Eds Fib Feb06

Gestin de Proyectos
Profesores: LLus Duran, Process Improvement

Febrero 2006
Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

A. Introduccin Gestin Proyectos Informticos
B. Creacin del Plan de Proyecto
C. Ciclo de vida en la Gestin del Proyecto
D. Gestin de la Calidad

Gestin de Proyectos Informticos
Programa

APARTADO A
Introduccin Gestin Proyectos Informticos

4
NDICE
A. Introduccin a la Gestin de Proyectos Informticos

A.1. Objetivo de la gestin
A.2. reas a gestionar
A.3. Elementos de la gestin
Objetivo: obtener una visin bsica de los
temas fundamentales a tratar en este mdulo

Finalidad: evitar asociar gestin de un
proyecto informtico a la gestin del
cronograma de un proyecto


A.1. Objetivo de la gestin - Cul? (1/2)
A. Introduccin Gestin Proyectos
COSTE
TIEMPO
REQUISITOS
OBJETIVO
COSTE
TIEMPO
REQUISITOS
OBJETIVO
COSTE
TIEMPO
REQUISITOS
OBJETIVO

OBJETIVO: garantizar la satisfaccin del cliente y
darle una solucin.
No slo es necesario aportarle una solucin sino
que sta solucin debe implantarse en un tiempo y
con unos costes acordados.
Para asegurar estos plazos y costes se realizan
una serie de actividades relacionadas con la
gestin del proyecto.
A.1. Objetivo de la gestin - Cul? (2/2)

7

A.2. reas a gestionar - Cmo?
Personas
Procesos
Tecnologa

8

A.2. rea a gestionar - Procesos
Evitar siempre la reinvencin de la rueda, tanto en mtodos como en
herramientas (no es recomendable la improvisacin).
Analizadas las caractersticas del proyecto, los principales procesos a
considerar son casi siempre:
Como validamos el cumplimiento de expectativas de nuestro
cliente
Como vamos a gestionar los riesgos del proyecto
Como vamos a planificar (definicin y seguimiento semanal)
Asociado a la Ingeniera del Software, que ciclo de vida debe ser
aplicado, centrndose en dos aspectos fundamentales: La obtencin
de requerimientos, y la posterior validacin en todo el ciclo de vida
de que el software cumple con estos requerimientos
(revisiones/pruebas y gestin de la configuracin)
Como se van a gestionar los costes, no slo directos, sino tambin
los indirectos (puesto de trabajo, recursos administrativos,
bonus/malus proveedor, garantas, formacin).


9

A.2. rea a gestionar - Personas
Una de las principales causas de proyectos fracasados es la mala
definicin de roles y responsabilidades, tanto a nivel interno como del
cliente/usuario, que afloran de manera indirecta (mala valoracin,
pruebas defectuosas,..)
Una buena gestin del proyecto ha de permitir definir, y mantener:
Responsabilidades a nivel de cliente/usuario final:
Van a haber resistencias al cambio, o simplemente
boicoteadores?
Quien define los requisitos es quien va a usar la
aplicacin?
Existen recursos humanos de parte del
cliente/organizacin para abordar el proyecto?
Responsabilidades y funciones del equipo de trabajo:
Saber determinar el nivel de compromiso con el proyecto
con relacin a la criticidad del rol de cada persona.
Fijar diferencial capacidades (tcnicas y de gestin) con
relacin a las necesidades del proyecto.

10

A.2. rea a gestionar - Tecnologa
Tal vez los aspectos tecnolgicos sean los ms directamente
gestionables por parte del Gestor de Proyectos.
De todas maneras, no perder de vista el impacto en:
Procesos: Riesgos tecnolgicos, impacto en ciclo de vida del
software, costes/ahorros,
Personas: Formacin usuarios finales / no disponibilidad de
tcnicos capacitados.
La tecnologa no slo debe contemplarse como un elemento a
aplicar en el producto objeto del proyecto, sino sobre todo, en la
mejora de la productividad del propio proyecto, tanto a corto como a
medio plazo:
Gestin documental
Herramientas CASE
Planificadores/Simuladores
Herramientas gestin configuracin
E-Learning
Teleworking

11

A.3 Elementos de la Gestin
Comunica-
ciones
Calidad
Alcance
Planificacin
Riesgo Finanzas
Contrato
Recursos

12

A.3. Elementos de la Gestin

TRABAJO EN GRUPO - identificacin de factores de xito


APARTADO B
Creacin del Plan de Proyecto

14
B.0. Componentes del Plan de Proyecto
B.1. Definicin del mbito del Proyecto, y gestin
de expectativas y requerimientos
B.2. Gestin Riesgos
B.3. Gestin Calidad
B.4. Gestin Planificacin
B.5. Gestin Equipo Trabajo
B.6. Gestin Comunicaiones
B.7. Gestin Econmca

ndice
Objetivo: conocer los diferentes componentes de un Plan
de Proyecto, as como sus caractersticas principales

Finalidad: ser conscientes de que antes de iniciar la
ejecucin del proyecto es necesario haber creado la
versin inicial del Plan, y que dicho Plan es la herramienta
para la gestin del mismo a lo largo de su ciclo de vida.


15

B.0. Componentes del Plan de Proyecto (1/1)
El Plan de Proyecto es un conjunto de planes para cada elemento a gestionar,
controlados cada uno bajo su propio versionado, cada plan tiene anexados
un conjunto de documentos que demuestran la aplicacin del mismo.
Comunica-
ciones
Calidad
Alcance
Planificacin
Riesgo
Finanzas
Contrato
Recursos

16

B.1. Definicin del mbito del Proyecto (1/6)
Determinar la dimensin de los tres ejes que definen el objetivo de un
proyecto. Se debe tomar como punto de partida el contrato con el
Cliente (si existe), o en su defecto el acta de la reunin de
lanzamiento/aprobacin del proyecto.
COSTE
TIEMPO
REQUISITOS
OBJETIVO
Han de quedar perfectamente identificados
los objetivos de negocio que han decidido la
realizacin de dicho proyecto:
Expectativas y Requisitos del cliente
Fecha lmite de implantacin asociada a motivos
de negocio.
Presupuesto aprobado para este proyecto.
Sobre todo, objetivos que no son misin de este
proyecto su consecucin

17

B.1. mbito del proyecto (2/6)
Ejemplos:
OBJETIVOS de negocio para realizar el proyecto
Obtener una solucin orientada nica i exclusivamente a los requisitos
del cliente
Facilitar el acceso a la informacin
Unificar y racionalizar la informacin
Mejorar el rendimiento del sistema
NO son Objetivos
Modelo de datos y acceso a ala informacin muy costoso
No estandarizacin de los procesos

18

B.1. Gestin Expectativas (3/6)
Quien tiene la nica visin vlida de si un proyecto ha sido exitoso o no, es el
cliente/s destinatario/s (muchas veces no coincide con el usuario final)
En consecuencia, es fundamental que el Gestor del Proyecto tenga
explicitadas, dentro de lo posible, las expectativas del cliente/s.
Para ello debera ser posible el crear una matriz donde:
Definir cada expectativa en trminos de negocio del cliente
Identificar la prioridad de su cumplimiento
Identificar el parmetro objetivamente medible que indica el valor actual,
el valor objetivo, as como cuando se prev obtener dicho valor
Medir peridicamente el valor de dicho parmetro
Definir acciones/responsables asociados al seguimiento de dichas
expectativas

19

B.1. Gestin Requerimientos (4/6)
Recoger de una manera formal los requerimientos del cliente que conforman
el objeto del proyecto, as como cuales han sido los cambios posteriormente
solicitados y aprobados de estos requerimientos originales, son la base que
facilita una gestin exitosa.

