Administracin de

los Recursos
Humanos
Objetivos
Explicar la importancia estratgica de la administracin
de lo recursos humanos
Describir el proceso de la ARH
Diferenciar entre la descripcin del trabajo y las
especificaciones del trabajo
Describir las herramientas de seleccin que funcionan
mejor con varios tipos de trabajo
Identificar las variadas categoras de entrenamiento
Describir lo que debera incluir el sistema de
compensaciones de un empresa
Discutir sobre los temas actuales que afectan a la ARH
Por qu es ARH
importante?
Todos los gerentes deben emprender en alguna
actividad de ARH
Entrevistar a candidatos para el puesto
Orientar a nuevos empleados
Evaluar el desempeo del trabajo
Las polticas y practicas de la ARH tienen un
impacto positivo sobre el desempeo
Practicas de trabajo de alto Desempeo
Dedicacin al mejoramiento de los conocimientos y habilidades
Incrementar la motivacin
Retener a empleados de calidad
Fomentar a los empleados sin desempeo a que se vayan
El Proceso de la ARH
Proceso ARH
Necesario para llenar la organizacin de trabajadores y
sostener un alto desempeo de los empleados
Identificar y seleccionar empleados competentes
Proveer los ltimos conocimientos y habilidades
Retener a los empleados competentes y con alto desempeo
Se ve influenciado por el entorno externo
EL Proceso de la ARH
Compensacin
y beneficios
Desarrollo
de
carrera
Administracin
del
desempeo
Planificacin
Recursos
Humanos
Reclutamiento
Dereclutamiento
Seleccin
Identificacin y seleccin
de empleados competentes
Orientacin Entrenamiento
Empleados competentes
y adaptados con habilidades
y conocimientos actuales
Empleados competentes
que son capaces de sostener
Alto desempeo a largo plazo
Entorno
Entorno
El Proceso de la ARH
Proceso ARH
La expansin de las leyes estatales para que beneficien
equitativamente las oportunidades de trabajo
Accin afirmativa asegura que las decisiones y las
practicas realcen el reclutamiento, promocin y
retencin de miembros de grupos protegidos
La Organizacin:
Se abstiene de la discriminacin
Busca realzar el estatus de los miembros de grupos protegidos
La planificacin de los
recursos humanos
Asegura:
Que la organizacin tenga el numero apropiado y la gente
apropiada en los lugares correctos en el momento justo
Los empleados son capaces de desarrollar efectiva y
eficazmente las tareas asignadas
Evaluacin actual
Inventario de Recursos Humanos revisar el estatus de los
recursos humanos de la empresa
Las bases de datos sofisticadas contienen informacin de fondo
sobre cada empleado
La planificacin de los
recursos humanos
Evaluacin actual
Anlisis de los puestos de trabajo define los puestos
y los comportamientos necesarios para desarrollarlos
Informacin desarrollada en el anlisis del puesto de trabajo:
Descripcin del puesto declaracin de lo que debe hacer el que
sostiene ese puesto, como se hace y por qu se hace
Se enfoca en el contenido del trabajo, entorno, y en las
condiciones de empleo
Especificacin del puesto Declaracin de las calificaciones
mnimas que una persona debe poseer para poder desarrollar un
trabajo dado
Se enfoca en los conocimientos, habilidades y actitudes de los
empleados
Procedimientos del anlisis del
puesto de trabajo
Diarios
de los empleados
Expertos identifican
Las caractersticas
El puesto
Anlisis del
puesto de
trabajo
Observacin directa
del trabajador
Cuestionario
estructurado
Filmar a los
trabajadores
en el puesto
Entrevistar a los
empleados
en grupos
Entrevistar a los
empleados
individualmente
La Planificacin de los
Recursos Humanos
Cumpliendo con las necesidades futuras de
Recursos Humanos
Determinadas por las metas y estrategias de la
organizacin
La demanda de empleados, es el resultado de la
demanda por los productos y servicios de la empresa
La comparacin de las actuales capacidades de RH y
las necesidades futuras permite:
Estimacin de la escasez de empleados, tanto en numero como
en tipos
Determinacin de las reas donde la empresa tiene sobre
empleo
Reclutamiento y
Dereclutamiento
Reclutamiento
El proceso de localizar, identificar, y atraer aplicantes
capaces
La seleccin de la fuente de reclutamiento esta determinada
por:
El mercado laboral local
Tipo o nivel de la posicin
Tamao de la organizacin
Las referencias del empleado tpicamente producen los
mejores eplicantes
Los aplicantes son filtrados por empleados actuales
La reputacin de los empleados actuales esta en juego
Reclutamiento y
Dereclutamiento
Dereclutamiento
El proceso de reduccin del tamao de la fuerza laboral de una
organizacin o reestructurar su base de habilidades
Despido separacin involuntaria permanente
Layoff terminacin involuntaria temporal
Transferencia cambio de trabajo horizontal o vertical
Semana de trabajo reducida menos horas/semana o trabajo part-
time
Jubilacin anticipada incentivos ofrecidos para renunciar
Trabajo compartido mas de un empleado comparte un puesto de
trabajo a tiempo completo
Seleccin
Proceso de seleccin
Filtrado de aplicantes al trabajo para asegurarse de que
solo los candidatos mas apropiados son contratados
Qu es seleccin?
Ejercicio de prediccin para determinar que empleados
sern exitosos si son contratados
xito definido por buen desempeo o criterio usado para
evaluar los empleados
Decisiones de seleccin pueden ser correctas o incorrectas
Error de rechazo rechazar candidatos que habran desarrollado el
trabajo exitosamente
Error de aceptacin Contratar candidatos que se desarrollan
pobremente
Resultado de la decisin de
seleccin
Decisin
Correcta
Error
de Aceptacin
Decisin
Correcta
Error
de Rechazo
Aceptar Rechazar
Decisin de seleccin
D
e
s
e
m
p
e

