Instituto tecnolgico de

Tapachula
catedrtico:
C.P Beatriz cruz Gutirrez
Materia:
El arte de negociar
Tema:

Presentan:
Olvera Becerra edda Dnae
Ozuna vega Gabriela
Flores ramos ngel Ral
Lopez Ziga Alicia andrea
Roblero lopez Karla Yadira
ROBLERO ROBLERO EDITH ANDREA
SANCHEZ MENDIETA CESIAH KEREN


Formas de enfrentarnos a nuestro entorno,
son innatas al ser humano y aunque pueden
ser tambin trabajadas y mejoradas a lo
largo del tiempo, vienen muy determinadas
por nuestra inteligencia emocional.
Actitudes De Un Buen Negociador.

Inters e ilusin: Sin ello no ser posible
avanzar. Podemos tomar la
negociacin como un desafo, un reto.
Pero si el negocio no concluye en
funcin de nuestros intereses no se
llegara a algo concreto .
Un buen negociador pone en
juego actitudes personales y una
disposicin positiva para abordar el
proceso, que podemos concretar
en:
Valenta y autoconfianza: Un
negociador no debe asustarse. Es muy
probable que deban tomarse
decisiones relevantes sobre la marcha
ASERTIVIDAD: habilidad de expresar
nuestros deseos de una manera
amable, franca, abierta, directa y
adecuada, logrando decir lo que
queremos sin atentar contra los
dems y conviniendo con ellos su
cumplimiento y las consecuencias de
su conducta
SOCIABILIDAD Y RESPETO: Un
negociador ha de tener facilidad
para entablar relaciones
personales. Aunque se sea firme en
las ideas y convicciones
HONESTIDAD Y BUENA FE. En una
negociacin no se pretende engaar
a la otra parte. Y si se llega a un
acuerdo, la intencin y la voluntad
de todos los implicados es cumplir lo
pactado.


4.2 APTITUDES DEL NEGOCIADOR
Capacidades, competencias que se adquieren
a lo largo de nuestra vida, a lo largo de nuestra
carrera profesional
ya sea por nuestra formacin reglada, como
por la propia formacin y experiencia posterior.
SABER ESCUCHAR: El buen negociador debe
escuchar atentamente para de esta manera
interpretar adecuadamente cuales son los objetivos y
necesidades de la otra parte y hasta donde estn
dispuestos a ceder, para ello ha de ser tambin un
gran observador.


APTITUDES DEL NEGOCIADOR
SER PACIENTE: La impaciencia o tener el tiempo en
nuestra contra son grandes enemigos de la
negociacin
SER PERSUASIVO: Ha de ser un buen comunicador,
saber captar la atencin de la otra parte y ser
convincente en sus argumentos.
Tener gran informacin: Ya que el desconocimiento
sobre el tema a tratar crea inseguridad y
desconfianza en los dems. La preparacin y el
conocimiento de la materia son fundamentales,
SER METICULOSO: Es importante ser minucioso,
cuidar los pequeos detalles y no dejar nada al
azar.
4.3
Te tratan.
Como te ven
De acuerdo con su teora, "cada pieza que llevas puesta es una
palabra que revela algo de ti. Toda persona crea un lenguaje de la
ropa que nace de sus experiencias y de sus influencias". Y agrega
algo que ha llevado a mucha gente a solicitar su ayuda: "sin darse
cuenta, las personas pueden expresar a travs de su look justo lo
que no quieren confesar de s mismas. Es por eso que las que tratan
de reinventarse acaban con una nueva imagen, pero siguen
emitiendo las mismas seales".


De acuerdo con SixWise.com, esto es lo que la ropa
que eliges revela de ti si vistes.