En este captulo del Plan de Proyecto deben recogerse:
Documentos, o ubicacin fsica o electrnica, que indican cuales son los
requisitos originalmente aprobados por el cliente, as como los cambios
posteriormente solicitados/aprobados.
Documentos, o ubicacin fsica o electrnica, que recogen la transformacin de
estos requerimientos en diseo fsico, tanto de datos como procesos. Por
ejemplo, donde encontrar el modelo conceptual de datos y de procesos, o el
modelo lgico de procesos, ...
Ubicaciones de los diferentes conjuntos de software y BB.DD.,tanto para el
desarrollo, como para la pre-produccin (entorno integracin).
Versiones de software que hay en produccin, indicando el nexo de unin entre
cada versin de software con los requerimientos originales del cliente.

20


Una buena gestin de requerimientos, y en funcin de la envergadura del
proyecto, necesitar disponer de una serie de herramientas fundamentales:
Herramienta que facilite de manera formal el dilogo cliente equipo gestor del
proyecto
Herramienta CASE adecuada a la metodologa seleccionada, y que permite un
control de versiones de los diferentes elementos implicados
Herramienta de control de configuracin del software y de las BB.DD.
Matriz trazabilidad Requerimientos

21

Ejemplo de Matriz de Trazabilidad de Requerimientos:
Requirement #:
R
D
1
R
D
1
.
1
R
D
1
.
1
.
1
R
D
1
.
1
.
2
R
D
1
.
1
.
3
R
D
1
.
1
.
4
R
D
1
.
1
.
5
R
D
1
.
1
.
6
R
D
1
.
1
.
7
R
D
1
.
1
.
8
R
D
1
.
1
.
9
R
D
2
R
D
3
R
D
4
R
D
5
R
D
6
R
D
7
R
D
7
.
1
R
D
7
.
1
.
1
R
D
7
.
1
.
2
R
D
7
.
2
R
D
7
.
3
R
D
8
R
D
8
.
1
R
D
8
.
2
R
D
8
.
3
R
D
9
R
D
9
.
1
R
D
9
.
2
R
D
1
0
R
D
1
1
R
D
1
2
R
D
1
3
Application Design Specifications (oam_ads.doc - Version 1.0)
AD1.0 X
AD2.0 X X X X X X X X
Technical Architecture Specifications (oam_tas.doc - Version 1.0)
TAS-1 X
TAS-2 X
Formal Acceptance Test Specifications (oam_fat_tsp.doc - Version 1.0)
FATC-1 X
FATC-2 X
Application Design #:
A
D
1
.
0
A
D
2
.
0
A
D
2
.
1
A
D
2
.
2
A
D
2
.
3
A
D
2
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4
A
D
2
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5
A
D
3
.
0
A
D
3
.
1
A
D
3
.
2
A
D
3
.
3
A
D
3
.
4
A
D
3
.
5
A
D
3
.
6
A
D
3
.
7
A
D
3
.
8
A
D
3
.
9
A
D
3
.
1
0
A
D
3
.
1
1
A
D
4
.
0
A
D
5
.
0
A
D
6
.
0
A
D
6
.
1
A
D
6
.
2
Application Components
ufusr X
ufusr_ask_unload X
oam_ui_mgr_invoke X
oam_ui_mgr_initialize X
oam_ui_mgr_cleanup X
oam_ui_mgr_list_errors X
oam_ui_mgr_const_cb X
oam_ui_mgr_operation_cb X
Unit Test Cases (UTC)
UTC-001 X X X
UTC-002 X X X X
UTC-003 X X X

22

B.2. Gestin Riesgos (1/9)

Definiciones
Riesgo
Un posible evento futuro que, si ocurre, puede provocar resultados inesperados.
Riesgos del Proyecto
Efecto acumulado de los sucesos con resultado incierto que afectan
negativamente a los objetivos del proyecto.
Gestin del riesgo
Conjunto de actividades realizadas para la identificacin, anlisis y control de los
riesgos de un proyecto.


23


Por que es necesaria la gestin del Riesgo?
Los proyectos tienen tendencia a complicarse y a crecer
Cada vez son necesarias ms y diversas tecnologas
El nmero de usuarios es mayor
Los cambios en los negocios cada vez son ms radicales
Hechos que afectan a la gestin del Riesgo
Construir software es un negocio arriesgado.
Es estndar de la industria es ignorar los riesgos.
La gestin de riesgos cuesta dinero y no se puede demostrar, de antemano, que sea
necesaria.
La tendencia natural es posponer las partes ms complejas del proyecto.


24


Frases clebres sobre la gestin de Proyectos

Las Malas noticias no mejoran con el tiempo.

Lo que no est escrito en un papel, no se ha dicho.


25
B.2. Valoracin y Control (4/9)
Gestin de
Riesgos
Valoracin
de Riesgos
Control de
Riesgos
Identificacin de Riesgos
Anlisis de Riesgos
Priorizacin de Riesgos
Planificacin de la Gestin
Resolucin de Riesgos
Monitorizacin de Riesgos

26
Identificacin de los Riesgos
Se debe mantener un inventario de los riesgos identificando la causa y el efecto
que tendr.
Las fuentes pueden ser muy diversas, como sesiones de Brainstorming, datos de
Consultores, Anlisis Causa-Efecto, Herramientas, etc.
Nuestras fuentes son las Suposiciones realizadas al recoger los requerimientos, el
plan de trabajo (camino crtico) y el anlisis de los Costes esperados.
Anlisis de los Riesgos
Se identifica cundo puede ocurrir, el impacto que puede tener, la probabilidad de
que ocurra y la proximidad al ncleo del proyecto.
Nosotros utilizamos un mtodo cualitativo, asignando las letras A (bueno) a D
(malo) a cada concepto.

B.2. Gestin Riesgo: Identificacin y Anlisis (5/9)
Valor Debo hacer algo? Cuando?
D Si Ahora
C Si Pronto
B Puede ser Revisar
A No Aparcar

Riesgo con
alto Impacto
27
B.2. Gestin Riesgo: Priorizacin (6/9)
Tiempo
Estamos aqu
Primer
Riesgo
a mirar
Riesgo de
Bajo Impacto (Cerca del
Ncleo)
(Lejos
del
Ncleo)
D
C
B
A
Probability
D
C
C
B
B
B
D
A
A
Proximidad

28
Planificacin de la gestin de riesgos
Contiene qu acciones se realizarn para Estabilizar o Desensibilizar el
proyecto de los efectos de, al menos, los 10 riesgos principales, quin las
ejecutar y en que momento.
Adicionalmente el plan deber contener los criterios de xito de la accin
as como los procedimientos de monitorizacin y los eventos que deben
disparar las alarmas.

Monitorizacin de riesgos
Se realiza una revisin continua e individualizada de las acciones
planificadas para eliminar o mitigar los riesgos principales.
Se realizan revisiones peridicas para ver si aparecen nuevos riesgos o
se pueden modificar los resultados del anlisis de los riesgos
Los encargados de riesgos deben estar alerta sobre los riesgos y evitar
que estos sean ignorados.