o

d
e
l

t
r
a
b
a
j
o

S
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n

x
i
t
o

x
i
t
o

Seleccin
Tipos de herramientas de seleccin
Cada herramienta tiene sus fortalezas y debilidades
Exmenes escritos mide la inteligencia, habilidad e
inters
Sujeto a frecuentes desafos legales
Tests de simulacin del desempeo
Muestreo del trabajo presenta un modelo miniatura del puesto
de trabajo
Los aplicantes desarrollan las tareas centrales al trabajo
Centro de anlisis usado para evaluar las habilidades
gerenciales mediante la simulacin de problemas confrontados
en el puesto de trabajo
Sugerencias para
Entrevistar
1. Estructurar un set de preguntas fijas para todos los
aplicantes
2. Tener informacin detallada sobre el puesto de trabajo
3. Minimizar cualquier conocimiento previo sobre el
aplicante
4. Hacer preguntas que requieran respuestas detalladas
sobre comportamientos reales en el trabajo
5. Usar una hoja de evaluacin estndar
6. Tomar nota durante la entrevista
7. Evitar las entrevistas cortas que fomentan la toma de
decisiones prematuras
Orientacin
Orientacin en la unidad de trabajo
Familiariza al empleado con las metas de la unidad de
trabajo
Clarifica como el trabajo contribuye a las metas de la unidad de
trabajo
Introduce a el/ella a nuevos compaeros de trabajo
Orientacin de la Organizacin
Informa a los nuevos empleados sobre los objetivos,
historia, procedimientos y reglas de la organizacin
Orientacin exitosa
Puede ser formal o informal
Hace que los nuevos miembros se sientan confortables
Entrenamiento
Categora de habilidades
A medida de que cambia el trabajo, las habilidades deben
ser actualizadas
Habilidades tcnicas competencias bsicas y especificas
del trabajo
Habilidades interpersonales habilidad para interactuar
efectivamente
Habilidades de escuchar
Habilidades de comunicacin
Habilidad para resolver conflictos
Temas actuales en ARH
Manejar la diversidad de la fuerza laboral
Reclutamiento la malla de reclutamiento debe ser
expandida
Usar fuentes de reclutamiento no tradicionales
Outreach ampliara el numero de aplicantes
Seleccin El proceso no debe discriminar
Debe acomodar las necesidades de los diversos aplicantes
Orientacin y entrenamiento La transicin es a veces mas
desafiante para otros
Temas actuales en ARH
Acosos Sexuales
Cualquier actividad de naturaleza sexual que no es
requerida y que afecta al empleo de individuos
El acoso crea un entorno de trabajo incomodo
Cultura y Entorno
de las
Organizaciones
La Cultura Organizacional
Que es la cultura organizacional?
Sistema de significados e ideas que comparten los
integrantes de una organizacin y que determina en buena
medida como se comportan
Es una perspectiva comn
Los individuos la describen en trminos similares
Es un termino descriptivo

El cuadro compuesto de la cultura organizacional puede
derivarse de 7 dimensiones
La personalidad de la organizacin a menudo es formada por una de
estas dimensiones
Dimensiones de la
Cultura Organizacional
La cultura Organizacional
Culturas Fuertes vs. Dbiles
En las culturas fuertes, los valores fundamentales estn
muy arraigados y difundidos
Las culturas fuertes tienen una mayor influencia sobre los
empleados que las culturas dbiles
Los empleados son mas comprometidos con
organizaciones con culturas fuertes.
Las culturas fuertes son asociadas con altos niveles de
rendimiento organizacional.
La mayora de las organizaciones son culturas moderadas
a fuertes
La cultura Organizacional
(cont.)
El origen de la Cultura
Usualmente refleja la misin y visin del fundador
Los fundadores proyectan imgenes de lo que debera ser la
organizacin.

Como los empleados aprenden la cultura
Historias: narracin de eventos significantes o personas
Rituales: secuencias repetitivas de actividades
Smbolos Materiales: esencial para crear la personalidad
de la organizacin.
Lenguaje: identifica miembros de la cultura
Las organizaciones desarrollan terminologas o jergas nicas
El Entorno
Clientes
Competencia
Proveedores
Grupos
Publicos
de presion
La
Organizacion

El Entorno
General
Entorno
Especifico
El Entorno
Definiendo del Entorno Externo

Fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que puedan
afectar el desempeo de la organizacional

Entorno especifico: abarca las fuerzas externas que tienen
efecto inmediato en las decisiones y actos de los gerentes

Pertinentes para la consecucin de las metas
Es nico para cada organizacin e incluye:
Clientes
Proveedores
Competidores
Grupos de presin

El Entorno
Definiendo del Entorno Externo

Entorno General: Condiciones externas generales que
pueden incidir en la organizacin

Condiciones Tecnolgicas Aspecto del entorno general que as
cambia
Cambia las maneras en que se estructuran las organizaciones
La informacin es la base de la importante ventaja competitiva.

Condiciones Globales Incremento en el nmero de competidores
globales y mercados
Gran factor que afecta a las organizaciones

El Entorno Cultural
Cultura nacional

Valores y actitudes que comparten los habitantes de un pas, los
cuales definen su comportamiento y creencias sobre lo que es
importante.

Puede tener ms influencia sobre una organizacin que la propia
cultura organizacional.

La cultura Nacional se
Puede medir
Las dimensiones de Hofstede para la evaluacin de la
cultura

Individualismo o colectivismo
Distancia del poder
Rechazo a la incertidumbre
Cantidad o calidad de Vida
Orientacin de largo plazo contra corto plazo

El Entorno
Como el entorno afecta a las Organizaciones

Evaluacin de la incertidumbre ambiental - determinado
por:

Grado de cambio impredecible
Dinmico: cambio frecuente.
Estable: cambio minino.
Complejidad ambiental
El numero de componentes en el entorno
Cantidad de informacin disponible o requerida acera e esos
componentes.
Matriz de complejidad del
entorno
El Entorno
Administracin de las relaciones con las partes
Interesadas
Quienes son las partes Interesadas? (Stakeholders)
Las entidades del ambiente que son afectadas por las decisiones
y acciones de la organizacin
Incluyen grupos internos y externos
Pueden influenciar a la organizacin.
El Entorno
Administracin de las relaciones con las partes
Interesadas

Por qu es importante la administracin de las relaciones con
las partes Interesadas?

