LIDERANDO PERSONAS

GESTIONANDO
CAPITAL HUMANO

Aprendiendo de la Madre
Naturaleza!
Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento
para el ganso que le sigue. Volando en formacin V, la
bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo
que s cada ave volara sola.
Las personas que comparten una direccin comn y un sentido
de comunidad pueden llegar a su destino ms rpido y ms
fcilmente ya que ellos estn viajando en la confianza del uno
al otro.
Leccin
Hecho
Cada vez que un ganso se sale de la formacin,
repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de
volar solo y rpidamente regresa a la formacin para poder
aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene
inmediatamente en frente.
Si tenemos tanto sentido como un ganso,
permaneceremos en formacin con aquellos que estn a
la cabeza de donde queremos ir.
Hecho
Leccin

Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y
compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen
los gansos, interdependiente el uno con el otro.
Cuando el ganso lder se cansa, vuelve a la parte posterior de
la bandada y otro ganso vuela a la posicin de la punta.
Hecho
Leccin

Los gansos en formacin graznan desde atrs para incentivar
a los que van enfrente para mantener su velocidad.
Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrs
son estimulantes y alentadores, no algo negativo.
Hecho
Leccin

Cuando un ganso se enferma o est herido, dos gansos
se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo (a) y
protegerlo (a). Ellos se quedan con l (ella) hasta que,
pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan
a volar y se unen a otra formacin o alcanzan su
bandada.
Si tenemos tanto sentido como los gansos,
permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen
ellos.
Leccin
Hecho

El liderazgo es conducir a personas
hacia un fin valioso, logrando el
compromiso de ellas con ste, con los
objetivos de la empresa y sus valores.
Conjunto de competencias y redes sociales de
las personas que, gestionadas en un sentido de
convergencia entre los intereses de ellas y de la
empresa, hacen que estas personas tengan un
desempeo superior


MEGATENDENCIAS
PERSONAS EN LA EMPRESA









CLIENTE

Credibilidad y Confiabilidad
Satisfaccin y Cumplimiento
Compromiso
UTILIDADES

RESULTADOS

RENTABILIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD
La real ventaja
competitiva
de una empresa,
es la capacidad y
velocidad
de aprendizaje
de su gente acerca
de lo que
el Negocio requiere
La organizacin ofrece
una retribucin a cambio
de un desempeo que
agrega valor, y
proporciona
oportunidades
de desarrollo profesional
La persona aporta
su saber hacer, su valor
agregado y su compromiso
personal con los objetivos
de la organizacin
Socios
Visin compartida
Respeto mutuo
Comunicacin abierta
NUEVO MARCO DE
RELACIONES LABORALES

CALIDAD DE VIDA
Dignidad humana y autoestima
Seguridad en las actividades
Confianza / Respeto
Desarrollo y crecimiento personal
Calidad del ambiente de trabajo
Trabajo en equipo y participacin
Buenas comunicaciones
Consideracin / Logro
Reconocimiento / Motivacin
Responsabilidad personal
Medio ambiente
Autoestima
humildad
automotivacin
autocrtica, autodesarrollo
voluntad de leer y estudiar
capacidad de aprender
disposicin al cambio
deseo y pasin por querer ser mejor
Las actitudes claves
VALORACION
DE LA PROPIA
INICIATIVA
SINERGIA
COMUNICACION
DESARROLLO
DE TALENTOS
PROPIOS
EMPATIA
TRABAJO
EN EQUIPO
... Con personas preparadas

tcnica y conductualmente.....







Autoimagen
Autopercepcin
Autoestima
Actitud
MODELO DE
COMPORTAMIENTO
COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUE
LOS OTROS ESPERAN DE MI
SI
PREMIO CASTIGO
NO
COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUE
YO ESPERO DE MI
NO
SI
ME FRUSTRO ME REALIZO

As renace una persona

renovada, proactiva

y comprometida


Es la habilidad, voluntad,
decisin y accin de influir en
nosotros mismos, cambiar
con entusiasmo y optimismo
hacia una situacin
mejor que la actual.