B.2. Gestin Riesgo: Control y monitorizacin (7/9)

29

TRABAJO EN GRUPO - identificacin de riesgos

B.2. Gestin Riesgo (8/9)

30
Problemas ms comunes en proyectos de desarrollo de Software
Estimaciones inferiores
Si no se valoran los proyectos de forma adecuada, el resultado final puede
ser entre un 100% y un 250% mayor de lo previsto.
Gestin del mbito
Los proyectos de software tienden a crecer durante el tiempo. Se puede
esperar un crecimiento del tamao de un 1% mensual.
Prdida de esfuerzo
Puede que todo el tiempo invertido no sea productivo por una baja calidad
del tiempo (interrupciones, ruido ambiental, etc.), por rotacin o por realizar
reuniones demasiado largas
Bajo rendimiento
La productividad es un factor clave que puede verse alterada por la
complejidad del proyecto, uso de nuevos lenguajes y tecnologas,
herramientas de soporte no adecuadas o necesidad de invertir en procesos
de mejora.
B.2. Gestin Riesgo: Trabajo en Grupo (9/9)

31

B.4. Componentes - Gestin Calidad (1/5)
Dentro del Plan de Proyecto de calidad deben contemplarse tres aspectos
bsicos:
La definicin de los estndares seleccionados, los cuales han de cubrir
desde el ciclo de vida / metodologa que se va a utilizar para el proyecto,
hasta aspectos fundamentales de diseo, programacin, documentacin
El plan de control de configuracin, tanto del software como de la
documentacin utilizada. Es fundamental tener una eficiente gestin de
cambios, y poder asociar cada versin de software/documento con el
requerimiento aprobado por el cliente.
El plan de revisiones de conformidad, as como el resultado de su ejecucin,
para validar que:
la ejecucin del proyecto se cie a los estndares elegidos
se est diseando/programando/probando/implantado/manteniendo
exclusivamente en base a los requerimientos formalmente aprobados.

32
Actual Futuro
Fallos
1 0 0
8 0
6 0
4 0
2 0
0
Defectos
Testing
Prevencin
Ahorro
Tiempo,
Coste,
Esfuerzo
Cul es el coste de la Inversin?
Vale la pena para este proyecto?

33
C
O
S
T
E
De Proyectos
De Implantacin Calidad
Costes de un proyecto =
Del desarrollo +
De la implantacin +
Del mantenimiento
Porque es necesario una buena gestin de la cualidad:
no repetir el mismo error ms de una vez
seguir unos estndares del proyecto o del cliente, previenen defectos
minimizar los costes/tiempo/esfuerzo a consumir en el tiempo
es clave para conseguir el objetivo del proyecto

34
Para poder evaluar la calidad del proyecto es necesario disponer de medidas
que no puedan ayudar a ver si se estn consiguiendo los objetivos del proyecto.
Las mtricas ms usuales en la gestin de proyectos son:
Nmero de Recursos
Tamao o estimacin del proyecto
Defectos, que incluyen los resultados de las revisiones de calidad de los
productos
Cambios

35
Ejemplo del plan de mtricas bsicas para el proyecto
Enero Febrer Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Recursos Asignados Total 2,00 5,00 10,00 15,00 20,00 20,00 20,00 20,00 18,00 16,00 8,00 4,50 158,50
Requeridos Reals 2,00 5,00 10,00 15,00 20,00 20,00 20,00 20,00 18,00 16,00 8,00 4,50 158,50
Diferencia Reals 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Horas Tericas Laborables 328,50 821,26 1.888,89 2.463,77 3.285,02 3.449,28 3.080,00 3.080,00 3.104,35 2.628,02 1.379,71 776,09 26.284,88
Vacaciones 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Ausencias 15,92 43,11 95,17 124,92 174,65 177,06 164,37 144,39 150,95 140,60 69,96 36,39 1.337,49
Proyectos 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Proyectos Reales 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Efectivas Reales 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ausencias Vacaciones Reales 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Previstas 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Bajas/Otros Reales 7,72 20,91 49,49 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 652,50
Previstas 7,72 20,91 49,49 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 652,50
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Formacin Reales 8,20 22,20 45,68 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 685,00
Previstas 8,20 22,20 45,68 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 685,00
Diferencia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ratios Utilizacin Mensual 94,48% 94,48% 94,85% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 94,48% 94,48% 94,72% 94,61% 94,56% 94,58% 94,52% 94,49% 94,51% 94,50% 94,51% 94,51%
Prod. Real Mensual 94,48% 94,48% 94,85% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 94,48% 94,48% 94,72% 94,61% 94,56% 94,58% 94,52% 94,49% 94,51% 94,50% 94,51% 94,51%
Grado Avance Acumulado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

36

B.6. Componentes - Gestin Planificacin (1/4)
Este apartado del Plan de Trabajo es el que requiere la mayor atencin del Jefe
de Proyecto, pero hay que evitar el perder de vista el resto de captulos
(enfoques) del dicho Plan.

Dependiendo de la envergadura del proyecto, o del nivel de experiencia del Jefe
de Proyecto en el manejo de planificaciones, esta tarea podra recaer en el grupo
de Planificacin y Control.

En lneas generales, tal y como se ver en el captulo C de este curso, el ciclo de
vida de un plan de trabajo se inicia con la valoracin y la posterior obtencin de
la planificacin base con un horizonte hasta el final del proyecto, pero
peridicamente (semanalmente) debe de recogerse el nivel de actividad incurrido
de cada recurso, replanificar toda la parte no ejecutada del proyecto analizando el
efecto de las medidas correctoras a aplicar en caso de desviaciones, y obtener el
plan de trabajo para cada recurso a realizar en el periodo (semana) siguiente.


37

En este apartado del Plan de Proyecto debe de recogerse:
La valoraciones de los requerimientos del cliente (ver detalle en captulo C)
Los diferentes planes de trabajo iniciales elaborados a partir de estas valoraciones y
de la metodologa utilizada, as como de las restricciones de tiempo asociadas.
La diferentes versiones de dichos planes de trabajo, aunque normalmente con la
planificacin base y con la planificacin actual es suficiente.
Los indicadores de actividad, o partes de trabajo, de cada perodo (semanales).
El anlisis de las principales desviaciones de cada perodo, y las medidas particulares
previstas a aplicar o aplicadas.
Finalmente, destacar que el enfoque de la planificacin no puede ser el mismo para un
proyecto cerrado (construccin/implantacin nuevo sistema),que para un proyecto
parcialmente abierto (mantenimiento de una aplicacin)
En el primer caso este ir orientado a tareas/fechas, incorporando/desincorporando
recursos a medida que sea necesario.
Mientras que en el segundo caso, la planificacin ir orientada a la capacidad de los
recursos disponibles, fijando la finalizacin de las tareas en funcin de estas
capacidades.

38


39


40
B.7. Componentes - Gestin Equipo Trabajo (1/6)
Roles y
Responsabilidades
Definicin de Roles y
Responsabilidades
Organizational Breakdown
Structure
Infraestructura
Plan de Reasignacin/
Adquisicin de Recursos
Requerimientos
de Plantilla
Plan de Recursos (Personas)
Relacin de Conocimientos
Plan de Desarrollo del Equipo
Plan de Reconocimiento
Este captulo del Plan de Trabajo se encontrar condicionado por la poltica de RR.HH. que
impere en la empresa. No obstante, en mayor o menor medida, ser indispensable detallar
los siguientes aspectos del proyecto:

41
S
S
S
S
S
Definicin Roles: Es fundamental que en un proyecto cada miembro del equipo de trabajo
tenga claras sus responsabilidades. En el cuadro siguiente se define las responsabilidades de
algunos de los miembros de un equipo :
Funcin Responsabilidades Persona(s)
Especialista en la gestin
de requerimientos (RM)
Definidas por la versin vigente de GSCM y los estndares
vigentes en el SC para la funcin del miembro del equipo.
Adems:
-Interlocutor vlido para los compromisos con el cliente
-Responsable para las peticiones de desarrollo pequeas y
medianas
Jefe Proyecto
Especialista en el
aseguramiento de calidad
(QA)
Adems:
-Participa en las revisiones del proceso y auditoras de QA
-Participa y puede liderar las revisiones de productos
Jefe Proyecto
Analista B
Especialista en la gestin
de configuracin (CM)
Adems:
-Da soporte al resto del equipo en las actividades del control
de cambios y versiones
-Realiza las revisiones de las Baselines segn lo planificado
en el Plan de gestin de configuracin
Analista A
Analista B

