CONDUCIR Y COORDINAR

INSTITUCIONES
PROBLEMA O DESAFO?


Ruth Harf
www.ruthharf.com.ar
LECTURA INSTITUCIONAL
Estrategia que permite
realizar anlisis de
probables ejes conflictivos
No slo proceso de
decodificacin sino que involucra
comprensin: necesidad de otorgar
significado a aquello que se est
leyendo.
CONFLICTOS Y PROBLEMAS
Se dan cuando el equilibrio se altera
Llevan a desplegar variedad de
mecanismos habituales o novedosos para
superar la situacin
Generan sensacin de impotencia,
disconformidad, hipersensibilidad, y
desgaste.
La tensin puede constituirse en motor
de bsqueda de soluciones alternativas,
creativas e innovadoras.
Grados de conflictividad y
problematicidad de situaciones
Cuando al llegar a la escuela todo anda "bien y
sobre ruedas", ("Pocas veces!"): "En las nubes
de Ubeda".
Cuando al llegar se presentan situaciones poco
agradables pero para las cuales el equipo de
conduccin tiene los elementos para resolverlas:
"Al que quiere celeste que le cueste".
Cuando al llegar a la institucin se presenta un
problema para el cual no tenemos soluciones, por
lo menos por ahora, y hay que ponerse a buscar
esas soluciones: "Mc Guiver al ataque".
Cuando nos damos cuenta de que algo no anda,
pero no podemos identificar qu es, con lo cual
tampoco podemos abordar su solucin: "Algo
huele mal en Dinamarca".
MS VALE PREVENIR QUE CURAR?
Proponemos poner el acento en los aspectos
preventivos: deteccin de focos de posibles
problemas.
No es extender certificado de garanta.
La deteccin a tiempo
permitir que el conflicto sea lo menos
"destructivo"posible.
Las estrategias elaboradas
para su solucin pueden ser
constructoras de
crecimiento e innovacin
EJES POTENCIALES
DE CONFLICTOS
EL ORGANIGRAMA: MAPA DE
DISTRIBUCIN DE
RESPONSABILIDADES
Representa quin es responsable ante
quien, o de quien y de qu.
Muestra cmo se definen grados y
distribucin de responsabilidad.
Riesgo de que no se
tenga claridad en lo
referido a en qu lugar
estn parados cada uno
de los miembros
EL ORGANIGRAMA: MAPA DE
DISTRIBUCIN DE
RESPONSABILIDADES
Puede haber discordancia entre la
representacin que se tiene y la realidad
institucional, produce perturbacin en el
sistema de expectativas mutuas
Puede mostrar la "meta",
servir como referencia
en lo referido a la
distribucin de
responsabilidades.

DISTRIBUCIN DE
RESPONSABILIDADES
La poca claridad sobre el modo en que
estn distribuidas las responsabilidades
pueden generar conflictos
institucionales.
Pueden saber cul es la relacin de
dependencia que cada uno tiene, pero no
las que existen entre los dems.
Sistema de expectativas mutuas en
funcin de representaciones
DISTRIBUCIN DE
RESPONSABILIDADES
Su no explicitacin puede dar origen a una
sensacin de que algunos estn esperando
de otros acciones y actitudes de las cuales
estas personas no tienen ni la ms mnima
idea.
Se comienza a resquebrajar el carcter de
complementariedad
LAS CAPACIDADES EXISTENTES
Refieren a medios materiales, sistemas,
normas, tcnicas, modelos, declaraciones
de principio.
Incluyen capacidades en tanto "el estar
preparados para", y no nicamente los
recursos disponibles.
Abarcan esquemas de valores,
creencias y mitos como argumentos
disponibles para explicar por qu
se eligen ciertos recursos
y no otros.
CARACTERSTICAS DE LAS
CAPACIDADES EXISTENTES
Utilizacin de las capacidades
existentes
Semiotizacin de las capacidades
existentes
Politizacin de las
capacidades existentes
DISTRIBUCIN DE LAS
CAPACIDADES EXISTENTES
Se pueden generar conflictos si a un
espacio, objeto o persona se lo considera
atributo de poder.
El eje conflictivo no pasa por
las capacidades de las cuales
se disponga, sino por los
criterios mediante los
cuales se define su
distribucin y atribucin
DISTRIBUCIN DE LAS
CAPACIDADES EXISTENTES
Debe existir correlacin adecuada entre
actividad y espacio disponible, entre actividad y
elementos necesarios para desempearla, entre
actividad y personal disponible para realizarla,
etc.
Si las capacidades existentes se distribuyen
de acuerdo a necesidades
comprendidas y compartidas
por todos los miembros, no
se constituye en conflicto.
DISTRIBUCIN DE TIEMPOS
Tiempo objetivo, social o
cronolgico: (relojes y almanaques)
Tiempo subjetivo, o psicolgico: modo de
percibir el transcurrir del tiempo.
Tiempo institucional: Se rige por las actividades
escolares, por desarrollo de situaciones
educativas, por desarrollo de los temas, etc.
EL TIEMPO EN LAS INSTITUCIONES
ESCOLARES
Atemporalidad o intemporalidad en la
escuela.
Necesidad de diferenciar entre el tiempo
institucional y el tiempo personal.
Necesidad de lograr un
equilibrio adecuado entre
tiempos sociales, tiempos
personales y tiempos
institucionales.
Comunicacin e informacin
Comunicacin
Hacer comn algo
Sistema de interaccin
El sistema de comunicacin nos
preexiste
Informacin:
Contenido que se transmite
Dar forma a algo
Enterar de algo a alguien
Canales
Formal: ascendente y descendente
Informal: negativo y positivo
Horizontal: personal y profesional
TIPOS DE INFORMACIN QUE CIRCULAN
Informacin institucionalizada
Informacin relevante
Informacin irrelevante, superflua
Desinformacin
Ocultamiento de informacin
Informacin reservada.
Informacin necesaria para poder
realizar acciones
DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN
Cuando no es adecuada es
generadora probable o casi segura
de dificultades
Toda informacin, por su propia
naturaleza, tiende a deformarse,
degradarse e incluso deteriorarse
cuando circula por los diversos
canales de comunicacin.
Recaudos: redundancia y
control

