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MODULO II.

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO

MG. CSAR NAVARRO
VIII. Anlisis del producto y de la cartera de productos
Los mtodos analticos son los siguientes:
Curva de experiencia y economas de escala
Anlisis del ciclo de vida del producto
Matriz de crecimiento-participacin
Matriz de direccin poltica
Matriz de Hofer
1. La curva de experiencia y economas de escala: en
la mayora de las empresas, existe una relacin
entre volumen y costo como resultado de dos
factores: el factor de la curva de experiencia y el de
economas de escala.


La razn principal del efecto de la curva de experiencia es
que la organizacin y las personas aprenden cmo hacer
mejor las cosas.
Los efectos de las economas de escala se observan cuando
los volmenes de produccin aumentan, por las siguientes
razones:
Los costos fijos y de estructura se podrn distribuir en un
gran nmero de unidades
La planta y la maquinaria podrn operar con mayor
eficiencia con grandes volmenes
Mayor poder de negociacin con respecto a los
proveedores
Mayor especializacin
Mayor utilizacin de la capacidad instalada
En la prctica, el efecto de la curva de la experiencia y el
efecto de las economas de escala trabajan en forma
conjunta.

Cuando la empresa lanza un nuevo producto los volmenes son
pequeos, pero estos aumentan ms rpido que sus rivales,
experimentando costos unitarios ms bajos. Como resultado la
empresa podr ofrecer precios ms bajos, aumentando an ms
su participacin en el mercado, que es por tanto una clave de su
posicin competitiva (ver Figura N 1).
Figura N 1: Circulo virtuoso de volumen y costo
Mayor volumen

Efecto experiencia
Mayor participacin
En el mercado Menor costo


Economa de escala
2. Anlisis del ciclo de vida del producto
El modelo de crecimiento de muchos productos sigue una curva con forma de S,
a partir de una etapa inicial, a travs del crecimiento, luego alcanza la madurez y
finalmente declina cuando el producto es reemplazado por sustitutos.
Grfico N 1: Ciclo de vida del producto
Tiempo
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
0
V
E
N
T
A
S

Introduccin Crecimiento Madurez Decadencia
Usuarios /ventas Pocos En rpido aumento Extendindose En decadencia
Costos Altos costos de
investigacin y
desarrollo
Disminuyendo
rpidamente, uso
de la capacidad
instalada, efecto
de escala y
experiencia
Disminuyen los
costos de
produccin,
incremento de los
costos de
comercializacin
Se establece
Competidores Pocos Nuevos
participantes
Consolidacin Algunos
competidores
salen del mercado
Objetivo de la
comercializacin
Introduccin
exitosa
La participacin del
mercado se centra
en nuevos clientes
y crear una imagen
de marca
distintiva.
Se retienen
clientes, reduccin
de costos
Reduccin
adicional de costos
y explotacin de
marca
Producto Poca variedad, la
calidad no es alta,
cambios de diseo
Aumento de
variedad y de
caractersticas,
buena calidad y
confiabilidad
Estable, pequeos
cambios, nuevos y
mejorados
Menor variedad,
no hay ms
desarrollo
Cuadro N 1: Caractersticas y estrategias del ciclo de vida del producto
Introduccin Crecimiento Madurez Decadencia
Precios Estrategia de precios
con reduccin de
ganancias
Cayendo
lentamente
En rpida
declinacin,
descuentos
competencia de
precios
Se estabiliza
Promocin Promociona el
producto, concientiza,
instruye al usuario, alta
publicidad
Publicidad en
mercado masivo,
mayor enfoque
sobre la marca
Se focaliza en la
marca y sus
ventajas, fidelidad
Disminuye la
publicidad de la
marca
Lugar Minoristas
especializados, agentes
que pueden aconsejar
Canales masivos,
grandes cadenas
de negocios
Aumenta el poder
de los canales
Algunas cadenas
de negocios retiran
el catlogo
Flujo de fondos Negativo Punto de equilibrio Positivo Positivo, pero
declinado
Rentable Prdidas Rentable Los mrgenes
descienden, pero
se compensa con el
volumen
Los mrgenes
descienden
Riesgo Alto riesgo comercial Bajo riesgo en la
demanda, pero
alto en flujo de
fondos
Bajo riesgo
comercial
El riesgo comercial
aumenta
Ciclo de vida del producto y posicin
competitiva
Arthur D. Little, una empresa consultora de gestin,
sugiri usar el anlisis de ciclo de vida del producto en
combinacin con la posicin competitiva. Esto
produce indicadores sobre qu estrategias se debern
buscar para la empresa (cuadro N 2).
En este anlisis, las etapas del ciclo de vida del
producto sern reemplazadas por las etapas de
madurez de la industria: embrionaria, crecimiento,
madurez y envejecimiento.
La posicin competitiva se mide como dominante
(monopolio), fuerte, favorable, defendible y dbil
(supervivencia).