VALORES COMPARTIDOS
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

Habilidad de persuadirnos a
nosotros mismos, de buscar y lograr
con entusiasmo objetivos y metas
definidas,... y luego persuadir a otros
para que busquen y logren con
entusiasmo objetivos y metas.
ASPECTOS DISTINTIVOS
Direccin
Inspiracin
Conformacin de Equipos
Ejemplo
Aceptacin
Legitimacin
Resultados

Mejora
continua
Calidad
Calidez

UTILIDADES - RESULTADOS
COMPETITIVIDAD - PRODUCTIVIDAD

RENTABILIDAD - EFICIENCIA EFICACIA
DESEMPEO RENDIMIENTO -ESTRUCTURA
CARGOS POLTICAS OBJETIVOS METAS
PODER AUTORIDAD - TECNOLOGA CONTROL
PLANIFICACIN ESTRATGICA

PRINCIPIOS Y VALORES CDIGO DE CONDUCTA

ACTITUD CONDUCTA VOLUNTAD COMPROMISO
SATISFACCIN PERSONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA-LIDERAZGO SITUACIONAL
PODER E INFLUENCIA-EMPOWERMENT-IMAGEN PERCEPCIN
MOTIVACION-ASERTIVIDAD EMPATA SINERGIA HOLSTICA
AUTOLIDERAZGO AGENTE DE CONFIANZA - COMPETENCIAS
POLIFUNCIONALIDAD CREATIVIDAD INNOVACIN - EMPLEABILIDAD

DELEGACIN PARTICIPACIN TRABAJO EN EQUIPO
CAPACITACIN DESARROLLO DE PERSONAL
SUS FOCOS
PIENSO QUE OPINAS
SOY SOMOS
HAGO ESTO HACEMOS ESTO
USTEDES NOSOTROS
MI EMPRESA NUESTRA EMPRESA
SUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORES
SUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORES
CULPABILIDAD RESPONSABILIDAD
METAS NUESTRA METAS
EVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEO
FEUDOS GRUPO / EQUIPO
PREOCUPADOS OCUPADOS
PROBLEMAS OPORTUNIDADES
NUEVO LENGUAJE ORGANIZACIONAL
MEJORAMIENTO CONTINUO
LIDERAZGO EN ACCION
TENER UN SUEO Y COMPARTIRLO
ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS
PLANIFICAR Y ORGANIZAR
REEDUCAR Y ORIENTAR
IMPLEMENTAR Y ACTUAR
CONTROLAR Y EVALUAR
ESTANDARIZAR
Desafo de todos
Pueden sentir mis seguidores que
les hablo con mi propia voz, desde lo
ms profundo de mi sinceridad?
Pueden sentir que estoy en contacto
con ellos? Cmo me ven: prximo o
lejano?.

Las personas se comprometen con
otras personas cuando stas son
espejos de aquellas y te conviertes
en una persona creible y confiable.




Pueden observar mis
principios y valores en mis
acciones?
Podran definir mis valores
quienes estn cerca de m?

Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no slo por los
instrumentos , sino por las
CREENCIAS y no slo por los sistemas
sino por las COMPRENSIONES.



En qu soy un ejemplo para otros?
LDER es la persona que de palabra
o a travs de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta,
pensamiento y/o emociones
de un nmero significativo de seres
humanos.

Horward Gardner

Est presente el futuro en mi
discurso?
Es ese futuro una oportunidad
para ellos?

LDERES hacen de sus visiones de
futuros, el lugar donde los otros
tambin quieren estar.
Comunico todo aquello en lo que
creo y quiero?

Cules son mis limitaciones?
Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrar
pequeo.
A quin podr, entonces,
entusiasmar?
Cmo podra invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?

HAN YU (filsofo chino)
Tengo claro lo que se puede
cambiar?
Pueden sentir mis seguidores que
estoy convencido de que ese cambio
es posible?
Seor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar, dame la
entereza para aceptar lo que no
puedo cambiar y la inteligencia para
diferenciar lo uno de lo otro.