CLIMA INSTITUCIONAL
Es uno de los factores condicionantes y
facilitadores de los procesos organizativos y de
gestin, adems de los de innovacin y cambio.
Funcin institucional que se construye y por lo
tanto, se puede intervenir sobre l para
mejorarlo
La escuela es una red de vnculos:
rara vez la calidad de la
educacin en una escuela,
va ms all de la calidad de
los vnculos que se establecen
en ella
POR QU HAY CONFLICTOS DE
INTERESES?
Porque vivimos en una sociedad
humana. En sta hay
jerarquas a los fines de la
organizacin del Sistema Social.
Esto facilita la existencia de conflictos
de intereses, pero no los determina.
El prestigio tambin es un aspecto
social que facilita la aparicin de
conflictos de intereses.
Cmo entender la palabra "intereses"?:
Debemos entenderla como mis
derechos.
QU PUEDE SUCEDER FRENTE A UN
CONFLICTO DE
INTERESES/DERECHOS ?
Pueden suceder 3 cosas:
Negociacin
Reconversin de conflicto
Establecimiento de una
Relacin de Poder.
CONFLICTO DE INTERESES Y
NEGOCIACIN
Se inicia cuando no hay acuerdo
Implica siempre desear ganar, pero estar
dispuestos a "renunciar" a algo, si es
necesario. Estar dispuesto (no deseoso) a la
renuncia es condicin necesaria.
Discusin es el "recurso" utilizado para
negociar, pero se puede discutir sin que se
est negociando. Otros recursos: debate,
persuasin, etc.
El acuerdo podr (o no) ser su
resultado.
CONFLICTO DE INTERESES Y
RELACIONES DE PODER
Diferente de "Relacin de Autoridad".
Se establece una relacin sometedor-sometido
A ejerce Poder sobre B, cuando A hace
actuar a B en forma contraria a sus intereses
(derechos).
Una relacin de Poder se instala en "algo" que
est legtimamente en una institucin y lo
pervierte.
Se hace uso de ese algo" (atributos
naturales o propios del cargo)
para que el otro acte contra sus
intereses/derechos.
CONFLICTO DE INTERESES Y
RECONVERSIN DEL
CONFLICTO

No siempre es imprescindible (ni posible) que ese
conflicto se resuelva, se intenta subsumirlo en un
inters mayor. (poner el conflicto en el freezer)
Inters mayor: Por ejemplo: un proyecto comn
que convoca, o un peligro que amenaza.
El conflicto de intereses no se resuelve: queda
suspendido, pendiente; es establecer orden de
prioridades.
Un conflicto de intereses puede quedar
"suspendido durante ms o menos tiempo, en la
medida en que no afecte la marcha institucional.
RUTH HARF