Embrionario Crecimiento Madurez Envejecimiento
DOMI
NANTE
En rpido
crecimiento
Puesta en marcha
del proyecto
Crecimiento rpido
Liderazgo de costos
Define posicionamiento
Se renueva el producto
Defiende
posicionamiento
Liderazgo de costos
Se renueva el producto
Crecimiento rpido
Defiende
posicionamiento
Se renueva
Crece con la
industria
F
U
E
R
T
E
Puesta en marcha
del proyecto
Se diferencia
Crecimiento
rpido
Crecimiento rpido
Alcanza un nivel
competitivo
Liderazgo de costos
Se diferencia
Liderazgo de costos
Se renueva
Se diferencia
Crece con la industria
Encuentra nicho
Retiene nicho
No cede
Crece con la
industria
FAVO
RA
BLE
Puesta en marcha
Se diferencia
Crecimiento
rpido
Se diferencia
Alcanza el nivel
competitivo
Crece con la industria
Encuentra nicho
Se renueva
Se diferencia
Crece con la industria
Ahorro
Reconversin
DEFEN
DIBLE
Puesta en marcha
Crece con la
industria

Nivel competitivo
Sostiene el nicho
Reconversin
Crece con la industria
Reconversin
Encuentra nicho
Ahorra
Desinvierte
Ahorra
DBIL
Encuentra nicho
Crece con la
industria
Reconversin
Ahorra
Se retira
Desinvierte
Se retira
Cuadro N 2. Madurez de la industria: matriz de posicin competitiva
ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA
P
O
S
I
C
I

N

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
3. Matriz de crecimiento-participacin
El propsito de la matriz es analizar la cartera de
productos de una empresa. La matriz relaciona el
crecimiento del mercado (ciclo de vida del
producto) con la participacin relativa en el
mercado.
El objetivo del anlisis es ganar perspectiva
estratgica sobre que productos requerirn
inversin, en cules se deber desinvertir y cules
son las fuertes de fondos.
La cartera de productos de una empresa se
representa en crculos, en donde el rea del
crculo representa las ventas anuales de un
producto (ver cuadro N 4).
Producto Participacin relativa % Crecimiento del
mercado %
Ventas anuales $
Celeste cielo 4,0 4 100
Azul oscuro 0,2 1 50
Rojo 2,0 10 110
Morado 0,4 8 170
Verde 0,6 18 40
Amarillo 6,0 18 180
Naranja 0,2 13 15
Cuadro N 3: Datos necesarios para realizar la matriz de crecimiento-participacin
0 %
11 %
22 %
10.0 1.0
0.1
Participacin relativa en el mercado (log)
TA
SA

DE

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

DE

M
E
R
C
A
D
O


Cuadro N 4: Matriz de crecimiento-participacin
Utilizacin de la matriz de crecimiento-
participacin en la planificacin estratgica
La matriz de crecimiento-participacin le permite
visualizar qu productos generan fondos y cules
absorben fondos. Esto es de gran ayuda para
comprender dnde se debern asignar los
recursos a fin de cambiar la posicin estratgica
de los productos, o en qu productos se deber
desinvertir.
Dependiendo de la posicin de los productos,
estos se clasifican en estrellas, nios
problemticos, perros y productos con gran
margen de beneficios denominados Vacas
lecheras (ver cuadro N 5).
EFECTO FINANCIERO NEUTRO



ESTRELLA
ABSORBE GRAN CANTIDAD DE
FONDOS


NIO PROBLEMTICO



VACA LECHERA
(Producto con gran margen de
beneficios)


GENERADOR DE FONDOS



PERRO




EFECTO FINANCIERO NEUTRO
Alto Bajo
PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO (LOG)
A
L
T
O




B
A
J
O
TASA

DE

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

DEL

M
E
R
C
A
D
O

Cuadro N 5: Caractersticas de fondos y clasificacin de la cartera de productos
0 %
100%

Vaca lechera: estos son productos con una gran
participacin en un mercado relativamente
maduro. No requiere ms inversin en
crecimiento o desarrollo del producto, y la
posicin dominante en el mercado supone que es
probable que los mrgenes sean altos. Esto
convierte al producto en generador de fondos.
Perro: los perro son productos con baja
participacin en un mercado que ha alcanzado la
madurez. Las utilidades son relativamente bajas.
En esta etapa, ser difcil encontrar un comprador
a un precio razonable. Mientras el producto
genere un poco de liquidez (efecto financiero
neutro), se puede desear mantenerlo, pero por
supuesto inmoviliza el capital.