42
S
S
S
S
S
En el cuadro siguiente se muestra un ejemplo de una distribucin roles/responsabilidades de
un proyecto:
S
S
C
S
R
S
S
C
S
R
S
A
A
S
S
R
S
R = Responsable del Proceso
A = Aprueba/Acepta los entregables del Proceso
S = Soporte en la creacin de los entregables
I = Necesita Informacin del status y contenido de los entregables
C = Proporciona consultora o informacin a los entregables
Clave
R S A Establecer Equipo del Proyecto
Crear el Libro del Proyecto
Elaborar el Plan del Proyecto
A
R
R
R
R
A
R
R
R
R
R
R
R
R
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
C
S
C
A
A
I
A
S
S
S
S
S
S
S
S
S
Participantes en el Proyecto
Establecer Relaciones Cliente
Definir el Alcance del Proyecto
Establecer el entorno de
Direccin de Proyecto
Establecer el Proceso de
Gestin de la Configuracin
Definir Procedim. Financieros
Identificar Riesgo del Proyecto
Anunciar Proyecto
Revisar el Plan del Proyecto
Tareas Gestin
Gerente
Cuenta
Jefe
Proy.
AFs
APs
Experto
Tecnol.
Direcc.
Financ.
Superv.
Cliente

Requerimientos Plantilla: A partir de la planificacin del proyecto, se debe analizar la
necesidad de recursos por perfiles profesionales, as como cual ha de ser la evolucin de la
pirmide durante la vida del proyecto.
Es importante el saber calcular, a partir del nmero equivalente de recursos obtenidos de la
planificacin del proyecto, los recursos que realmente son necesarios en funcin del % de
utilizacin de los mismos.
%Utilizacin = (Horas Disponibles - Formacin - Bajas - Vacaciones) / Horas
Disponibles
Por ejemplo, en el cuadro siguiente, cada mes ser necesario prever un recurso ms por mes.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
JefeProyecto 1 1 1 1 1
Analistas 2 2 2 2 1
A/P 1 2 3 3 2
Programadores 1 3 5 5 2
TOTAL EQUIVALENTE 5 8 11 11 6
%Utilizacin 85% 90% 90% 90% 90%
TOTAL PERSONAS 5,88 8,89 12,22 12,22 6,67

En el momento de la asignacin de personas a las diferentes funciones derivadas de la
planificacin del proyecto, dado que el encaje ideal casi nunca se da, ser necesario planificar
una serie de acciones para conseguir dicho encaje, pasando por la formacin, la recompensa
de sobreesfuerzos no productivos...
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
JefeProyecto 1 1 1 1 1
Analistas 2 2 2 2 1
A/P 1 2 3 3 2
Programadores 1 3 5 5 2
TOTAL EQUIVALENTE 5 8 11 11 6
%Utilizacin 85% 90% 90% 90% 90%
TOTAL PERSONAS 5,88 8,89 12,22 12,22 6,67
Recursos Disponibles
JefeProyecto Pedro, Maribel
Analistas Isabel, Jordi, Alberto
A/P Antonio
Prog.Seniors Elena,Maria
Prog.Junior Felipe, Luis, Rosa, Eva
Reconocimiento
al Empleado
Formacin
Desarrollo de Carrera

Infraestructura: Finalmente, para que los niveles de productividad estn dentro de los
previstos en la planificacin del proyecto, los medios al alcance del equipo de trabajo han
de ser los adecuados, y su nivel de disponibilidad tan elevado como el que suele
exigirnos el cliente.

Dentro de estos recursos hay que contemplar:
Hardware y software base, tanto de servidores como de redes
Hardware y software particular para el desarrollo del proyecto
Servicios de soporte de calidad suficiente para resolucin de incidencias, alta
usuarios, tareas administrativas
Puestos de trabajo: mesa, telfono,

En consecuencia, si las particularidades del proyecto difieren de los estndares
imperantes para el resto de proyectos, ser necesario planificar las acciones particulares
a implantar

46
B.8. Componentes - Gestin Comunicaciones (1/3)
Los elementos a considerar para crear un plan eficaz de comunicaciones son:
Determinar qu debe ser comunicado
Describir el contenido de cada elemento de comunicacin
Documentar el propsito
Documentar a qu audiencia va dirigido
Documentar la frecuencia y el lugar
Documentar el medio elegido
Documentar el responsable de cada item de comunicacin
Documentar el responsable de la distribucin
Documentar la cantidad estimada y el coste
Como principales outputs del plan de comunicaciones hay que considerar:
El informe peridico de avance del proyecto a compartir con el cliente.
La estructura de actas y relacin de compromisos derivados
La sesin mensual con el equipo de trabajo

47


TRABAJO EN GRUPO - elementos de un plan de comunicacin


48

Por lo tanto, en este captulo del Plan del Proyecto, se debern definir:
Estructuras y frecuencia de los principales informes, tanto internos como
hacia el cliente
Responsables de la elaboracin de los contenidos
Circuitos de aprobacin de dichos informes, o de los contenidos de las
presentaciones

Finalmente, no basta con describir los elementos del plan de comunicaciones, sino que
en este captulo del Plan del Proyecto deben de almacenarse, o indicar donde pueden
ser localizados, lo elementos de comunicacin elaborados en el transcurso del proyecto,
destacando la relacin de actas/compromisos derivados de las mltiples sesiones de
trabajo.


49

B.9. Componentes - Gestin Econmica (1/3)
Al igual que en el resto de captulos del Plan de Proyecto, en este se deber de:
Describir los procedimientos/mtodos utilizados para realizar el anlisis
del grado de avance econmico del proyecto
Asignar los responsables de realizar dicho anlisis, y de determinar
acciones correctoras para corregir las desviaciones en el plano
econmico
Documentar peridicamente, a partir de los procedimientos descritos, el
estado de salud econmica del proyecto

No hay que dar por supuesto que un proyecto con desviaciones en plazos tiene
desviaciones econmicas, o que la inexistencia de desviaciones en esfuerzo/plazo es un
indicativo de que econmicamente el proyecto va bien.


50

Ejemplo del seguimiento econmico de un proyecto planificado para el ao 2004 al
cerrar el mes de Febrero

Estos datos, por si solos, no son indicativos de si el proyecto va bien o no. Deben
analizarse conjuntamente con el resto de mtricas
Costes Salarios Previstos 6.000,00 15.000,00 30.000,00 45.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 54.000,00 48.000,00 24.000,00 13.500,00 475.500,00
Reales 6.000,00 12.000,00 33.000,00 45.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 54.000,00 48.000,00 24.000,00 13.500,00 475.500,00
Diferencia 0,00 3.000,00 -3.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Infraestructura Previstos 300,00 750,00 1.500,00 2.250,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 2.700,00 2.400,00 1.200,00 675,00 23.775,00
Reales 300,00 600,00 1.650,00 2.250,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 2.700,00 2.400,00 1.200,00 675,00 23.775,00
Diferencia 0,00 150,00 -150,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros Previstos 670,00 1.675,00 3.350,00 5.025,00 6.700,00 6.700,00 6.700,00 6.700,00 6.030,00 5.360,00 2.680,00 1.507,50 53.097,50
Reales 670,00 1.340,00 3.685,00 5.025,00 6.700,00 6.700,00 6.700,00 6.700,00 6.030,00 5.360,00 2.680,00 1.507,50 53.097,50
Diferencia 0,00 335,00 -335,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ingresos Previstos 8.995,22 24.358,80 57.872,67 70.582,09 98.682,37 102.703,26 89.615,85 78.725,04 87.562,04 79.444,76 40.581,73 21.109,92 760.233,76
Reales 9.240,00 18.150,00 63.327,00 70.582,09 98.682,37 102.703,26 89.615,85 78.725,04 87.562,04 79.444,76 40.581,73 21.109,92 759.724,06
Diferencia 244,78 -6.208,80 5.454,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 509,69
Resultado Previstos 22,51% 26,86% 35,06% 31,08% 30,43% 30,91% 29,19% 26,57% 26,82% 27,16% 27,39% 27,34%
Reales 24,57% 23,66% 34,69% 30,86% 30,30% 30,82% 29,11% 26,50% 26,76% 27,11% 27,34% 27,29%
Diferencia 2,05% -3,20% -0,36% -0,22% -0,14% -0,10% -0,08% -0,07% -0,06% -0,05% -0,05% -0,05%