Mientras mas segura la relacin, mayor ser la influencia de los
gerentes sobre los resultados de las organizaciones

Es hacer lo correcto
Las partes Interesadas
El Entorno
Administracin de las relaciones con las partes
Interesadas

Identificar las partes Interesadas (stakeholders)
Determinar las preocupaciones potenciales y reales de
todos los grupos interesados
Determinar si un stakeholder es critico
Determinar acercamientos especficos para
administrar esa relacin
Diseo de
Puestos
Puesto
Tarea.- Toda actividad individualizada y realizada por el
ocupante, por lo general es la labor que se atribuye a los
puestos simples y repetitivos

Obligacin.- Toda actividad individualizada y realizada
por el ocupante, Suele ser atribuida a puestos mas
diferenciados

Funcin.- Un conjunto de tareas o de obligaciones
ejercida de manera sistemtica o reiterada por el ocupante

Puesto
Conjunto de Funciones (tareas u obligaciones) con una
posicin definida en la estructura organizacional, es decir,
en el organigrama.

La posicin define las relaciones entre un puesto y los
dems

En el fondo son relaciones entre 2 o mas personas.
Concepto de Diseo del
Puesto
Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones
fundamentales:

1. El conjunto de tareas u obligaciones
Contenido
2. Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones
Mtodos y procedimientos
3. A quien reporta el ocupante del puesto
Responsabilidad
4. A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto
Autoridad
Concepto de Diseo del
Puesto
Tiene como objetivo satisfacer requisitos:

Tecnolgicos

Organizacionales

Sociales

Personales
Modelos de
Diseo de
Puestos
Modelo Clsico
Nace de la escuela Cientfica de la administracin.

Propuesta por Frederick Taylor y sus seguidores a
principios del siglo XX.

Solo a travs de la administracin Cientfica se puede
proyectar los puestos y capacitar a las personas para
obtener la mayor eficiencia posible.
Modelo Clsico
Consta de las siguientes etapas:
1. Supuesto de que el hombre es un apndice de la maquina,
un mero recurso productivo. La tecnologa es primero, todo
lo dems es secundario.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada
persona realice una tarea simple y repetitiva.
3. Parte de la presuncin de estabilidad y de duracin de largo
plazo del proceso productivo. Es para siempre
4. nfasis en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
con estudios de tiempo y movimientos. Tiempos estndar
de mxima eficiencia
Modelo Clsico
Este modelo sigue la siguiente lgica:

1. Segmentar y fragmentar
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios
3. Definir el mtodo de trabajo optimo
4. Seleccionar cientficamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la
tarea
5. Eliminar todo lo que ocasi
6. one cansancio fsico.
7. Establecer el tiempo promedio, es decir el tiempo estndar de mxima
eficiencia.
8. Ofrecer planes de incentivos salariales a los que mejoren el tiempo estndar
9. Mejorar el ambiente fsico de la fabrica

Modelo Clsico
Ventajas
1. Contratacin de empleados con calificaciones mnimas

2. Estandarizacin de las actividades

3. Facilidad de supervisin y control

4. Reduccin de costos de capacitacin

5. Aplicacin del principio de lnea de ensamblaje
Modelo Clsico
Desventajas
1. Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven montonos y
aburridos,
Produce apata
Cansancio psicolgico,
Desinters
Perdida del significado del trabajos
2. A partir de las desmotivaciones los empleados tienen a
enfocarse en las reivindicaciones y en las expectativas de
mejoras salariales para compensar la insatisfaccion.
Modelo Clsico
Hoy en da este modelo no se lo puede aplicar debido a:

1. La mejora en la educacin de los jvenes y mejora en el
acceso a la informacin
2. La actitud hacia la autoridad cambian con las
generaciones
3. Puestos rutinarios y sencillos se pueden tachar de
indeseables
4. La migracin de la economa industrial a la de
servicios.
Modelo Humanista o de
relaciones humanas
Surgi con la escuela humanista de la dcada de los 30, a raz
del abuso causado por la revolucin industrial.
Las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniera industrial
De organizacin formal a informal
Los jefes por lideres
Las ordenes por la persuasin
El incentivo salarial por el por recompensas sociales
Cansancio fsico por el cansancio psicolgico
El individuo por el grupo


Modelo Humanista o de
relaciones humanas
No consigui desarrollar un modelo de puestos que
sustituyera al modelo tradicional.
Solo atendi a lo externo y a lo superficial del puesto.

Al final de todo el modelo humanista solo ofreci un
enfoque manipulador que favoreca a la administracin.
Hacia que los empleados trabajaran mas y exigieran
menos a la organizacin

Modelo Situacional
Toma en cuenta 2 factores importantes
Las deferencias Individuales
Las labores especificas
Convergen 3 variables:
La estructura
La labor
La persona
Parte de la premisa de que los puestos no son estticos ni
permanentes
Ideal para un mundo en constante cambio
Modelo Situacional
Fue desarrollado para que las organizaciones alcancen niveles
altos de desempeos.
Aprovecha las habilidades de autocontrol y autodireccin de
las personas.
Involucra a los empleados y gerentes en la formulacin de
objetivos planeados.
Par aplicar este modelo se necesitan tomar en cuenta factores
psicolgicos:
Elevada Motivacin
Desempeo de alta calidad
Elevada satisfaccin
Reduccin de faltas y separaciones espontaneas

Modelo Situacional
Segn este modelo se debe de disear el puesto de trabajo
segn las siguientes 5 dimensiones:

1. Variedad

2. Autonoma

3. Significado de labor

4. Identificacin con la tarea

5. Realimentacin
Modelo Situacional
La utilizacin de estas 5 dimensiones ocasiona que el
ocupante del puesto:

1. Utilice varias habilidades y competencias
2. Goce de cierta autonoma, independencia y autorrealizacin
en la realizacin de su trabajo
3. Realice algo significativo, con sentido y razn de ser
4. Se sienta responsable del xito o fracaso de su propia labor
5. Descubra y evale su desempeo sin la intervencin de
terceros ni de jefes
Equipos de trabajo
Una fuerte tendencia en todo el mundo
Grupos autnomos y autoadministrados
Alto grado de interdependencia entre los miembros del
grupo, se complementan
Liderados por Project Managers
Imprescindible las habilidades multifuncionales,
Polivalencia

Anlisis, Diseo y
Descripcin de
Cargos
Lo Que Veremos
Descripcin de Puesto.
Anlisis de Puesto.
Mtodos para la descripcin y el anlisis de
puestos.
Etapas del anlisis de puestos.
Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.
Descripcin de
Puestos
Descripcin de Puestos

El concepto de puesto es, un subproducto del modelo
burocrtico de la administracin.