Estrella: los productos estrella tienen una participacin
relativamente alta en un mercado en rpido
crecimiento. Aunque es probable que los mrgenes
brutos sean excelentes y generen liquidez, el
crecimiento rpido implica la necesidad de nuevos
fondos para financiar la comercializacin y la nueva
capacidad instalada. Esto significa egresos e ingresos
de fondos, generalmente equiparables.
Nio problemtico: un producto nio problemtico
crea un dilema. Un rpido crecimiento del mercado
supone que se necesitar inversin.
A fin de ganar participacin relativa en el mercado, se
requerir efectivo adicional, lo cual har que el nio
problemtico absorba grandes cantidades de liquidez.
Las alternativas son desinvertir o no hacer nada.
Cuadro N 6:Matriz de direccin poltica
-100%
100% 33%
-33%
-100%
Fuert
e
Medio Dbil
POSICIN COMPETITVA
100%
33%

-33%

A
T
R
A
C
T
I
V
O

M
E
D
I
O

P
O
C
O
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
S

N
E
G
O
C
I
O







Lder:
Se genera la
rentabilidad ms
alta
Haga un
esfuerzo
Adicional:
inversiones
Duplique o
retrese
Lder/
crecimiento
Crecimiento/
custodia
Retiro de la
fase:
Rentabilidad baja
Generador
de fondos
Retiro de la
fase:
Rentabilidad baja
Desinversin:
Cerrar y asumir las
prdidas
Fuert
e
Medio Dbil
POSICIN COMPETITIVA
A
T
R
A
C
T
I
V
O

M
E
D
I
O


P
O
C
O

P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
S

N
E
G
O
C
I
O
Cuadro N 7: Directivas estratgicas
5. Matriz de Hofer
Agrega una dimensin adicional a la visualizacin de la
evolucin del mercado y a la posicin competitiva, y
adems utiliza un atabla ms detallada.
La posicin competitiva es similar es similar a la
posicin competitiva en una matriz de direccin
poltica. El eje de evolucin del mercado es similar al
ciclo de vida del producto, donde el desarrollo
equivale a la etapa de introduccin, la turbulencia es
similar a la etapa de desaceleracin del crecimiento.
Los productos se visualizan como crculos y el rea
dentro del crculo representa la facturacin total del
producto. Dentro del crculo, la participacin del
producto de una compaa se visualiza como una
porcin dentro del crculo (ver cuadro N 8).
Fuerte Medio Dbil
Desarrollo
Crecimiento
Turbulencia
Madurez/
saturacin
Declinacin
POSICIN COMPETITIVA
Etapa
del
pro
ducto
/

Evolu
cin

del

Mer-
cado


Cuadro N 8: Matriz de Hofer
IX. ANLISIS FODA
1. Qu es el anlisis FODA? Luego de analizar el
entorno, resulta de suma utilidad plantear las
conclusiones mediante el anlisis FODA que permite
hacer un diagnstico bastante claro de lo que el
entorno ofrece a una empresa.
El anlisis FODA es la conclusin del anlisis del
entorno; es decir, del: anlisis externo, interno y del
anlisis industrial en base a hechos o evidencias ms
importantes.
La denominacin FODA corresponde a las siglas de
fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D) y
amenazas (A).
De dnde se obtienen especficamente las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas?