De marca. Si todo lo que llevas puesto -desde
la ropa, joyas y el bolso hasta los lentes de
sol- es de diseadores famosos, los dems
pueden verte como una persona exitosa y
selectiva... pero quizs tambin como
materialista o insegura; alguien que intenta
sobre compensar con su ropa.
ejemplos
Elegante-informal. Vale aclarar que
informal no significa descuidada. La
persona que incluso en un ambiente
profesional se viste de una manera
elegante, sin estar demasiado consciente
del estatus, se revela como alguien flexible
y segura de s misma.
Muy apagada. Si siempre optas
por los tonos neutros, el look
clsico y los accesorios
minimalistas, das la impresin de
ser una persona retrada, que
desea pasar inadvertida
Informal. Si solo usas
jeans, camisetas,
sandalias o zapatos tenis,
puedes parecer alguien
sin personalidad
definida, o
unidimensional; en otras
palabras: poco verstil.

4.4

4.5 TEORIA DE LOS SENTIMIENTOS
SENTIMIENTO:

Es una accin y efecto de sentir, es una forma de tener sensaciones y
emociones , podramos mencionar que son cambios de nimas
constantes.



Podemos mencionarlo como un procesos fsicos y mentales,
neurofisiolgicos y bioqumicos, psicolgicos y culturales, bsicos y
complejos.

Sentimiento y emociones tienen que ver con estados
fsicos pero tambin
con deseos , proyectos y con anteriores
experiencias, esto es,
sintetizan informacin,
expectativas, creencias y realidades,
toda una evaluacin cognitiva de la realidad.
4.6 conducta organizacional

El clima organizacional es
considerado como el conjunto de
las caractersticas relativamente
permanentes en una
organizacin que influencian la
conducta de sus miembros
Tambin las caractersticas del
clima organizativo sirven de base
para diferenciar una
organizacin de las demas.
CIENCIAS QUE ESTUDIAN LA
CONDUCTA HUMANA
Psicologa
Antropologa
Sociologa

Todo individuo que se incorpora a una
organizacin asume un rol.
Kurt lewin
La conducta humana esta en
funcin de la persona y el entorno,
y concretamente, la conducta
organizacional estar en funcin de
los miembros y de la organizacin.
McGrath

Considera la conducta organizacional
como la interaccin de tres sistemas
conceptuales independientes:

El entorno fsico y tecnolgico que
tiene el lugar.
El medio social o los patrones de
interaccin personal.
El sistema personal de los miembros de
la organizacin x
Nivel individual
La conducta organizacional esta influida
por como percibe y evala el individuo la
organizacin desde la perspectiva que
ocupa.

La conducta del individuo en la
organizacin se mantiene por que esta
motivado hacia unos fines propios que la
organizacin satisface en alguna medida
y que cubren parte de sus expectativas.
Nivel grupal
El hecho que se desarrolle en grupos hace que
el individuo desarrolle una fidelidad mayor a los
objetivos del propio grupo que a los de la
organizacin en conjunto.

.
Los experimentos de
Hawthorne pusieron en
manifiesto la influencia de las
normas, opiniones y presiones
de los grupos informales sobre
la conducta de los miembros.
Plantearon un enfoque socio
tcnico que considera las
dimensiones sociales del
grupo de trabajo y las
relaciones satisfactorias entre
sus miembros
El liderazgo
Se considera como cualquier acto de influencia
sobre una cuestin de relevancia institucional.
Uno de los modelos mas aceptados es el de
contingencia(fiedler 1967-1978).
La ejecucin y realizacin de un grupo
depende de una estructura motivacional del
lder y del nivel de control e influencia
disponible en la situacin.


4.7

En todo proceso negociador, el buen negociador debe tener la
habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el
camino ms conveniente para ambos, manejando la relacin
interpersonal de la forma ms propicia y adecuada. La
Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores
reconocen sus propias emociones y aprenden a
manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y
empiezan con la otra parte consiguiendo buenas
relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y
la mejore, estar desarrollando su capacidad para
reconocer sus sentimientos y los de los dems,
sabiendo separar las personas de los problemas a
negociar, motivando y manejando las relaciones con las
otras partes y consigo mismo.
4.8

A travs de la
Inteligencia Emocional el
negociador se desarrolla
profesionalmente y
personalmente
conocimientos y
habilidades tcnicas e
intelectuales y
personales.
Para el buen desempeo
del trabajo negociador
se requieren:
stas ltimas (habilidades
intelectuales) pueden ser
cognitivas y emocionales).