San Francisco de Ass
COMPLACENCIA
Enmascaramiento de
las crisis
Demasiados recursos
visibles
Normas de
desempeo global
bajas
Estructuras Organizacionales
que orientan hacia objetivos
departamentales de corto plazo
Sistemas de medicin
que se concentran en
ndices no crticos


COMPLACENCIA
No pasa nada si se
vulneran las reglas y
los compromisos
Cultura orientada a
aniquilar al portador
de malas noticias,
poca gestin de
conflictos
Falta retroalimentacin acerca
del desempeo desde el exterior
(usuarios/clientes/proveedores)
No se ven posibilidades
de aprendizaje.
Arrogancia
Comunicaciones
Motivacin
Gestin del Cambio
Manejo del Conflicto
Defina un objetivo de la comunicacin.
Defina qu va a decir.
Elija a quien va a comunicar.
Defina cmo lo va a comunicar.
Elija cundo y dnde comunicar.
Sea natural, claro, especfico, breve,
entusiasta, respetuoso y establezca
contacto visual.
Tenga ganas reales de escuchar.
Tenga la mente abierta.
Pngase en el lugar del otro.
Concntrese
No interrumpa.
Evale el contenido, no la forma.
Domine los sentimientos.
Este atento a lo que no se dice.
Este atento a los mensajes no verbales.
Trate de tomar notas.
De retroalimentacin.
Fsicas
Personales
Semnticas
Hable en positivo.
No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades
muy admiradas.
No de instrucciones. A la gente le molestan los debe,
tiene, etc.
Hay personas que les gusta la adulacin, pero a la
larga, puede ser un desastre.
Mantenga en su mente el perfil psicolgico del
interlocutor.
Mantenga un ambiente no tensionado.
Haga pregunta abiertas.
Haga de una pregunta a la vez.
Sea emptico.
Sea simptico.
Ojo con los lenguajes no verbales

Precise con claridad el objetivo de la comunicacin.
Planifique como enviar el mensaje.
Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal.
Haga que el interlocutor se interese en su mensaje.
Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del interlocutor.
Vaya cerrando temas y despus avance.
Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor.
Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que la
genera.
Responda dudas e inquietudes.
No tenga miedo de ser reiterativo.
Observe su tono de voz. Evite la monotona.
La motivacin es un estado de
desequilibrio entre lo deseado
y los medios que tengo para
conseguirlo y los esfuerzos
que realizo
Logrado el objetivo motivante, la motivacin
desaparece.
El no lograr el objetivo, genera frustracin.
La frustracin se traduce en dos tipos de
conductas:
Positivas
Negativas
Frente a ambas conductas el lder debe actuar
ayudando a la persona frustrada.
Saber que tiene que hacer y lo que se
pretende con su accin.
Conseguir progresos.
Que se reconozcan sus mritos
Tener informacin de lo que esta
pasando.
Desarrollar su potencial.
Sentirse apoyado y tratado justamente
Tener voz y voto en sus trabajos.
Sentir la responsabilidad y poder elegir la
forma de hacer las cosas.
Sentirse estimulado y enfrentarse a
desafos profesionales.
Sentirse seguro y aceptado por los dems
Los elogios son positivos en el momento
oportuno.
Elija el momento adecuado .
Apruebe aunque sea slo con un gesto
amable o una sonrisa.
Frente a trabajadores nuevos o difciles,
anmelo resaltando el progreso
conseguido.
El tiempo entre el elogio y la accin que
lo gener debe ser muy breve.
Especifique el por qu del elogio.
Sea claro y conciso.
Sea sincero.
La responsabilidad.
Busque oportunidades para delegar
trabajos.
Elimine los controles innecesarios.
Busque el auto control de su gente.
Adjudique a cada persona una unidad
completa de trabajo.
A las personas les gusta sentirse
valoradas tanto por su contribucin al
trabajo, como por ellas mismas.
Asegrense de que saben que su trabajo
es til.
Muestre inters por sus trabajos y el
avance conseguido.
Muestre su inters personal por ellos que
vaya ms all de los lmites de trabajo.
Comente con ellos las decisiones
acciones actuales y tambin
trascendentes.
Informe con regularidad de lo que est
sucediendo en la empresa.
Evite filtrar, censurar o cambiar la
informacin que proporciona.
Anote cualquier noticia o informacin que
puede ser interesante para su equipo.
Informe al equipo lo que hace cada uno
de sus miembros.
Va contra las polticas
Necesita ms estudio.
No est presupuestado.
No es parte de tu trabajo, no es problema
nuestro
Dmosles un poco ms de tiempo.
Al jefe no le gustar.
Siempre lo hemos hecho as.
Discutmoslo.
Formemos un comit.
Nunca lo hemos hecho as antes.