Las fortalezas y debilidades son conclusiones del anlisis
interno y corresponden a factores que la empresa puede
manejar.
Las oportunidades y amenazas se derivan del anlisis
externo y corresponden a elementos que las empresas no
pueden controlar porque estn fuera de ellas. Cabe
mencionar que el anlisis industrial tambin brindar
oportunidades y amenazas que enriquecern este anlisis.
El anlisis del producto, la cartera y el anlisis de matriz
brinda elementos internos y externos.
2. Las fortalezas: se refieren a todo lo que la empresa hace
bien y a todos los aspectos positivos de la evaluacin
interna de la misma.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la
organizacin tener un elevado nivel de competitividad.
Por ejemplo, una microempresa que se dedica a la
comercializacin de zapatos para damas:

Personal capacitado y con experiencia en el
rubro del calzado
Proceso de fabricacin eficiente
Disponibilidad de capital propio para llevar a
cabo sus proyectos
Preocupacin por estar al da en la moda, lo
que se refleja en el diseo de sus productos
Cartera de clientes fieles
Relacin de mucha confianza con los clientes.

3. Las oportunidades: hacen referencia a aspectos
favorables del entorno externo que pueden favorecer a
la empresa. Ejemplo:
Identificacin de nuevos clientes de mayor poder
adquisitivo, aunque ms exigentes en cuanto a calidad
del calzado.
Ingreso a provincias
Lanzar nuevos modelos con tendencias de moda
europea para el verano
Polticas de apoyo a la mediana, pequea y
microempresa
El crecimiento econmico del pas, que puede devenir
en una mayor capacidad de compra de los
consumidores
Aprovechar la tendencia de los bancos a brindar
crditos a las medianas, pequeas y microempresas.


4. Las debilidades: tienen que ver con todo lo que la empresa
hace mal o las limitaciones que esta puede tener. Ejemplo:
Maquinaria algo antigua
Muchas veces el acabado de los zapatos no es el mejor
Problemas para atender pedidos muy grandes
Ubicacin del taller (est muy alejado de los clientes y los
costos de transporte son muy altos)
Desorden financiero y contable
Desconocimiento de tcnicas administrativas y de gestin
Centralizacin del poder en el dueo
Falta de motivacin por parte de los trabajadores, debido a
que se sienten mal pagados y que no son parte de la
empresa
Trabajadores sin ningn beneficio social
Desconocimiento y manejo inadecuado frente a la SUNAT



5. Amenazas: son los riesgos que surgen del entorno
externo o es una fuerza adversa que hace peligrar la
vida de la organizacin, es decir, desde fuera de la
organizacin. Ejemplo:
El ingreso cada vez mayor de calzado chino y brasileo
Clientes cada vez ms exigentes
Ampliacin del radio de accin de los grandes
almacenes como saga Falabella y Ripley
Reaccin bastante fuerte de la SUNAT frente a
equivocaciones y evasin tributaria de las empresas
Los tratados de libre comercio, que permitirn el
ingreso de productos de calzado a precios muy
competitivos
Los cambios en la moda.
ANLISIS FODA: ESPRRAGOS
FORTALEZAS
Economas de escala
Posicin de bajo costo
Habilidades en la fabricacin y
tecnologa
Marca y reputacin
Patentes y propiedad intelectual
OPORTUNIDADES
Mayor crecimiento econmico
mundial en pases en desarrollo
Bonanza exportadora por mejores
precios en el mercado mundial
Integracin al mundo con TLC y
con Brasil, nexo del Atlntico con
el Pacfico
Financiamiento barato
Apoyo poltico favorable



DEBILIDADES
Planta antigua
Poca capacidad para asignar
responsabilidades
Producto no diferenciado
Problemas de calidad
Falta de distribucin

AMENAZAS
Desaceleracin del crecimiento de
China
Recrudecimiento de la crisis
financiera internacional
Efectos del calentamiento global y
cambio climtico en la actividad
econmica
Nuevos participantes en el mercado
Presin por el precio competitivo


6. El anlisis FODA como herramienta muy poderosa de
gestin: ya que constituye una suerte de diagnstico
de una organizacin. Una vez conocidas las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, se puede
gerenciar la empresa de manera que:
Se tomen medidas para que las fortalezas se hagan
cada vez ms slidas.
Se desarrollen actividades para aprovechar las
oportunidades
Se tomen decisiones y se desarrollen acciones para
que las debilidades se hagan cada vez menos
importantes.
Se establezcan acciones para proteger a la empresa de
las amenazas.