Ambas ayudan al negociador en
su rendimiento, consiguiendo, con
las cognitivas una mayor
capacidad de anlisis y sntesis
del tema a negociar, originalidad
para la creacin de alternativas,
habilidad lingstica para
desarrollar correctamente el
proceso dialctico de la
negociacin, pensamiento
conceptual, capacidad para
solucionar el problema negociado
y pensamiento sistmico.
Por otro lado, las habilidades o
actitudes emocionales ayudan al
negociador en su rendimiento
aumentando la confianza en s
mismo, mejorando su integridad
(siempre se dice que un
negociador debe ser una persona
integra), su autocontrol (no
cediendo ante presiones y
dejndose intimidar), la
perseverancia para conseguir sus
objetivos en las negociaciones,
aumenta la comprensin de las
partes entendiendo la posicin del
otro, mejora sus habilidades para
resolver conflictos de actitudes, y
aumenta su capacidad de
comunicacin.
La
Inteligencia
Emocional
Ayuda al buen
negociador a
entender y conducir a
la otra parte por la
ruta ms idnea para
conseguir sus
objetivos, utilizando la
relacin interpersonal
de la forma ms
eficaz.
La competencia emocional evoluciona a lo largo de toda la vida y, a travs de la
experiencia, proporciona a los buenos negociadores mejores resultados.
Por otra parte el negociador debe poseer adems de las competencias emocionales ms
comnmente reconocidas por la mayora de los modelos tericos analizados, un conjunto de
competencias especializadas que le permitan llevar a cabo las negociaciones exitosamente,
entre ellas:
Autoconocimiento: Un conocimiento certero de las propias
fortalezas y debilidades, pone al negociador en
condiciones de desarrollar una estrategia de negociacin
que lo conduzca al xito.
Manejo del ests: La capacidad de controlar
eficazmente el estrs, proporciona al negociador la
posibilidad de reaccionar templada y
ecunimemente, aun cuando en algn momento
pueda sentirse desbordado, bloqueado o
presionado.
La falta de flexibilidad
en las negociaciones,
obstaculizan los
procesos de
comunicacin,
bloquean el dilogo y
limitan la capacidad
de influencia para la
solucin deseada.
Flexibilidad
Un negociador que no
posea motivacin al
logro, pierde poder y
tiene un mayor
porcentaje
de probabilidad de
conseguir un acuerdo
final donde pierda
mucho ms de los que
obtiene.
Motivacin
al logro
Iniciativa: Los negociadores con
iniciativa, estn siempre dispuestos a
aprovechar las oportunidades, y no
abrigan dudas al saltarse
los procedimientos si la negociacin
as lo requiere.
Responsabilidad: Esta competencia se manifiesta en la capacidad de cumplir con
los acuerdos y compromisos que hayan resultado de una negociacin. Los
negociadores responsables actan sincera y honestamente, son ticos en su
desempeo profesional y estn siempre abiertos ante la crtica honesta, aceptando
sus posibles errores.
Comprensin: Cuando un negociador
ha desarrollado la comprensin, es
capaz de escuchar atentamente a la otra
parte, de ser receptivo y sensible a sus
necesidades y expectativas, a sus
puntos de vista y a las seales
emocionales que emita.
Capacidad de Liderazgo: Un
negociador que tenga
capacidad de liderazgo,
estimular el entusiasmo por
los acuerdos conseguidos, y
inducirn en la otra parte
que el acuerdo logrado es un
gran acuerdo, con lo que
lograr que sta perciba la
negociacin realizada como
ventajosa y sienta
satisfaccin por el acuerdo
logrado.
Gestin de la Diversidad:
Cuando esta
competencia no est
presente, se pueden
desaprovechar valiosas
oportunidades que
pudieran conducir a los
resultados perseguidos.
Liderazgo: No poseer
esta capacidad,
pone al negociador
en una posicin difcil,
ya que no lograr
ganarse la confianza
de la otra parte.