en el cual se fusionan
variables como la calidad, disponibilidad y velocidad de trabajo con el
fin de analizar el impacto en la gestin general del proceso y no ver
cada uno de esos aspectos como factores independientes.
El OEE es una razn porcentual que sirve para medir la eficiencia
productiva de la maquinaria industrial.


Ej. Tener un OEE del 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra haber
producido, slo ha producido 40.
La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un nico
indicador, todos los parmetros fundamentales en la produccin
industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE
OPERACIONES


Calculo de O.E.E.
Clasificacin:
OEE<65 %
Inaceptable, importantes prdidas, baja competitividad.
65<=OEE
<75%
Regular, aceptable solo si se est en proceso de mejora. Prdidas.
Baja Competitividad.
75%>=OEE<
85%
Aceptable, continuar la mejora para avanzar hacia la World Class. Ligeras
prdidas
85<=OEE
<95%

Buena. Entra en valores World Class. Buena Competitividad

OEE>= 95%

Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad

INTERPRETACION DEL O.E.E.
INTERPRETACION DEL O.E.E.
MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD
CON ENFOQUE
AL VALOR
AGREGADO
PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Cmo entendemos la accin empresarial?

La empresa es un conjunto conformado por un conjunto de
elementos interrelacionados con un propsito comn:
generar riqueza (VA)

El medio para lograr este propsito es incrementar la
productividad
PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Productividad es:

Ante todo, un estado de la mente.
Una actitud que busca el mejoramiento continuo de
todo cuanto existe.
La conviccin de que las cosas se pueden hacer hoy
mejor que ayer, y maana mejor que hoy.
Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para
adaptar las actividades econmicas y sociales al
cambio permanente de las actuaciones, con la
aplicacin de nuevas teoras y nuevos mtodos.

(Declarado por Asociacin Europea de Centros
Nacionales de Productividad-EANPC. 1959).
PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO

Una empresa es un sistema que tiene como
objetivo producir y vender la mayor cantidad
posible bienes o servicios, mediante el uso
eficiente de recursos
Materia
Prima
Insumos
EMPRESA PROVEEDORES CONSUMIDORES
N
E
C
E
S
I
D
A
D
E
S
S
A
T
I
S
F
A
C
I

N

Procesos
Productos
Actividades
PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Controles
Recursos
Salidas = Valor agregado

Entradas = Gastos (asociados al uso de recursos)

Productividad
Salidas/ Entradas
PROCESOS
PRODUCTOS
Entradas
insumos
Salidas
productos
En una empresa, u otro sistema productivo, la productividad del valor
se define como la relacin entre las salidas (valor agregado) y las
entradas (recursos utilizados).
Y que es Valor Agregado?
Es la riqueza o valor que genera una organizacin como
consecuencia de la utilizacin que le de a sus recursos para
transformar insumos y generar productos (bienes o servicios)

Mientras ms productiva sea la organizacin mayor valor agregado
(VA) crea con sus recursos.
VA = (valor ventas) (valor compras)
Sistema con
recursos propios
V A
PROCESOS
PRODUCTOS
Compras Ventas
PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Superioridad
en la
competencia
por el mercado
Uso
eficiente
de los
recursos

Desarrollo
social y
econmico


Realizacin
de las
necesidades
humanas y
bienestar

Mala utilizacin
de los recursos

Crecimiento
Econmico
bajo
Frustracin
en la
competencia
por el mercado
Inestabilidad
social


Pases
con alta
productividad

COMPETITIVIDAD
Pases
con baja
productividad
Por qu es importante conocer cunto valor
agregado genera la empresa?
El VA es la riqueza generada por la empresa, la
cul es distribuida a:
Los inversionistas acreedores, arrendadores,
como pago a su aporte de capital.
Los trabajadores, como pago a su aporte de
fuerza de trabajo.
El estado, como pago a su aporte de servicios,
infraestructura y condiciones de estabilidad.
La sociedad, como aporte de la empresa, bajo el
criterio de responsabilidad social.
Dos indicadores fundamentales de la
productividad del valor agregado



Productividad
laboral PL = VA / No.
Empleados

Productividad
del capital PK = VA / Activos
Por qu aplicar MPVA para medir la
productividad de la empresa?
MPVA (Medicin de productividad del valor agregado) ayuda a
entender la efectividad de la empresa para generar riqueza. Sus
caractersticas son:

Utiliza un enfoque hacia el mercado para analizar la situacin de la
empresa.

Se centra en la productividad del valor agregado, no slo en la
fsica.
Analiza aspectos relacionados con la generacin y distribucin de
riqueza.

Evala la efectividad en el uso de recursos (humanos y de capital)
de la empresa.

Permite evaluar el desempeo de la empresa: en relacin con su
comportamiento histrico (tendencias), contra otra empresa del
sector, o contra el comportamiento general del sector.

Al hacer lecturas cruzadas sobre varios indicadores MPVA, es
posible identificar reas problemticas y proponer correctivos.
Caractersticas de la MPVA
Es una tcnica para determinar el desempeo productivo actual y
proyectado de una organizacin y sus lneas de productos
(servicios), basndose en el valor agregado.

Como herramienta de diagnstico, permite a la organizacin
identificar reas problemas y sus efectos sobre la productividad del
sistema, a partir de lo cual es posible planificar acciones para
mejorar la productividad, actuando sobre los puntos crticos.

Ofrece ms que una mirada financiera, puesto que indica la
efectividad de la empresa para generar riqueza a partir de sus
recursos.

Como hace una lectura directa sobre la efectividad de la empresa
para generar riqueza, ofrece luces sobre su capacidad para operar
de forma sostenible.
Relacin entre la generacin y la distribucin de
la riqueza



El Valor Agregado corresponde a la
riqueza generada por la empresa. Tal
riqueza se distribuye entre:

Inversionistas, acreedores,
arrendadores, como pago a su aporte de
capital.

Los trabajadores, como pago a su aporte
de fuerza de trabajo.

El Estado como pago a su aporte de
servicios, infraestructura y condiciones
de estabilidad.

La sociedad como aporte de la empresa,
bajo el criterio de responsabilidad social.
CLCULO DE INDICADORES DE MPVA




NIVEL
SALARIAL
SALARIOS Y
PRESTACIONES/
No. EMPLEADOS


PARTICIPACIN
DEL CAPITAL
Utilidad
operativa/
Valor agregado
PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Valor Agregado/
No. empleados
ROTACIN DEL
CAPITAL
Ventas/Activos
RENTABILIDAD
Utilidad operativa/
Activos
PRODUCTIVIDAD
del CAPITAL
Valor
Agregado/Activos
RAZN DEL
VALOR
AGREGADO
Valor Agregado/
Ventas
PARTICIPACIN
LABORAL
Salarios y prest./
Valor agregado
INTENSIDAD
DEL CAPITAL
Activos/
No. de empleados