TALLER Y/O INVESTIGACIN



1. Desarrolle un anlisis FODA para su empresa
2. Cmo puede potenciar las fortalezas identificadas?
(Acciones)
3. Cmo podra aprovechar las oportunidades definidas?
(acciones)
4. Cmo se puede atenuar las debilidades determinadas?
(acciones)
5. Cmo se puede hacer frente a las amenazas identificadas?
(acciones)
X. OBJETIVOS
1. Qu son los objetivos? Una vez conocido el entorno
externo, se sabe cules son las posibilidades y trabas
que este presenta (oportunidades y amenazas), y qu
es capaz de hacer la empresa, hasta dnde llegan sus
capacidades y cules son sus limitaciones (fortalezas
y debilidades). Con esta informacin, ha llegado el
momento indicado para plantear la gran pregunta:
qu es lo que espero lograr con mi empresa?
Los objetivos son todo aquello que la empresa quiere
lograr. Se trata de condiciones futuras deseadas que
los individuos, grupos u organizaciones luchan por
alcanzar.
Las caractersticas de los objetivos son las siguientes:

Caractersticas Aplicacin en la empresa
1. Deben ser claros y
especficos
Para que sean fciles de entender y de comunicar a todos los
miembros de la empresa
Los objetivos deben tenerlos claros no solo los dueos de la
empresa, sino todos los que trabajan en la misma.
2. Deben manifestarse
por escrito
Para que quede una constancia de lo que se quiere lograr
Al estar redactados, es mucho ms fcil comunicar o hacer
conocer los objetivos de la empresa
3. Deben ser realistas, pero
a la vez ambiciosos
Debe ser posible cumplirlos, pero al mismo tiempo deben
presentar retos
Un objetivo no puede ser irreal. El empresario debe tener el
criterio suficiente para establecer objetivos que planteen retos y
que apunten a la superacin de la empresa y de sus trabajadores,
pero siendo realista al mismo tiempo.
4. Deben guardar
coherencia entre s
Todos los objetivos que se formulen en una empresa deben
guardar una estrecha relacin con los objetivos principales de la
misma.
La gestin de la empresa debe presentar una total coherencia.
Lo que se busca es que toda la empresa vaya en la misma
direccin. Los objetivos son las guas que hacen que la empresa
se dirija hacia un solo destino.

Caractersticas Aplicacin en la empresa
5. Deben estar definidos para
un periodo de tiempo
determinado
Se debe definir lapsos de tiempo para el cumplimiento de
los objetivos y se debe ser estricto con los mismos
Se debe tomar en cuenta que, al estar los objetivos
definidos para un periodo de tiempo, estos se pueden
dividir en:
1. Objetivos de corto plazo: deben ser cumplidos en tres
meses, seis meses o hasta un ao
2. Objetivos de mediano plazo: deben ser cumplidos
entre uno y tres aos
3. Objetivos de largo plazo: tienen un plazo de
cumplimiento de aproximadamente cinco aos.
Sin embargo, cabe mencionar que los plazos dependen
de la industria en la que la empresa se desarrolla. Es
decir que cada empresario es libre de darle a sus
objetivos los plazos o tiempos que crea convenientes.
6. Deben estar expresados en
nmeros, en la medida
de lo posible
Para poder controlar objetivamente su cumplimiento.
Un objetivo debe ser controlable. Es decir, se tiene que
conocer el momento de su cumplimiento. Solo as se sabr
si la empresa est avanzando o viceversa.

Adnde se espera llegar con la empresa?
Para ello se recomienda tener en cuenta lo
siguiente:
1. El principal objetivo de toda empresa debe
ser la rentabilidad
2. Este objetivo determinar el funcionamiento
de la empresa. Qx= f (K, L, T).
Ejemplo: objetivos de una microempresa que
se dedica a la fabricacin de mermeladas
naturales:

1. Corto plazo: un ao
Lograr ventas que permitan cubrir los costos fijos y
variables mensuales
Ordenarse en trminos contables y financieros
Terminar los trmites de legalizacin de la empresa
antes de finalizar el ao
Conseguir en los prximos seis meses el
financiamiento necesario para mejorar la maquinaria
utilizada
Adquirir en el transcurso de los prximos seis meses
una cocina industrial para poder ser ms eficientes en
la elaboracin de las mermeladas.
Aumentar en el transcurso de los prximos tres meses
el nmero de clientes actuales y la produccin.