SON MODELOS O PATRONES QUE NOS
DICEN CMO SON O CMO SE HACEN
LAS COSAS.
SON MODELOS DE CONDUCTAS
ES AFERRARSE A CMO SE HAN
HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL
PASADO
ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE
ENTRE LA INFORMACIN QUE VALIDA
UN PATRN Y LA NUEVA INFORMACIN
DE UN NUEVO PATRN.
HBITOS
SEGURIDAD
FACTORES ECONMICOS
TEMOR A LO DESCONOCIDO
PROCESAMIENTO SELECTIVO DE
INFORMACIN
INERCIA ESTRUCTURAL.
ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO.
INERCIA DEL GRUPO.
AMENAZA A LA HABILIDAD.
AMENAZA A LAS RELACIONES YA
ESTABLECIDAS DE PODER.
AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE
RECURSOS YA ESTABLECIDOS.



EDUCACIN Y COMUNICACIN.
PARTICIPACIN.
FACILITACIN Y APOYO.
NEGOCIACIN.
MANIPULACIN Y COOPTACIN
(indeseado).
COERCIN (indeseado)
Entre las causas principales del conflicto se cuentan
las siguientes:
Desavenencias.
Choques de personalidad.
Desempeo deficiente.
Diferencias de estilos de trabajo.
Falta de cooperacin.
Frustraciones.
Competencia por recursos limitados.
No cumplir las reglas y las polticas.



Hace que la atencin de las personas se
desve de los asuntos realmente importantes.
Crea sentimientos de insatisfaccin en las
personas involucradas.
Hace que las personas y los grupos se aslen y
pierdan el deseo de cooperar.
Ayuda a sacar a flote un problema.
Da por resultados la solucin de los
problemas.
Genera mayor participacin e inters
individual frente a algn problema.
Mejora la comunicacin entre las personas.
Libera las emociones acumuladas.
Le ayuda a la gente a desarrolla sus
capacidades.
Detectar tempranamente un conflicto.
Diagnosticar sus causas.
No mezclar conflictos.
Centrarse en los hechos, no en las personas.
Tomar acciones sobre las causas.
Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto.
Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos
donde se resuelven los problemas y no se daen las
relaciones interpersonales.
Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las
personas y entre los grupos en cuanto a valores,
conceptos, aspiraciones y necesidades.
Conocer a las personas en todos sus planos.
No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el
otro equivocado.
Saber escuchar a la gente.
Dar los espacios para que la gente se exprese libremente.
Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de
conflictos que hayan sido resueltas.




COMPETENCIA: Es la utilizacin del poder para resolver
el conflicto.
COLABORACIN: Es llegar a acuerdos plenamente
satisfactorios entre las partes en conflictos.
COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver
el conflicto.
EVITACIN: Es retirarse del conflicto.
CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de
las posiciones con el fin de llegar al acuerdo.
Son actividades consistentes en tratar de
influir sobre las actitudes de las partes
negociadoras para obtener resultados
favorables.