Consecuencia de del mtodo Cartesiano y de la divisin del
trabajo organizacional.
Impero durante toda la revolucin Industrial
Han permanecido inmutables y permanentes
No se tomaron en cuenta los cambios:
Ambientales
La Necesidad de adaptacin de las organizaciones
Descripcin de Puestos
Qu es un Puesto?


Se define como una unidad de la organizacin que consiste
en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo
separan y distinguen de los dems puestos. Estas
obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que
desempea el puesto y proporcionan los medios con los cuales
los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una
organizacin
Descripcin de Puestos
Para conocer el contenido de un puesto es necesario
DESCRIBIRLO.

Es el proceso de Enunciar las tareas y responsabilidades de
que conforman el puesto.

Lo distinguen de los dems puestos de trabajo.

Descripcin de Puestos
Representa una descripcin detallada de las atribuciones o tareas del puesto

Lo que hace el ocupante

La Periodicidad de su relacin

Cuando lo hace

Los mtodos para cumplir las tareas

Como lo hace

Los Objetivos

Por que lo hace


Descripcin de Puestos
Son los elementos que componen una funcin de trabajo y los
que el ocupante debe de realizar

Una enumeracin por escrito de los principales aspectos
significativos

Del puesto

De las obligaciones

De las responsabilidades
Descripcin de Puestos
Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto
completo

Entonces un Puesto tambin es:

El conjunto de todas las
actividades desempeadas por una
nica persona que pueden
considerarse en un concepto
unificado y ocupan un lugar formal
en el organigrama

Descripcin de Puestos
En otras palabras, se identifican los aspectos Intrnsecos
del puesto de trabajo
Puesto de
Trabajo
Tareas
Respons
abilidade
s
Obligaci
ones
Contenid
o
Ubicaci
n del
puesto
Titulo
del
Puesto
Anlisis de
Puestos
Anlisis de Puestos
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de los puestos.

Identificado el contenido - Los Aspectos Intrnsecos

Se analizan los requisitos que se le imponen al ocupante Los
Aspectos Extrnsecos

El anlisis estudia y determina:
Requisitos
Responsabilidades
Condiciones


Anlisis de Puestos
Estructura del Anlisis de Puestos
Es la revisin comparativa de las exigencias (al ocupante)

Cuales son los Requisitos que debe tener el ocupante

1. Requisitos Intelectuales
2. Requisitos Fsicos

3. Responsabilidades que adquiere
4. Condiciones de trabajo
Anlisis de Puestos
Requisitos Intelectuales

1. Escolaridad Indispensable

2. Experiencia Indispensable

3. Adaptabilidad al Puesto

4. Iniciativa Requerida

5. Aptitudes Requeridad
Anlisis de Puestos
Requisitos Fsicos

1. Esfuerzo Fsico Requerido

2. Concentracin Visual

3. Destrezas o habilidades

4. Complexin Fsica Requerida
Anlisis de Puestos
Responsabilidades Adquiridas

1. Supervisin de Personal

2. Material, herramientas y Equipos

3. Dinero, ttulos o documentos

4. Relaciones Internas o externas

5. Informacin Confidencial



Anlisis de Puestos
Condiciones de Trabajo

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgo de Trabajo
Mtodos
Para la descripcin y el anlisis de Puestos
Metodos mas usados
1. Observacin Directa

2. Cuestionario

3. Entrevista Directa

4. Mtodos Mixtos
Observacin Directa
Es el mtodo mas comn

Histricamente de los mas antiguos

El analista de puestos anota en una hoja de anlisis de
puestos

Es lo mas adecuado cuando se tienen puestos muy sencillo o
repetitivos

Algunos puestos rutinarios permiten este mtodo ya que
poseen un amplio contenido de tareas manuales

Observacin Directa
Caractersticas
Los datos sobre el puesto se obtienen mediante la
observacion visual de las actividades
La participacin del observante es activa, la del observado,
pasiva
Ventajas
Veracidad de los datos
No requiere de paralizacin del ocupante
Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos
Correspondencia adecuada

Observacin Directa
Desventajas

Costo Elevado

La simple observacin

Contraindicado para puestos complejos

Mtodo de Cuestionario
Caractersticas

Los datos se los obtiene por medio de un cuestionario que
responde el ocupante o su superior

La participacion del analista de puestos en la obtencion es
pasiva y la del ocupante es activa.
Mtodo de Cuestionario
Ventajas

Se puede obtener una visin mas amplia del contenido y
caracterstica, adems de contar con la participacin de varios
niveles.

El mas econmico.

Es el mas completo

El mtodo ideal para analizar los puestos de alto nivek
Mtodo de Cuestionario
Desventajas

No recomendado para puestos de bajo nivel

Exige una planeacin y ejecucin cuidadosa

Tiende a ser superficial y distorsionado
Mtodo de la Entrevista
Es el mtodo mas flexible y productivo

Depende de una buena estructura

Caractersticas

Los datos son obtenidos a traves de preguntas y respuestas

La participacin del analista y del ocupante es activa.
Mtodo de la Entrevista
Ventajas

Los datos los recopilan de las personas que mejor conocen los
puestos.

Posibilidad de comentar y aclarar dudas

Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un
mayor resultado en el anlisis debido a su naturaleza.