2. Mediano plazo: dos aos
Aumentar las ventas mensuales de la empresa en un 20%
Producir yogurt y jugos naturales de frutas dentro de dos
aos
Lograr en los prximos dos aos un posicionamiento de la
marca de mermelada entre los consumidores a los que est
dirigido en la actualidad el producto.
3. Largo plazo: 5 aos
Lograr que la empresa sea rentable
Generar un nivel de ahorro que permita asumir nuevas
inversiones en el futuro
Introducir el producto en las diversas cadenas de
supermercados en los prximos cinco aos.
* Nota: formule los objetivos en trminos de importancia para
su empresa. Es decir, el objetivo ms importante para su
empresa debe aparecer en el primer lugar del listado.
TALLER Y/O INVESTIGACIN
Horizonte temporal Objetivos Plazo especfico
Corto plazo

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4
5..
Mediano plazo 1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Largo plazo 1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
XI. Definicin de estrategias
1. Qu es una estrategia? Una estrategia es un conjunto
integrado y coordinado de compromisos y acciones
diseados para explotar las aptitudes centrales de una
empresa y generar una ventaja competitiva.
La estrategia define cmo se piensa lograr los objetivos
propuestos
La estrategia define los siguientes puntos:
Cmo compite la empresa
Cmo se lleva a cabo las labores en el interior de la
empresa
Cmo trata una empresa de ser diferente
Cmo se relaciona con su cliente
Cmo se financiar la empresa o qu recursos necesita
para llevar adelante sus planes
Cul es la principal ventaja de la empresa.


Michael Porter sostiene que las posibles estrategias
que puede llevar a cabo una empresa son tres:
i) Estrategia de enfoque
ii) Estrategia de diferenciacin
iii) Estrategia de liderazgo de costos
1) Estrategia de enfoque: enfoque es sinnimo de
segmentacin. Esta estrategia se refiere a la
definicin del segmento al que se dirige la empresa;
es decir, la empresa se concentra en un grupo
especfico de clientes.
El objetivo de una estrategia de enfoque es ganar
ventaja competitiva construyendo ventajas de
especializacin en un segmento especfico a fin de
que la empresa llegue a ser el mejor proveedor
debido a que es lder de costos o porque ofrece un
producto diferenciado. De ah las dos variantes de
estrategia de enfoque.

2) Estrategia de diferenciacin: consiste en identificar
una caracterstica valorada por el cliente y diferenciarse
en el mercado sobre la base de la misma. Para ello, se
debe conocer de manera muy detallada tanto los
gustos y preferencias de los consumidores.
En este sentido, algunos de los aspectos que pueden
diferenciar a una empresa son los siguientes:
La calidad del producto o servicio
La innovacin del producto o servicio
La atencin al cliente
La marca
La imagen de la empresa que respalda al producto o
servicio
El servicio posventa.

Hay dos aspectos claves en el desarrollo de esta
estrategia:
Conocer al cliente y a la industria lo
suficientemente bien como para poder identificar
atributos diferenciadores que pueden ser
explotados con la estrategia de diferenciacin.
Si la empresa ya se encuentra compitiendo en un
mercado. En esta situacin, lo que se debe hacer
es identificar si tiene algn potencial aspecto
diferenciador. Si as fuera, se debe ubicar la parte
o el segmento del mercado que est interesado
en tal aspecto. Ejemplos:

Una microempresa de polos: se diferencia por la
calidad de la tela, los materiales empleados y la
confeccin del producto. En esta situacin, el
empresario puede cobrar un mayor precio por su
producto.
Los supermercados Wong se diferencian por la
excelente atencin que brinda al cliente y por la
calidad de sus productos. Esto le permite cobrar
un precio mayor por los productos que ofrece.
Una empresa de artesana de cermica: se
diferencia por los diseos atractivos que son
valorados por los turistas y niveles
socioeconmicos A y B de Lima.

La diferenciacin constituye una alternativa estratgica
muy interesante para las microempresas, pero para
ello se debe tomar en cuenta las siguientes
condiciones:
Identificar una caracterstica o un conjunto de
caractersticas que sean valoradas por el cliente
Identificar el segmento del mercado que valore las
caractersticas diferenciadoras y que est dispuesto a
pagar un plus por las mismas.
Analizar el mercado y ser capaz de mantener la
diferenciacin en el tiempo.
Las medianas, pequeas y microempresas siempre
deben estar pensando en un nuevo atributo futuro.
Hay que tener presente que en la actualidad todo
puede ser copiado.