51

Ejemplo del seguimiento de las mtricas del proyecto

Recursos Asignados Total 2,00 4,00 11,00 15,00 20,00 20,00 20,00 20,00 18,00 16,00 8,00 4,50 158,50
Requeridos Reals 2,00 5,00 10,00 15,00 20,00 20,00 20,00 20,00 18,00 16,00 8,00 4,50 158,50
Diferencia Reals 0,00 -1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Horas Tericas Laborables 328,50 821,26 1.888,89 2.463,77 3.285,02 3.449,28 3.080,00 3.080,00 3.104,35 2.628,02 1.379,71 776,09 26.284,88
Vacaciones 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Ausencias 15,92 43,11 95,17 124,92 174,65 177,06 164,37 144,39 150,95 140,60 69,96 36,39 1.337,49
Proyectos 272,58 738,15 1.753,72 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.037,39
Proyectos Reales 285,00 570,00 1.919,00 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.046,94
Diferencia 12,42 -168,15 165,28 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9,55
Efectivas Reales 280,00 550,00 1.919,00 2.138,85 2.990,37 3.112,22 2.715,63 2.385,61 2.653,40 2.407,42 1.229,75 639,69 23.021,94
Diferencia -5,00 -20,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -25,00
Ausencias Vacaciones Reales 32,00 48,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Previstas 40,00 40,00 40,00 200,00 120,00 160,00 200,00 550,00 300,00 80,00 80,00 100,00 1.910,00
Diferencia 8,00 -8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Bajas/Otros Reales 12,00 24,00 56,00 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 666,37
Previstas 7,72 20,91 49,49 60,60 84,73 88,05 77,10 67,73 75,07 68,21 34,79 18,10 652,50
Diferencia -4,28 -3,09 -6,51 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -13,87
Formacin Reales 0,00 16,00 48,00 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 672,92
Previstas 8,20 22,20 45,68 64,32 89,92 89,00 87,27 76,67 75,88 72,39 35,17 18,29 685,00
Diferencia 8,20 6,20 -2,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12,07
Ratios Utilizacin Mensual 95,96% 93,44% 94,86% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 95,96% 94,27% 94,68% 94,59% 94,55% 94,57% 94,51% 94,48% 94,50% 94,50% 94,50% 94,51%
Prod. Real Mensual 94,28% 90,16% 94,86% 94,48% 94,48% 94,62% 94,29% 94,29% 94,62% 94,48% 94,62% 94,62%
Acumulado 94,28% 91,51% 93,82% 94,11% 94,25% 94,35% 94,34% 94,33% 94,37% 94,39% 94,40% 94,41%
Grado Avance Acumulado 0,98 0,97 0,99 0,99 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

APARTADO C
Ciclo de vida en la Gestin del Proyecto

53
C. Ciclo de vida de la Gestin de un Proyecto
C.0. Introduccin
C.1. Definicin mbito y valoracin esfuerzo
C.2. Planificacin
C.3. Seguimiento y control
C.4. Cierre

ndice
Objetivo: Describir las cuatro etapas del ciclo de vida de la
gestin de un proyecto

Finalidad: Conocer en cada fase del ciclo de vida las
principales actividades a realizar


54
C.0 Introduccin

55
Cmo se lleva a cabo la estimacin de un proyecto de software?
1 Se estima el tamao del producto
2 Se estima el esfuerzo
3 Se estima la planificacin
4 Se da un intervalo de estimacin y se refina peridicamente
Estimacin
tamao
Estimacin
esfuerzo
Estimacin
planificacin
Refinamiento de la planificacin
Puntos Funcin
Desglose Tareas
Persona/mes Nmero meses

56
Definicin del mbito
Amplitud y profundidad del conjunto de prestaciones
Complejidad y dificultad del producto
Fundamental una excelente gestin de los requerimientos
Registrar las diferentes versiones de software asociadas a los cambios en los requerimientos
del cliente
Estimacin del tamao del producto
Enfoque algortmico partiendo de las prestaciones del producto
Software de estimacin partiendo de la descripcin de las prestaciones
del producto
Antecedentes: a partir de la estimacin de antiguos proyectos
La medida exacta de proyectos anteriores es clave de xito a largo plazo, utilizando
cualquier tipo de estimacin

57
Es una medida sinttica bastante exacta para medir el tamao de un Sistema de
Informacin.
Su objetivo es obtener una medida de las unidades a producir, aunque se puede
llegar a deducir el esfuerzo en horas asociado a dicha produccin.
Caractersticas
El clculo de las unidades de medida de produccin es independiente del
entorno tcnico y de las herramientas de programacin
Se basa en funciones, facilidades y caractersticas que conoce y pide el
que establece los requerimientos
Los PF se calculan despus de que los requerimientos se plasmen
en el Anlisis Funcional
El clculo puede ser llevado a cabo por personal de perfil no tcnico
C.1. Definicin mbito y valoracin esfuerzo - PUNTOS FUNCION

58
Clculo de PF

Calcular PF desajustados (PFD)

Calcular Factor Ajuste del Valor (FAV)

Calcular los PF ajustados (PFA)

PF de desarrollo (proyecto): PFA = PFD * FAV


59
Proceso de recuento de PFD

Si hemos de aplicar tcnicas de anlisis y diseo estructurado, cerrar el
Diseo Funcional de contexto y el modelo conceptual de datos

Clasificar todas las estructuras de datos dentro de los 5 tipos de funcin
requeridos por el usuario (Entrada, Salida, Consultas, Ficheros Internos,
Ficheros Externos)

Clasificar,segn los criterios a aplicar a cada tipo de funcin, en uno de
los 3 niveles de complejidad de procesamiento de informacin (A/M/B), todas
las estructuras de datos.