No tiene contradicciones, se lo puede aplicar a cualquier nivel.
Mtodos mixtos
Para neutralizar las desventajas de cada uno, se utilizan 2 o mas
mtodos en el anlisis

Cuestionario y entrevista
Al ocupante del puesto los dos

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Para ampliar y aclara datos

Cuestionario y entrevista al supervisor

Observacin directa al ocupante y entrevista al supervisor
Etapas del Anlisis de
Puestos
1. Etapa de Planeacin

1. Determinar los puestos a describir
2. Elaborar el organigrama
3. Elaborar el cronograma de trabajo
4. Elegir el o los mtodos de anlisis
5. Seleccionar los factores de anlisis
a) Criterio de la generalidad
b) Criterio de la variedad o discriminacin
6. Dimensionar los factores de especificacin
7. Graduacin de los factores de especificacin
Etapas del Anlisis de
Puestos
2. Etapa de Preparacin

1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de
puestos

2. Preparacin del material de trabajo

3. Preparacin del ambiente

4. Obtencin de datos previos



Etapas del Anlisis de
Puestos
3. Etapa de Realizacin

1. Obtencin de los datos mediante el mtodo elegido

2. Seleccin de los datos obtenidos

3. Redaccin de borrador de anlisis de cada cargo

4. Presentacin del borrador al supervisor

5. Redaccin definitiva del anlisis de cargo

6. Presentacin final del documento para su aprobacin final
Objetivos de la
Administracin y Anlisis
de los Puestos
1. Subsidios para la elaboracin de anuncios para reclutar.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto

3. Obtener el material necesario para la capacitacin

4. Determinar los niveles salariales

5. Estimular la motivacin del personal

6. Guias para el supervisor

7. Subsidios para la higiene y seguridad Industrial
Anlisis, Diseo y
Descripcin de
Cargos
Fin del capitulo
Reclutamiento y
Seleccin de
Personal
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin

Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de
empleo que pretende llena
Cuando una organizacin necesita talento humano para cubrir
alguna vacante, debe decidir si llevar a cabo un reclutamiento
interno (entre las personas que ya se encuentran laborando para
la empres), o externo (entre talento humano disponible fuera de
la empresa)
Candidatos
En la propia Empresa
En otras empresas
Empleados
Disponibles
Reclutamiento
Externo
Reales

Potenciale
s
Reales

Potenciale
s
Reales

Potenciale
s
Reclutamiento
Interno
Ventajas
Es ms econmico Es ms rpido
Presenta un ndice
mayor de validez y
de seguridad
Es una fuente
poderosa de
motivacin para los
colaboradores
Aprovecha las
inversiones de la
empresa en
capacitacin de
personal
Desarrolla un
saludable espritu de
competencia entre el
personal
Desventajas
La empresa exige que los empleados tengan potencial de
desarrollo, pero no brinda oportunidad de progreso en el
momento adecuado
Crea conflicto de intereses, al generar una actitud
negativa en los empleados que carecen de
potencial
Se puede ascender continuamente a empleados a
puestos en donde demuestran al mximo su
incompetencia
Se pierde creatividad e innovacin, al ascender a
empleados que estn acostumbrados a convivir con
los problemas de la organizacin
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa
Recomendacin de candidatos por parte de los
empleados de la empresa
Base de datos de candidatos que se hayan presentado
espontneamente o en reclutamientos anteriores
Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas
Con tactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones acadmicas y centro de vinculacin empresa-escuela
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales
Agencias de colocacin o empleo
Reclutamiento en lnea a travs de la Internet
Viajes de reclutamiento en otras localidades
Anuncios en peridicos y revistas
La entrada de RH representa
importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques
Renueva y enriquece los RH, al atraer
personal de mayor capacidad al
existente en la empresa
Aprovecha las inversiones de otras
empresas en capacitacin y desarrollo
Ventajas
Reclutamiento Externo
Requiere de mayor inversin en tiempo y
dinero
Exige gastos inmediatos en anuncios de
prensa, honorarios agencias, etc
Los candidatos externos son desconocidos
y la empresa puede no estar en condiciones
de verificar sus orgenes y trayectoria
Desventajas
Se frustra al personal
interno
Puede afectar la poltica
salarial de la empresa
Desventajas
La seleccin es la eleccin de la persona adecuada para el
cargo adecuado
Escoger entre los candidatos reclutados a los ms idneos para
ocupar el cargo.
Es un proceso de decisin, clasificacin, filtro y restriccin
OBJETIVO
Adecuacin y Eficiencia del
Hombre en el cargo
SE BASA
EN
Diferencias Fsicas y Psicolgicas
de los individuos
DEPENDE DE
La Objetividad de la informacin
La seleccin de RRHH es un sistema de comparacin y
de toma de decisin, es necesario que se apoye en un
estndar o criterio determinado para que tenga alguna
validez, el cual se basa en las caractersticas del cargo
vacante. En consecuencia, el punto de partida es la
recoleccin de la informacin acerca del cargo, que se
puede hacer de cinco maneras:

BASES PARA LA SELECCIN DE
PERSONAS
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA
DEL CARGO
Descripcin y
anlisis del cargo
Aplicacin de la
tcnica de los
incidentes crticos
Requerimient
o de personal
Anlisis del
cargo en el
mercado
Hiptesis de
trabajo
Informacin sobre
el contenido del
cargo y requisitos
que debe cumplir el
aspirante al cargo
Los Jefes directos
anotan sistemtica y
rigurosamente todos
los hechos y
comportamientos de
los ocupantes del
cargo que han
producido un mejor
o peor desempeo
en el trabajo
Informacin sobre
el contenido del
cargo y requisitos
que debe cumplir
el aspirante al
cargo
Cuando se trata
de un cargo
nuevo, sobre el
que la empresa no
tiene una
definicin a priori
Prediccin
aproximada del
contenido del
cargo y su
exigibilidad con
relacin al
ocupante
BASES PARA LA SELECCIN DE
PERSONAS
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA
DEL CARGO
Descripcin y
anlisis del cargo
Aplicacin de la
tcnica de los
incidentes crticos
Requerimient
o de personal
Anlisis del cargo
en el mercado
Hiptesis de
trabajo
Ficha de
Especificaciones
o profesiogrfica
Ejemplo de ficha Profesiogrfica
BASES PARA LA SELECCIN DE
PERSONAS
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA
DEL CARGO
Descripcin y
anlisis del cargo
Aplicacin de la
tcnica de los
incidentes crticos
Requerimient
o de personal
Anlisis del cargo
en el mercado
Hiptesis de
trabajo
Ficha de
Especificaciones o
profesiogrfica
ELECCIN DE LAS TCNICAS DE SELECCIN
DEL ASPIRANTE
ENTREVISTA Pruebas de
conocimientos o
de capacidad
Pruebas
spicomtricas
Pruebas de
personalidad
Tcnicas de
Simulacin
DISEO de
CURRCULUM
VITAE
El Currculum Vitae (Hoja de Vida o Resum) es un
documento donde se presenta en forma resumida una
serie de datos que describen las cualidades,
habilidades y competencias que posee una persona
que desea un empleo
Es uno de los documentos ms importantes en la
bsqueda de empleo