3) Liderazgo en costos: consiste en tratar de reducir los
costos al mximo posible y elevar la rentabilidad sobre
la inversin. En este tipo de estrategia toda la
organizacin gira en torno a la idea de disminuir los
costos.
Una fuente de reduccin de costos son las economas
de escala y la experiencia; es decir, el ahorro en costos
de insumos por la produccin en grandes volmenes.
Esta estrategia presenta inconvenientes para las
pequeas y microempresas.
El verdadero liderazgo en costos lo podr lograr slo
una empresa en la industria.
En trminos de la matriz de crecimiento-participacin,
una estrategia de liderazgo en costos es una posicin
para los productos estrella y las vacas Lecheras.
Ventaja competitiva
Costo ms bajo Diferenciacin
Meta amplia:
Posicionamiento
de bajo costo.
1. Liderazgo en
costos
2. Diferenciacin
Meta estrecha:
Exclusividad
percibida por el
cliente.
3. Enfoque en
costo
3b. Enfoque en
diferenciacin
Fuente: Michael Porter. Ventajas Competitivas, 1980.
Cuadro 2. Estrategias genricas de Porter

2. Habilidades requeridas para buscar estrategias
genricas:
Dependiendo de las caractersticas de la empresa,
industria y mercados, no todas las estrategias pueden
ser una alternativa realista. En otras palabras, los
recursos y el entorno condicionan la capacidad de una
empresa de elegir libremente su estrategia. Porter
recomienda combinar habilidades, recursos requeridos
y requerimientos de organizacin (ver cuadro N 3)
para la bsqueda de estrategias genricas.
Para que una estrategia sea exitosa (esto es, que
genere valor), deber ser sostenible. Si otra empresa
puede copiar la estrategia, la ventaja competitiva se
perder y la rentabilidad ir en descenso hacia el
promedio de la industria.
Cuadro N 2: Estrategias, habilidades y recursos requeridos
Estrategia
genrica
Habilidades y recursos requeridos Requerimientos de
organizacin
Liderazgo de
costos
Importante inversin y acceso al capital
Habilidades en la ingeniera del proceso
Intensa supervisin laboral
Productos diseados para fcil fabricacin
Sistema de distribucin a bajo costo
Estricto control de costos
Informes de control de costos
frecuentes y detallados
Incentivos en base al estricto
cumplimiento de metas
cuantitativas
Diferenciacin Slidos conocimientos de comercializacin
Ingeniera del producto
Estilo creativo
Slida capacidad para la investigacin
Reputacin de la empresa en liderazgo de
calidad y tecnologa
Combinacin nica de capacidades
Slida cooperacin de parte de los canales
Slida coordinacin entre
funciones de investigacin,
desarrollo del producto y
comercializacin
Incentivos que atraigan mano
de obra calificada, cientficos o
personas creativas.
Enfoque Especializacin Combinacin de las polticas
dirigidas al objetivo estratgico
particular.


3. Direcciones estratgicas alternativas
Las direcciones estratgicas alternativas de un negocio
son hacer crecer el negocio, no hacer nada, o retirarse.
Generalmente, se har un plan de negocios a fin de
desarrollar un negocio.
Las direcciones estratgicas alternativas para el
desarrollo del negocio son:
1) Penetracin en el mercado: vender ms de los mismo
al mismo mercado
2) Desarrollo de producto: vender nuevos productos a
los clientes
3) Desarrollo del mercado: encontrar nuevos mercados
para los productos existentes
4) Diversificacin: vender nuevos productos a nuevos
grupos de clientes (ver Cuadro N 3).
PRODUCTO
Existente Nuevo
Penetracin en el mercado Desarrollo del producto
Desarrollo del mercado Diversificacin
Alto Bajo
GRADO DE APROVECHAMIENTO
Cuadro N 3: Direcciones estratgicas alternativas para el desarrollo del negocio
Taller y/o investigacin
1. Defina la estrategia genrica de su empresa
2. Defina las habilidades requeridas para buscar
su estrategia genrica
3. Defina los requerimientos de organizacin
4. Defina una estrategia alternativa para su
empresa.