Por cada tipo de funcin/nivel de complejidad, contar el nmero de
estructuras de datos, y aplicar factor de peso a cada combinacin para
obtener PFD

60
SALIDAS
CONSULTAS
FICHEROS
EXTERNOS
Todas las estructuras de datos se agrupan en 5 tipos de funcin
ENTRADAS
FICHEROS
INTERNOS
SISTEMA DE INFORMACION

61
N DE TIPOS DE DATO
1 A 19 20 A 50 51 O MS
N DE 1 (B)AJA (B)AJA (M)EDIA
TIPOS DE 2 A 5 (B)AJA (M)EDIA (A)LTA
REGISTRO 6 O MS (M)EDIA (A)LTA (A)LTA
Por ejemplo:

Clasificacin del tipo de funcin FLI (fichero lgico interno) segn
complejidad funcional
Clasificacin individual de las estructuras de datos segn la complejidad funcional

Factor de peso fijo Nmero de ocurrencias segn
complejidad funcional
62
Tipos de funcin

Entradas

Salidas

Consultas

Ficheros lgicos internos

Ficheros de interfaz externos

Total PFD sin ajustar

Baja

6 x 3 = 18

7 x 4 = 28

0 x 3 = 0

5 x 7 = 35

9 x 5 = 45

304

Media

2 x 4 = 8

7 x 5 = 35

2 x 4 = 8

2 x 10 = 20

0 x 7 = 0
Alta

3 x 6 = 18

0 x 7 = 0

4 x 6 = 24

3 x 15 = 45

2 x 10 = 20

Comunicacin de datos
Proceso distribuido
Rendimiento
Configuraciones ampliamente utilizadas
Volumen de transacciones
Entrada interactiva de datos
Diseo orientado a la eficiencia del
usuario final
Actualizacin interactiva
Complejidad de los procesos
Reutilizacin
Facilidad de instalacin
Facilidad de operacin
Ubicacin mltiple
Facilidad de cambios
GIT = GI
Criterios de Ajuste para obtener el Grado de Influencia (GI)
63
0 - NO PRESENTA INFLUENCIA
1 - INFLUENCIA INCIDENTAL
2 - INFLUENCIA MODERADA
3 - INFLUENCIA MEDIA
4 - INFLUENCIA SIGNIFICATIVA
5 - INFLUENCIA FUERTE
Tabla de valores para estimar el G.I. de cada criterio

64
Tipos de funcin

Entradas

Salidas

Consultas

Ficheros lgicos internos

Ficheros de interfaz externos

Total PFD sin ajustar

FAV = 0,65 + (0,01 x GIT)

PFA = PFD * FAV
Baja

6 x 3 = 18

7 x 4 = 28

0 x 3 = 0

5 x 7 = 35

9 x 5 = 45

304

1,15

350
Media

2 x 4 = 8

7 x 5 = 35

2 x 4 = 8

2 x 10 = 20

0 x 7 = 0
Alta

3 x 6 = 18

0 x 7 = 0

4 x 6 = 24

3 x 15 = 45

2 x 10 = 20

65
Existen otros sistemas para la valoracin del esfuerzo/tamao

Recuento del nmero de componentes de software
Recuento del nmero de lneas de cdigo (sin contar con las lneas de
comentarios)
Existen herramientas ms modernas (algunas empresas se han
especializado en este tema y son requeridas por empresas de servicios
para ayudar en este tema).

Ejemplo de sistema de valoracin de un proyecto de mantenimiento, que se utiliza en EDS.
C.1. Definicin mbito y valoracin esfuerzo - OTROS

66
C.2. Planificacin

67
C.2. Planificacin
Planificacin
Sita el desarrollo informtico en un calendario concreto, usando recursos
asignados y disponibles y teniendo en cuenta todas las relaciones
externas del proyecto
Variables de la planificacin
Las tareas y su coste de estimacin
El perfil necesario para la realizacin segn la estimacin
La ordenacin de las tareas en el tiempo segn la metodologa
Las personas del equipo y su disponibilidad
El calendario con todas sus constantes
La relacin de dependencia con otras tareas externas
La estrategia global de la planificacin: calendario vs. recursos

68
C.2. Planificacin
La Planificacin da respuesta a las siguientes preguntas
Qu hay que hacer
Cmo debe hacerse
Quin debe hacerlo
Cundo hay que hacerlo
Cunto va a costar
Cmo tiene que ser de bueno

Qu rendimiento se requiere
Qu puntos fuertes tiene
Qu puntos dbiles
Qu oportunidades
Qu amenazas
Puntos clave
Nivel de detalle
Tcnica de aproximacin
Herramientas de apoyo
Seguimiento/Refinamiento semanal
Flexibilidad/Agilidad al cambio
Apoyarse en experiencias de proyectos similares


69
C.2. Planificacin
Errores usuales
Trabajar sin un plan es la esencia del planteamiento desordenado
No tengo tiempo para planificar
No sabemos adnde nos dirigimos, pero vamos a llegar muy rpidos
No implicar en el proceso de planificacin a los ejecutores del plan
Olvidar que las personas no producen 8h al da, 20 das al mes, 12
meses al ao (vacaciones,formacin, bajas, falta formacin, asignacin a
otras actividades, ..)
Creer que vamos a gestionar los recursos externos como si fueran
internos (disponibilidad usuarios, otros proveedores, .)
Inexistencia de la Gestin de Cambios, sobre todo por el impacto en
la planificacin en la fase de ejecucin del proyecto

70
C.2. Planificacin - Deficiente gestin de cambios
Insatisfaccin
del Cliente
Los
Antdotos
El
Pozo
Planificacin
Excedida
Coste
Excedido
Beneficio
Reducido
Baja Moral de Equipo
Retrabajo en
aumento
Baja Calidad
Gestin de la Configuracin
Alertar al equipo
de los peligros
Simplemente
decir no
Fuente - Cursos PM2 EDS

71
C.2. Planificacin
Pasos en la planificacin

Definir el problema que debe resolver el proyecto (OBJETIVOS)
Elaborar una estructura de desglose del trabajo
Calcular la duracin, necesidades de recursos y costes de la actividad
Preparar el calendario del proyecto y el presupuesto
Definir tcnicas y herramientas de planificacin y control
Decidir la estructura organizativa del proyecto
Conseguir la aceptacin de la Planificacin


72
Estructura de Descomposicin del Trabajo
Tcnica para hacer o refinar la estimacin del esfuerzo y del coste de un proyecto
Identificacin y definicin de las tareas en las que se descompone un proyecto
Descomposicin jerrquica con 6 niveles de estructura:
Programa total
Proyecto
Tarea
Subtarea
Paquete de trabajo
Actividad o nivel de esfuerzo
C.2. Planificacin Desglose de Tareas

73
Objetivo: Reducir el proyecto a tareas que, individualmente puedan ser
definidas, presupuestadas, planificadas, asignadas y controladas
Ventajas
Buena definicin del trabajo (especificacin)
Asignacin de recursos necesarios
El esfuerzo requerido para su realizacin
Coste total y coste por tarea
Un programa de trabajo por periodos (p.e., semanal)
Asignacin de responsabilidades
Una visin global del alcance del proyecto
C.2. Planificacin - Desglose de Tareas

74
C.2. Planificacin - Desglose de Tareas Modelo
FASE FASE
SUBFASE SUBFASE SUBFASE
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PROYECTO
TAREA
FASE
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 6

75
C.2. Planificacin - Desglose de Tareas Ejemplo
PINTURA
INTERIOR
SUSTITUCION
DEL TEJADO
MOVER
MUEBLES
CUBRIR
SUELOS
PINTAR
ELEGIR
PINTURA
MEZCLAR APLICAR
REFORMA
VIVIENDA
JARDINERIA
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
TAPAR
VENTANAS
QUITAR
RBOLES
INSTALAR
RIEGO
PLANTAR
ARBUSTOS

76
C.2. Planificacin - Desglose de Tareas Proyecto
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Anlisis Construccin
An. Modelo datos Entrada datos Salida
datos
Pantalla Codificar programa Pruebas integradas
Compra entradas
por cajero
Dibujar pantalla
Puesta en marcha
Nivel 6

77
Catlogo de Actividades
Adicionalmente a las propias derivadas del mtodo de Ingeniera de
Software seleccionado:
Anlisis y Diseo
Programacin y prueba unitaria
Pruebas de integracin, de rendimiento y de usuario
Pase a explotacin y seguimiento post-arranque
Deben contemplarse con el mismo grado de precisin:
Las asociadas a la gestin del proyecto: Gestin plan de trabajo,
controles de calidad (revisiones formales), informes de progreso, ...
Las asociadas a la gestin del cambio: Documentacin, Formacin,
Atencin HelpDesk...
Las asociadas a la infraestructura tecnolgica: Instalacin y tunning
de sistemas y de elementos de comunicaciones,