El currculum tiene que presentar los datos de forma
ordenada, clara, concisa y bien explicada

Se debe considerar los datos que indiquen sus
habilidades y logros relacionados al empleo
solicitado
La informacin que se incluya en el currculum vitae
debe responder las siguientes preguntas:
Quin solicita el empleo?
Qu trabajo puede hacer o que tipo de trabajo le
interesa?
Qu experiencia tiene?
Cun preparado est?
Quin lo conoce?
CV cronolgico: es aquel que organiza la informacin
en forma consecutiva en el tiempo. Muestra en orden
cronolgico inverso la experiencia y preparacin de
un solicitante

Se recomienda a:
Personas recin graduados o con experiencia laboral
limitado

El CV cronolgico incluye lo siguiente:

Nombre y Apellido
Direccin
Telfono
Correo electrnico
OBJETIVO PROFESIONAL

FORMACIN ACADMICA
2007 - 2012 Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo
2007 - 2012 Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo

EXPERIENCIA PROFESIONAL
2007 - 2012 Nombre de la empresa en la que ha trabajado
Cargo: Nombre del cargo que ha desempeado
Funcin: Descripcin de las funciones que ha desempeado en la
empresa. No es necesario que sean muy detalladas, pero si
que den una idea general de las capacidades del candidato
OTRAS DATOS
Idiomas Ingls: Nivel alto. Ttulo.
Francs: Nivel Intermedio. Ttulo
Informtica Programa. Nivel de conocimiento
Programa. Nivel de conocimiento
Otra Informacin

REFERENCIAS
CV Funcional: Permite una mayor flexibilidad al presentar el
perfil profesional de un solicitante.

No sigue una progresin cronolgica

Permite seleccionar los puntos positivos, destacar las
habilidades propias y logros conseguidos

Es recomendado para personas que desean realizar cambios de
rea laboral, que han laborado por cuenta propia o
temporalmente

El CV Funcional incluye:

Nombre y Apellido
Direccin
Telfono
Correo electrnico
OBJETIVO PROFESIONAL

HABILIDADES

DESTREZAS Y LOGROS

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Nombre de la empresa en la que ha trabajado
Nombre del cargo que ha desempeado
Descripcin de las funciones que ha desempeado en la empresa.

Nombre de la empresa en la que ha trabajado
Nombre del cargo que ha desempeado
Descripcin de las funciones que ha desempeado en la empresa.

FORMACIN ACADMICA
Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo
Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo


OTRAS DATOS
Idiomas Ingls: Nivel alto. Ttulo.
Francs: Nivel Intermedio. Ttulo
Informtica Programa. Nivel de conocimiento
Programa. Nivel de conocimiento
Otra Informacin

REFERENCIAS
CV Combinado: Es una combinacin de los dos
anteriores ya que resalta las destrezas y ofrece datos
cronolgicos.
Tiene como propsito:
1. Presentar las principales destrezas del candidato
2. Exponer los logros obtenidos
3. Presentar dnde y cundo adquiri las destrezas y
cmo las aplic
Es recomendado para personas que solicitan puestos de
alto nivel
El CV Combinado incluye:
Nombre y Apellido
Direccin
Telfono
Correo electrnico

OBJETIVO PROFESIONAL
EXPERIENCIA O HABILIDADES
Enumerar habilidades o experiencias principales relacionadas con los requisitos de empleo solicitado
LOGROS
Enumerar logros relacionados a las experiencias mencionadas

EXPERIENCIA PROFESIONAL
2007 - 2012 Nombre de la empresa en la que ha trabajado
Cargo: Nombre del cargo que ha desempeado
Funcin: Descripcin de las funciones que ha desempeado en la empresa. No es
necesario que sean muy detalladas, pero si que den una idea general de las
capacidades del candidato
FORMACIN ACADMICA
2007 - 2012 Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo
2007 - 2012 Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo

OTRAS DATOS
Idiomas Ingls: Nivel alto. Ttulo.
Francs: Nivel Intermedio. Ttulo
Informtica Programa. Nivel de conocimiento
Programa. Nivel de conocimiento
Otra Informacin

REFERENCIAS
Objetivos Profesionales 1:
Encontrar una organizacin que me permita aplicar los conocimientos
adquiridos en los aos de estudio, as como mi capacidad de
planificacin, organizacin y direccin del funcionamiento de una
empresa en compaas y afines. Formar parte de un equipo de trabajo
y consolidarme profesionalmente en una empresa donde los logros
personales y el desempeo sean reconocidos, adems de permitir
oportunidades de desarrollo personal y profesional.

Objetivos Profesionales 2:
Desempearme, ofrecer y desarrollar todas mis capacidades innatas,
consiguiendo un excelente resultado en la labor y el rea asignada;
adems, adquirir a travs de la responsabilidad y confianza en m
depositada, una experiencia inigualable, con la cual conseguir un
paso importante en mi superacin personal, junto con el orgullo de
hacer parte de su equipo de trabajo.
Objetivos Profesionales 3:
Obtener un puesto en el rea de administracin de ventas, para
contribuir con mi experiencia laboral y habilidad en el logro de las
metas generales de la empresa y las responsabilidades a mi cargo, con
la oportunidad de continuar desarrollndome.