Es una forma bsica de conseguir
lo que se quiere de otros. Es una
comunicacin en dos sentidos,
designadas para llegar a un
acuerdo cuando usted y la otra
parte tienen algunos intereses en
comn.

Existencia de intereses contra puestos
Voluntad de negociar
Objetivos distintos hacia objetivos
comunes
Objetivos intercambiables.

La planificacin la podemos entender como un
elemento que integra las principales metas y
objetivos que queremos alcanzar, en una secuencia
coherente de las acciones que se realizarn, con el fin
de lograr una situacin viable, con un sentido de
anticipacin a los posibles escenarios en que se d
nuestro accionar y de las respuestas y conductas de
nuestro oponente.

Las cuestiones a negociar.
El saber las caractersticas personales de los negociadores.
El conocer los estilos de negociacin.
Cmo neutralizar el poder de los negociadores.
El MAAN propio.
El MAAN del oponente.
Mi ZOPA
Su ZOPA
Cmo contactarnos.
Las preguntas y las respuestas.
Qu nos objetarn?
Qu objetaremos?
Qu haremos ante las objeciones?
El cierre
El seguimiento

VANGUARDISTAS: Siempre en la cresta de la
ola.
ORGULLOSOS: Son yoistas.
GANADORES: Altamente competitivos
NO ME COMPLIQUES: Son buenas personas,
afables y alegres
QUERENDONES: Todo el mundo los estima
SEGUROS: Slo lo probado.

CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS
NEGOCIADORES*.

Negociador pasivo. (No me compliques la vida)
Negociador agresivo (Ganador)
Negociador presuntuoso (Orgulloso; yoistas)
Negociador fatalista (Creen en el determinismo
como forma de vida)
Negociador racional (Seguros).

*Basados en estereotipos que emergen en
determinadas situaciones con la misma
frecuencia. Tara Depre

La motivacin de las personas
esta en funcin de lo que las
mueve para el logro de
determinados objetivos.
De lo anterior se tiene que la
motivacin tiene que ver con la
satisfaccin de necesidades.
La negociacin busca satisfacer
las necesidades de las partes.
Si conocemos la fuerza y el poder
relativo de cada necesidad, podemos
decidir cul es el mtodo ms
apropiado para enfrentarla.
Aquella tcnica que apele, en cada
caso, a la ms bsica de las
necesidades es la que ms
probabilidades de xito posee.
Cuanto ms bsica sea la necesidad,
ms eficaz resultar como elemento
para potenciar la negociacin.
Necesidades fisiolgicas.
Necesidades de seguridad.
Necesidades de afecto y pertenencia.
Necesidades de estima.
Necesidades de autorrealizacin.
Necesidades de saber y comprender.
Necesidades estticas.
El negociador trabaja para las necesidades
del adversario.
El negociador deja que el adversario
trabaje para las necesidades del
negociador.
El negociador trabaja para las necesidades
del adversario y para las suyas propias.
El negociador trabaja contra sus propia
necesidades
El negociador trabaja contra las
necesidades del adversario.
El negociador trabaja contra las
necesidades del adversario y contra las
suyas propias.
COMPETITIVO: Yo gano tu
pierdes. Un adversario pretende
ganar a como de lugar.
INTEGRATIVO O COLABORATIVO:
Aqu los esfuerzos se centran en
vencer el problema, no a la contra
parte. Se busca que todos ganen.

Se toman posiciones extremas.
No importan las expectativas del otro. Oyen,
pero no escuchan.
Usan la tcnica del socio
Desarrollan tcticas emocionales
El recibir concesiones, lo interpretan como
debilidad
No hacen concesiones o si hacen, son pocas e
insignificantes.
No son respetuosos de compromisos que se
asumen: horarios, fechas, acuerdos de palabra,
etc..
Hay confianza.
Se indaga sobre las necesidades reales
del otro.
Se van logrando compromisos mutuos.
Se manejan las objeciones y las
oposiciones.
Se discute sobre las ideas, no sobre las
personas.
Se toman riesgos de ceder.
Se buscan soluciones creativas a los
problemas.
Informacin: Conjunto de datos,
elementos y factores que dan
conocimiento sobre algo.
Inteligencia: Es la facultad para
entender. Es el producto de la
elaboracin de la informacin.
Etapas de la elaboracin de la
informacin: Obtencin; registro;
correlacin; integracin;
diseminacin.
Requisitos de la Informacin: Precisa;
completa; cierta; oportuna.