XII. Implementacin y control de la estrategia
Una vez definida la estrategia, se debe
proceder a su implementacin mediante las
reas funcionales bsicas de la empresa.
Ejemplo:
Objetivo principal de la empresa:
Lograr una rentabilidad de 20% en cada uno
de los prximos tres aos.
Estrategia principal: diferenciacin.

rea funcional Objetivo Indicador Estrategia Responsable
Marketing Aumentar las
ventas de la
empresa en un
10% durante el
ao 2011
Nivel de ventas
en soles
Posicionar el
producto por su
calidad
darle un valor
agregado por
medio del diseo
Sr. Torres
Operaciones Aumentar la
eficiencia de la
produccin en un
50% durante el
ao 2011
Quejas por
fallas de los
productos
Desperdicios en
la produccin
Implementar un
sistema de
control de
calidad ms
eficiente
Sr. Prez
Recursos
humanos
Aumentar la
motivacin y
eficiencia del
personal durante
el ao 2011
Nivel de
motivacin por
observacin
Nivel de
eficiencia
(observacin)
Reconocimiento
de la labor del
personal
Capacitacin
del personal
Sr. Lpez
Finanzas Tener un
financiamiento
adecuado para
los proyectos en
el ao 2011.
Tasa de inters
adecuada
Cuotas
adecuadas de
endeudamiento
Programa de
endeudamiento
adecuado
Sr. Garca

El manejo del cuadro de estrategias resulta
muy importante para un empresario, ya que le
permite monitorear el cumplimiento de sus
objetivos y estrategias. As, se debe nombrar a
un responsable de llevar a cabo las acciones
necesarias en los plazos preestablecidos.
Cuando se trata de pequeos y
microempresas el propio empresario ser el
responsable del cumplimiento de las
estrategias planteadas.
A continuacin se citan algunos indicadores
para medir el cumplimiento de los objetivos.

rea funcional Objetivos Indicadores Medicin
Marketing Aumentar la participacin
de mercado en X% el
prximo ao.
Lograr el posicionamiento
de la marca de la
empresa en el prximo
ao.
Aumentar las ventas en
X% para el ao.
Aumentar el nmero de
clientes en X%.
Participacin de mercado.


Recordacin de la marca.



Volumen de ventas.

Nmero de clientes
actuales.
Datos de participacin
de mercado (fuentes
propias).
Encuesta de
recordacin de la
marca.

Registro de ventas de
la empresa.
Registro de clientes de
la empresa.
Operaciones Disminuir el desperdicio
de materiales en X%.
Disminuir el tiempo de
fabricacin del producto
en X%
Aumentar la produccin
semanal en X y la mensual
en Y.
Disminuir el nmero de
quejas de los clientes con
respecto a los productos.
Volumen de material
desperdiciado.
Tiempos de fabricacin.


Produccin diaria,
semanal y mensual.

Nmero de quejas
Registro del proceso
productivo.
Registro del tiempo de
fabricacin.

Registro de la
produccin.

Registro de quejas de
los clientes.

rea funcional Objetivos Indicadores Medicin
Recursos
humanos
Mejorar la motivacin del
personal en X%
Motivacin del personal Encuesta de
satisfaccin laboral
Finanzas Mantener el nivel de
endeudamiento en X.
Aumentar la rentabilidad
de la empresa en X% o
en S/ Y.
Aumentar los ingresos en
X% o en S/ Y.
Nivel de endeudamiento.

Nivel de rentabilidad
semanal, mensual.

Nivel de ingresos
semanal, mensual
Montos de prstamos.

Renta neta= ingresos-
egresos.

Registro de ventas de
la empresa
Investigacin y
desarrollo
Lanzar X nmero de
nuevos modelos al mes o
al ao.
Lograr que los nuevos
modelos sean aceptados
por el X% de los clientes
actuales.
Nuevos modelos
ofertados al mercado.

Aceptacin de los nuevos
modelos.
Registro de modelos
de la empresa.

Encuesta en el punto
de venta.
Ejemplos:
En el mercado limeo de las hamburguesas existen diversas
empresas, sean de origen nacional o extranjero que
emplean estrategias genricas. Entre las principales se
encuentran: Bembos, Mcdonalds y Burger King.
La estrategia genrica de McDonalds es la de liderazgo en
costos: ofrece sus producxtos a precios menores que los de
la competencia y estos se caracterizan por ser totalmente
estandarizados.
Bembos aplica una estrategia de diferenciacin, ya que sus
hamburguesas tienen el atributo de estar hechas a la
parrilla y se amoldan a los gustos y las costumbres de los
peruanos. El precio promedio de estos productos es mayor
que de la competencia.
Burger King trata tambin de diferenciarse mediante la
calidad de su carne y la innovacin de sus combinaciones y
opciones.
Taller y/o investigacin: determine sus
estrategias genricas:
rea funcional Objetivos Indicador Estrategia Responsable
Marketing
Operaciones
Recursos
humanos
Finanzas