Objetivos Profesionales 4:
Establecerme y consolidarme en una empresa que me otorgue
estabilidad laboral, aplicar mis experiencias y conocimientos en las
reas administrativas y operativas de la empresa, y desarrollarme
profesionalmente para el buen desempeo de las funciones asignadas.
Habilidades y Destrezas 1 :
Me gusta capacitarme cada da, soy responsable, honesta,
ordenada, puntual, Tengo conocimientos en excel, word, power
point. Con disposicin para trabajar, creando un buen ambiente
laboral, acato las normas fcilmente. Estoy dispuesta siempre a
aprender y a cumplir mis objetivos en la parte personal y
laboral.
Habilidades y Destrezas 2 :
Buenas relaciones interpersonales dentro del ambiente laboral,
y fuera de el.
Habilidad para desempearme en cualquier cargo en el cual no
tenga experiencia, pero realmente las ganas y la capacidad de
desempear y llevar a cabo.
Ejemplo de habilidades y destrezas 3 :
Conocimiento bsico de paquetes computacionales, navegacin
en la red relaciones humanas, manejo de personal, control de
inventarios, administracin bsica, y contratos.
Ejemplo de habilidades y destrezas 4 :
Me considero una profesional responsable, diligente, proactiva,
innovadora y con liderazgo, con capacidad para trabajar en
equipo y tomar decisiones en situaciones criticas o bajo presin.
En cuanto a fortaleza tcnica poseo conocimientos en el rea de
automatizacin e instrumentacin, lo que permite establecer
control de los procesos industriales y su mantenimiento; tengo la
capacidad de realizar proyectos de produccin y rentabilidad, y
la disponibilidad de aprender en cualquier rea necesaria.
Proceso de Seleccin
Proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales
que atraviesan los candidatos
Proceso de seleccin como secuencia de etapas de dificultad creciente
Se emplean ms de una tcnica de seleccin y estas dependen
del perfil de complejidad que exija el cargo vacante

ALTERNATIVAS DEL PROCESO DE SELECCIN:
Seleccin en una sola etapa: Las decisiones se basan en los
resultados de una sola tcnica de seleccin
Entrevista
Decisin
Admisi
n
Rechazo
+
_
Seleccin secuencial en dos etapas: Proceso empleado cuando
la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente
para aceptar o rechazar a aspirante. Se exige una decisin
definitiva despus de la segunda etapa.
Admisin
Rechazo
Entrevista
Decisin
+
_
Decisin
+
_
Prueba de
Conocimientos
Seleccin secuencial en tres etapas: Proceso de seleccin que
incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en
tres tcnicas de seleccin
Admisin
Rechazo
Entrevista
Decisin
+
_
Decisin
+
_
Prueba de
Conocimientos
Prueba
psicomtrica
Decisin
_
+
Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas: Emplea mayor
cantidad de tcnicas de seleccin.
Admisin
Rechazo
Entrevista Decisin
+
_
Decisin
+
_
Prueba de
Conocimientos
Prueba
psicomtrica
Decisin
_
+
Tomada la decisin de admitir al candidato, ste debe ir al
examen mdico de admisin
Prueba de
Personalidad
+
Decisin
_
El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz
Eficiencia: hacer las cosas correctas
Saber entrevistar bien
Aplicar pruebas de conocimientos que sean vlidas y precisas
Agilizar la seleccin
Contar con un mnimo de costos operacionales
Involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin
Eficacia: lograr los resultados y conseguir los objetivos:
Atraer los mejores talentos hacia la empresa
Mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas adquisiciones
de personal
Medicin de la Eficiencia del proceso

Costos de personal: personal que administra los procesos de
provisin de personal, sus salarios y beneficios, tiempo de
personal de lnea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las
entrevistas con los candidatos

Costos de operacin: llamadas telefnicas, telegramas,
correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios
involucrados (agencias de reclutamiento, consultoras, etc.),
anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento,
gastos de exmenes mdicos de admisin, servicios de
informacin de experiencia de los candidatos, etc.

Costos adicionales: Otros costos como equipos, software,
mobiliario, instalaciones, etc.

Medicin de la Eficacia del proceso

Coeficiente de seleccin = Nmero de candidatos admitidos x 100
(tasa de seleccin) Nmero de candidatos examinados


A medida que la tasa de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su
selectividad
Tcnicas de seleccin
Pruebas de
conocimientos o
capacidad
(orales, escritas o de
realizacin)
Generale
s
Especfic
as
De cultura
general
De idiomas
De cultura profesional
De conocimientos
tcnicos
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales
o tcnicos exigidos por el cargo (nociones de
contabilidad, informtica, ventas, tecnologa,
produccin, etc.) o el grado de capacidad o habilidad
para ejecutar ciertas tareas
Test de Conocimiento General
1.- Fue el mximo lder poltico de Palestina hasta su muerte en 2004, nos
referimos a:
a- Osama Bin Laden
b- Yasser Arafat
c- Saddam Hussein
d- Ariel Sharon
2.-La escultura "El David" que est en Florencia es obra de:
a- Leonardo Da Vinci
b- Rafael Sanzio
c- Filippo Brunelleschi
d- Miguel Angel Buonarroti
3.-Quin escribi "La Divina Comedia"?
a- Dante Alighieri
b- Luigui Pirandello
c- Nicols Maquivelo
d- Lorenzo el magnfico
4.-Quin es el actual presidente de Espaa?
a- Mariano Rajoy Brey
b- Jos Luis Rodrguez Zapatero
c- Felipe Gonzlez
d- Adolfo Surez
5.- Se llama holocausto al hecho histrico ocurrido durante la II Guerra Mundial
en el cual murieron en los campos de concentracin millones de...:
a- Argelinos
b- Croatas
c- Judos
d- Chinos
6.- Fue educado por Aristteles, a su muerte en 323 AC haba conquistado el
mayor imperio de todos los tiempos, alcanzando Persia, Egipto, Babilonia y
parte de la India. Nos referimos a:
a- Alejandro Magno
b- Julio Csar
c- Pericles
d- Daro


7.-El desierto ms seco del mundo es:
a- Sahara
b- Kalahari
c- Gobi
d- Atacama
8.-En qu continente est Irak?
a- Oceana
b- Asia
c- frica
d- Europa
9.-La ciudad sagrada de los musulmanes es:
a- La Meca
b- Jerusaln
c- Bagdad
d- El Vaticano
10.-Qu significa PYME?:
a- Pequea y Mediana empresa
b- Proteccin y manutencin econmica
c- Programa y mecanismo para la Educacin
d- Programa y mejoramiento Ecolgico


Respuestas Correctas: 1-b, 2-d, 3-a, 4-a, 5-c, 6-a, 7-d, 8-
b, 9-a, 10-a

La entrevista de trabajo ms habitual se suele llevar a cabo
entre el solicitante, la persona que busca empleo, y un
representante de la empresa que ofrece el empleo, mediante
una sucesin de preguntas y respuestas
Las empresas apuestan por otro tipos de reuniones que les ayuden
a conocer ms y mejor las capacidades de los aspirantes

Segn el nmero de participantes:

Entrevista individual
Entrevista de panel
Entrevista de grupo
Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un
representante de la empresa que ofrece el puesto, normalmente
un miembro del departamento de recursos humanos.