78
EN FASE DE ESTIMACION
Las cargas de trabajo por elemento de realizacin
Las competencias requeridas
Las posibilidades de paralelismo
Los medios materiales que van a utilizarse
La duracin de la realizacin
Los costes de la realizacin y las inversiones necesarias
EN FASE DE PLANIFICACION
Ordenar cronolgicamente las tareas
Asignar un responsable y los recursos necesarios
Determinar su duracin
Definir las fechas
Calcular los mrgenes
Calcular las cargas por participante


79
C.2. Planificacin - Programacin del proyecto
Sistemas de Programacin
Diagramas de GANTT: Henry Gantt
Nos muestra las interrelaciones entre tareas dentro de su
secuencia temporal
Sistema PERT: Performance Evaluation and review technique
Sistema CPM: Critical Path Method
PERT y CPM son similares ya que contemplan la relacin
entre actividades
PERT usa mtodos probabilsticos basados en estadstica
y CPM no
El camino crtico es un mtodo de programacin que determina el camino
ms largo para obtener la fecha ms temprana


80
Sistemas de Programacin - Diagrama de GANTT
1.2.1 Upper Air Meteorology 10/27/98
1.2.1.DF Define 4/25/97
1.2.1.AN Analyze 5/23/97
1.2.1.DS Design 1/23/98
1.2.1.DSPP Plan/Prepare to Design 1/22/98
1.2.1.DSPP01 Develop/Update Work Plan 1/22/98
1.2.1.DSPP02 Acquire Project Resources 6/10/97
1.2.1.DSPP03 Prepare Participants for Participation 6/10/97
1.2.1.DSPP04 EstablishEnvironment 12/30/97
1.2.1.DSTA Design Technical Architecture 8/13/97
1.2.1.DSTA01 DefineImpact on Current Environment 6/9/97
1.2.1.DSTA02 DefineHardware/Software SelectionCriteria 6/17/97
1.2.1.DSTA03 Evaluate Hardware/Software Alternatives 6/25/97
1.2.1.DSTA04 SpecifyEnvironment Selections/Configurations 8/5/97
1.2.1.DSTA05 Commit Technical Architecture 8/13/97
1.2.1.DSAP01 Design Application 1/23/98
1.2.1.DSAP01 DesignApplication Architecture 10/2/97
1.2.1.DSAP02 DesignDataStorage/Management 12/19/97
1.2.1.DSAP03 DesignUser Interface 9/1/97
1.2.1.DSAP04 DesignApplication Logic 12/18/97
1.2.1.DSAP05 DesignApplication Interfaces 1/9/98
1.2.1.DSAP06 DesignEnvironInterfaces & Support Functions 1/9/98
1.2.1.DSAP07 Commit Application Designs 1/23/98
WBS Title EarlyFinish Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4 Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4 Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3
1997 1998 1999

81
PERT- Red de Actividades
Componentes:
Origen y Extremo
Arcos o Flechas
Nudos o Sucesos
Duracin
La Red es una representacin lgica del proyecto
La Red se construye estableciendo para cada actividad: cules la
preceden, cules la siguen, cules pueden hacerse simultneamente
El Camino es la sucesin de actividades que permiten ir de un suceso a
otro
Las actividades crticas definen el camino crtico de la Red


AON
A
B
C
D
E
F
G
82
Sistemas de Programacin - PERT

83
PRINCIPIO
D
E
F
A
(20,2)
B
(20,0)
C
(10,2)
(15,5)
(10,2)
(14,2)
FIN
OTM=0
OTR=0
OTM=20
OTR=25
OTM=35
OTR=35
OTM=49
OTR=49
CTM=0
CTR=5
CTM=20
CTR=25
CTM=35
CTR=35
CTM=20
CTR=20
CTM=0
CTR=0
CTM=20
CTR=39
OTM=20
OTR=20
OTM: OCURRENCIA MS PRONTO POSIBLE
OTR: OCURRENCIA MS TARDE POSIBLE
CTM: COMIENZO MS PRONTO POSIBLE
CTR: COMIENZO MS TARDE POSIBLE
Sistemas de Programacin - CPM

84
C.2. Planificacin - Clculo de la programacin
Clculo de la programacin

1 Se construye la Red partiendo del desglose de Tareas
2 Se calcula el camino crtico
3 Se observa si la duracin total del proyecto encaja entre las fechas establecidas
El camino crtico est dentro del margen de fechas
El camino crtico sea ms largo de lo esperado y deba ser acortado
Redes secuenciales y Redes escalonadas
Elementos de Espera y Desfase


85
C.2. Planificacin - Uso del planificador
Fases de la planificacin de un proyecto
Planificacin del proyecto
Definicin de objetivos
Determinacin de la secuencia (constricciones temporales)
Asignacin de recursos necesarios
Programacin del proyecto (calendario)
Control y seguimiento de la ejecucin
Actualizar informacin
Controlar el uso de recursos
Ajustar la planificacin (correcciones)
Ordenar la informacin

86
Planificador

El planificador es una herramienta para planificar y controlar la ejecucin
de proyectos, permitiendo actualizar la informacin y presentar el estado
del proyecto
Formatos
Formulario
Tabla
Diagramas grficos
GANTT
CPM/PERT
Recursos


87
Divisin en partes del proyecto
Tiene como misin facilitarnos la planificacin
Coleccin de tareas de fcil evaluacin
Tcnica TOP-DOWN
Divisin del proyecto en unidades recurrentes
Similar al EDT
Establecimiento de relaciones entre tareas
Tomar cada tarea y comparala con el resto del proyecto
Posibles relaciones:
Finish-to-Start
Start-to-Start
Finish-to-Finish
Tras esta fase se obtiene una visin clara del calendario

88
Asignacin de recursos a las tareas
Especificacin de quines y con qu materiales debern realizar las
tareas
Planificacin dirigida por los recursos
La duracin de las tareas depender de la cantidad de recursos
que dispongamos para ella, y de la productividad de dichos
recursos
La duracin del proyecto depender de la utilizacin que
hagamos de los recursos
Planificacin de duracin fija
La duracin de cada tarea es fija
Es independiente de los recursos que se le asignen


89
Asignacin de calendarios de trabajo
Pretende tener en cuenta cules van a ser los das en los que se va a
trabajar y con qu horario
Primero se crea un calendario base para el proyecto y calendarios
particulares para cada recurso o grupos de recursos
Anlisis y optimizacin de la planificacin
Es un proceso con un alto grado de realimentacin
Observar con mucha atencin el camino crtico y las holguras de las
tareas para evitar los retrasos
Total Stack
Free Stack


90
Seguimiento de la ejecucin de un proyecto
Pretende evaluar en cada momento la situacin real del proyecto:
Desviaciones en tiempo y coste
Anlisis de la causas
Evaluacin de los recursos
Evaluacin de las consecuencias de los cambios planteados
Se desarrolla en 3 pasos:
Establecimiento de un plan de ejecucin a partir de la
planificacin del proyecto
Actualizacin peridica de la planificacin
Preparacin de la situacin actual del proyecto con la
planificacin inicial que se realiz para l


91
C.2. Planificacin

TRABAJO EN GRUPO - planificacin proyecto

92
C.3. Seguimiento y Control

93
Objetivo: Cumplir con el objetivo del proyecto
Valor aadido a largo plazo: Conocimiento
Instrumentos necesarios
Comit de Seguimiento
Impulsar el desarrollo de los Sistema de Informacin
Decidir acciones de alto nivel
Garantizar el compromiso del usuario
Tcnicas y herramientas de seguimiento
La planificacin
El registro de consumos y la previsin del estimado que falta
La supervisin de tareas y productos
El informe de progreso y los documentos de presentacin