Definicin del oponente
MAAN Y ZOPA del oponente
Proponer elementos esenciales de informacin
de la contra parte
Estudiar y definir capacidades del oponente
Determinar debilidades y vulnerabilidad del
oponente.
Precisar cundo tomar decisiones
Examinar la variabilidad que puede tomar la
negociacin.

MAAN: Es la mejor alternativa que
tiene para un acuerdo negociado.


ZOPA: Zona de posible acuerdo. Es la
zona de interseccin definida por los
mnimos y mximos esperados por la
otra parte.
Para descubrir los intereses de su
oponente, debe preguntar.
Apyese en tres tipos de
preguntas:

Abiertas.
Cerradas.
Influenciables
Invite al dialogo.
Haga una declaracin de principios positiva
para la negociacin.
Sea objetivo.
Separe las personas del asunto que esta
negociando.
Sea emptico.
Reconozca las emociones.
Escuche.
Parafrasee.
Identifique causas de los problemas.
Busque intereses comunes.
Argumente en tonos de equidad.
Responda las prioridades de ellos.
Enve seales coherentes
Haga que sus concesiones parezcan difciles.
Cuando haya estancamientos cambien de temas.
Muvase en un asunto a la vez.
Bjele el perfil a los desacuerdos.
Use la tcnica del salame.
Use los silencios.
No interrumpa una oferta.
No permita que retiren las concesiones.
Cierre tema a tema.
Haga actas y que se firmen.
Siempre hay que buscar la razn de las objeciones
Las objeciones pueden ser reales o ficticias. Lo
importante es saber reconocerlas
Algunas de las causas para objetar se encuentran en:
Argumentacin dbil
Malos entendidos
Falta de inters
Dao a la persona que negocia
Esperanzas de mejores soluciones
Falta de poder de decisin
Estado de nimo del oponente
Plantee preguntas abiertas
Si es una tctica de su oponente, descbrala en positivo
Haga una pause y calle. Demuestre que esta reflexionando sobre la
objecin
Mantenga la calma
Demuestre que esta escuchando activamente
Parafrasee y haga correcciones
Entienda las emociones del oponente y dgaselo
Presente disculpas
Mantenga su aplomo
Dle reconocimiento a la persona
Positive la conversacin . Use muchos si
Hable en plural. Que se sientan involucrados
Cambie el enfoque
Pdale consejo a su oponente
Proponga salidas honorables a su oponente
De ganar adicionales
Mejore la ltima oferta.


Haga que ellos quieran comunicarse
Sea calmado
Tomar nota de todo
Revise papeles
Manifieste respeto
Manifieste comprensin:
Hgase el que no entendi
Pregntele al socio
Haga teatro
Hgase el enojado
Haga como que se va
Ponga condiciones
Sea escptico
Haga recesos con frecuencia
La accin directa
La entrega de alternativas
Ahora o nunca
El silencio

Bjele el perfil a la decisin de su oponente.
Utilice varias tcnicas simultneamente.
Lleve las conversaciones a un tono que parezca que ya hay
acuerdos.
Evite preguntas en que la respuesta sea un no.
Mustrese contento por el acuerdo alcanzado mutuamente.
Una vez cerrado un punto, no vuelva sobre l. Siga
cerrando los dems temas. Deje todo por escrito.
Una vez cerrado el proceso de negociacin, felicite a su
oponente y dele las gracias.
Exprsele a su oponente la satisfaccin de haber compartido
con el tantas jornadas de trabajo.


EL TRIUNFO
DE LA
PERSONA ES
EL TRIUNFO
DE LA
EMPRESA