No existe un patrn ni un modelo a seguir. El orden y los temas
que se aborden dependen nicamente de la voluntad del
entrevistador.

Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar a la
entrevista individual. Lo que las diferencia es que, en este caso
intervienen varios entrevistadores, en lugar de slo uno.
Normalmente forman parte del departamento de Recursos
Humanos de la empresa

No existe un orden preestablecido ni unas temticas
determinadas, stas dependen ntegramente de los
entrevistadores.

Se puede alcanzar una gran profundidad en el dilogo, siempre
que se supere la ms que probable intimidacin inicial que
supone enfrentarse a varios entrevistadores a la vez.
Participan un grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy
similar a la entrevista de panel, aunque en este caso el aspirante
es entrevistado sucesivamente por diferentes personas que
pertenecen a distintas reas

En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un
psiclogo de empresa.

Cada entrevistador evaluar al candidato segn sus propios
criterios y, una vez concluidas las entrevistas, se unificarn
criterios y se tomar una decisin en comn sobre la idoneidad
del candidato.
Segn el procedimiento de la entrevista:

Entrevista estructurada
Entrevista no estructurada
Entrevista mixta
Entrevista de provocacin de tensin
Es la ms esttica y rgida de todas, se basa en una serie de
preguntas predeterminadas e invariables que deben responder
todos los aspirantes a un determinado puesto.

Esto facilita enormemente la unificacin de criterios y la
valoracin del candidato, pero no permite que el entrevistador
ahonde en las cuestiones ms interesantes.


Es recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir
muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado
tiempo en el proceso de seleccin
Es aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas,
sin un orden preestablecido, adquiriendo
caractersticas de conversacin.

Esta tcnica consiste en realizar preguntas de acuerdo
a las respuestas que vayan surgiendo durante la
entrevista.


El entrevistador solo tiene una idea aproximada de lo
que se va a preguntar y va improvisando dependiendo
del tipo y las caractersticas de las respuestas

El nfasis se pone ms en el anlisis de las
impresiones que en el de los hechos

El principal inconveniente es que, al no tener un
listado de temas, se puede pasar por alto reas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante,
obviando preguntas importantes del tema a tratar
El entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando
preguntas estructuradas y con preguntas espontneas

Esta forma es ms completa ya que, mientras que la parte
preparada permite comparar entre los diferentes candidatos, la
parte libre permite profundizar en las caractersticas especificas
del candidato

Permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtencin de
informacin.
Se emplean modos y actitudes que tienen como objetivo
provocar tensin en el candidato

Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir
aquellos puestos que deben desempearse en condiciones de
gran tensin.

El entrevistador necesita saber como reacciona el solicitante al
elemento presin

Mtodos de inducir situaciones de tensin. Las ms habituales
son:

Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas
Interrumpir al entrevistado
Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo despus de
que el candidato haya acabado de hablar
No se debe usar al comienzo de la entrevista porque
esto imposibilita la comparacin entre el
comportamiento normal del candidato y el que se
produce bajo tensin.

Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es
recomendable dar al candidato la oportunidad de
recobrarse de la tensin antes de su terminacin

Preguntas ms frecuentes de una entrevista
1. Hbleme de s mismo
2. Describa una situacin de su vida en la que resolviera un
problema con xito
3. Qu gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otro
candidato?
4. Por qu cree que deberamos contratarle?
5. Se considera ms como un lder o como un seguidor?
6. Cul es la decisin ms importante que ha tomado en su
vida?
Qu puesto le gustara ocupar dentro de cinco aos?Y
dentro de diez?
7. Cul es su salario para este puesto? (Ojo con esta pregunta,
no conviene pasarse, ni menospreciarse)
8. Cmo se describira a s mismo?
Preguntas ms frecuentes de una entrevista
8. Cules son sus deficiencias o puntos dbiles?
9. Por qu desea precisamente este puesto?
10. Cules considera que fueron sus principales logros en su anterior
empresa?
11. Cules fueron los reveses que sufri en su anterior empleo o qu
cosas no salieron tan bien como esperaba?
12. Cules fueron sus razones para dejar su anterior empresa?
13. Cmo describira a su anterior jefe?
14. Cmo resolvi los problemas que le surgieron en su empleo
anterior?
15. Congeniaba con sus anteriores compaeros? Tuvo alguna vez
conflictos?
16. Qu fallos cometi en anteriores empleos de los que aprendiera y
mejorara?
17. Prefiere trabajar solo o en equipo?
18. Qu caractersticas de su personalidad y experiencia piensa que
resultaran provechosos para nuestra empresa?

1. Llegue puntual

2. Estreche la mano del entrevistador/a con firmeza

3. Salude al entrevistador/a por su nombre, pero sin llegar a tutearle

4. No se siente hasta que no se lo indiquen

5. Y al sentarse hgalo de forma correcta, ni al borde de la silla, ni
desparramado

6. No fume

7. Si le ofrecen algo para beber, puede tomarlo, pero nunca con alcohol

8. Hable con sencillez, sin usar palabras rebuscadas

9. Reduzca y evite el uso de muletillas en la forma de hablar

10. Vigile el lenguaje corporal y aquellos gestos que demuestren
fragilidad o confusin

11.Conteste lo que le pregunten y escuche bien antes de contestar

12. Nunca hable mal de su actual o antigua empresa, ni de los jefes o
compaeros

13. No entre en polmicas

14. Y al terminar la entrevista, intente resumir sus puntos fuertes