94
Caractersticas del Control
Evaluar el grado de avance en el proceso productivo del sistema
Evaluar el grado de calidad del sistema en base a los resultados
intermedios obtenidos
Identificar las desviaciones que se producen o se producirn en los 2
aspectos de la construccin: el proceso y el producto
Comunicar el impacto en recursos, plazos, alcance y productividad del
proyecto
Reflexionar sobre los factores de riesgo
Facilitar la toma de decisiones correctas en el mbito del proyecto y otras
de rango superior

95
El control se logra comparando dnde estamos y dnde se supone que
debemos estar
Qu es el control? Saber donde estamos, cmo estamos, donde deberamos estar
Qu se controla? Planificacin, tareas, grado avance,..
Cmo se controla? Diferentes mtodos
Cules son los componentes de un sistema de control?
Depende de la herramienta utilizada para el control (horas imputadas por tarea,
componentes de software, dedicaciones, fechas,..)
El control se ejerce de acuerdo a un Sistema de realimentacin
PROCESO
REALIMENTACION
Entradas Salidas

96
El control debe concebirse como informacin y no como poder (es necesario
que sea consultable por los miembros del equipo, sobretodo los analistas)
Hay que controlar el trabajo por cumplimiento de objetivos, no a los
trabajadores
Un directivo ejerce el control nicamente cuando todos y cada uno de los
miembros de la estructura de su equipo controlan su propio trabajo
Cmo delegar en las personas?
Es necesario fomentar su COMPLICIDAD
Se delegan tareas no responsabilidades
Definicin clara de lo que deben hacer cada uno de los miembros del
equipo (fechas inicio/fin, tiempo de ejecucin, requerimientos bien definidos,
objetivos, como se relaciona su trabajo con el trabajo de los dems miembros del
equipo, ...)
Un plan personal de cmo hacer el trabajo

97
Supervisin/realimentacin sobre los progresos (es muy importante
informar de los errores y corregirlos en el momento en que se descubren a las
personas que han realizado el trabajo para prevenir su repeticin. Adems
descubrir errores en fase de anlisis es menos costoso que en fase de
construccin y an menos costoso que en fase de puesta en marcha)
Capacidades y recursos adecuados
Definicin clara de su autoridad
La direccin de proyectos no es slo un conjunto de herramientas, es tambin
una disciplina y slo ser un xito si las personas estn bien dirigidas


98
No puede haber control si no se realiza una evaluacin, y por lo tanto se cuenta con
medidas precisas
El anlisis de la varianza o valor acumulado mide el progreso de un proyecto
Varianza es cualquier desviacin respecto a un plan que debe ser sometida a
seguimiento
Varianza de coste: compara desviaciones de coste real y presupuestado
Varianza de programa: compara el trabajo planificado ya terminado con el
trabajo real
Las variables para realizar las mediciones son
Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)
Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)
Coste real del trabajo realizado (CRTR)
Varianza de coste = CPTR - CRTR
Varianza de programa = CPTR - CPTP

C.3. Seguimiento y Control - Anlisis del valor acumulado

99
C.3. Seguimiento y Control - Anlisis del valor acumulado
Programado Realizado Programa Coste
TOTALES
Tarea Presupuest.
Ultima
estimacin Varianza
Acumulado hasta la fecha A la finalizacin
Coste de Trabajo
presupuestado
Coste Real
Varianza
Preparado por Firmado por
Proyecto n Descripcin Fecha
Informe de situacin del proyecto

100
C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (1/7)
Orden de trabajo (lunes)
Captura de informacin (jueves)
Anlisis del progreso (viernes)
Valoracin de problemas (viernes)

Reuniones de seguimiento (quincena)
Informe de seguimiento interno/externo (mensual)

101
Orden de trabajo (lunes)

Objetivos del trabajo
Fechas previstas para su realizacin
Persona que debe realizar la tarea
Dedicaciones presupuestadas para la persona y tarea
Encuadre de la tarea dentro del Desglose del Proyecto
Especificaciones y requisitos

102
Captura de informacin (jueves)

Identificacin de la persona
Cdigo de la tarea
Dedicaciones consumidas
Dedicaciones Pendientes
Fecha de inicio real
Fecha de fin real

Ojo a los cambios de requerimientos en fase de ejecucin!!

103
Anlisis de progreso (viernes)

Por cada tarea y proyecto completo
Fechas de inicio y final previstos
Fecha de comienzo real
Fecha programada de finalizacin
Dedicacin presupuestada
Dedicacin consumida
Responsable y resultado
Calidad del producto

104
Valoracin de problemas (viernes)

Analizar causas de los problemas y desviaciones
Grado importancia en relacin al proyecto
Decidir acciones correctivas
Impacto
Prever desviaciones
Detectar nuevos factores de riesgo

105
Informe de seguimiento

Comprensin general de los objetivos
Conocimiento del progreso de tareas y de necesidades de coordinacin
Planificacin ms realista, adaptada a las nuevas necesidades
Deteccin temprana de problemas potenciales y del retraso en el proyecto
Valorar el grado de avance del proyecto
Enumerar los cambios en los requerimientos del cliente que afectan a la
planificacin, objetivos,..
Enumerar los nuevos factores de riesgo y revisar el estado de los anteriores

106
Reuniones de seguimiento

Motivar a los participantes en la consecucin de los objetivos (complicidad)
Clarificar y coordinar los diferentes puntos de vista
Resolver los conflictos planteados
Revisar las prioridades de los trabajos
Reconducir la marcha del proyecto
Revisar el mtodo de trabajo
Analizar desviaciones y proponer alternativas de solucin

107
C.4. Cierre

108
C.4. Cierre del Proyecto
Cuando puede darse por cerrado un proyecto?
Cuando se realiza el pase a produccin?
Cuando se paga/cobra la ltima factura?
Cuando finaliza la garanta?
Cuando los temas pendientes se dejan para una Fase II?

109
C.4. Cierre del Proyecto - Proceso de Cierre
Cierre del
Contrato
Cierre del
Proyecto
Revisin
Post-
Proyecto

110
C.4. Cierre del Proyecto - Cierre del Contrato
Asegurar que se han cumplido los requerimientos del contrato

Terminar los entregables del contrato

Identificar, documentar y resolver los temas pendientes derivados del
cierre del contrato

Realizar la aceptacin formal de la finalizacin del contrato (por parte
del cliente)

Archivar la documentacin del contrato


111
C.4. Cierre del Proyecto - Finalizacin formal del proyecto
Comunicar el cierre del proyecto

Actualizar el Plan de Recursos

Recoger las mtricas finales

Completar la Revisin Final de Aseguramiento de la Calidad

Actualizar estndares y procedimientos de la organizacin

Realizar el cierre financiero

Archivar el Plan del Proyecto


112
C.4. Cierre del Proyecto - Revisin Post-Proyecto
Preparar la revisin a partir de los datos asociados a las expectativas del
cliente tanto de calidad, como de uso, como de Business Plan

Realizar la revisin y documentarla.

Comunicar el resultado de la misma, as como el plan de acciones
correctoras, si se ha detectado alguna.

Cerrar/Prorrogar formalmente el perodo de garanta


APARTADO D
Gestin de la Calidad

D.0. Introduccin
D.1. El proceso de mejora de la calidad. Modelos de referencia
D.2. Ejemplo de implantacin en EDS Catalunya.
D.3. Plan de Calidad del proyecto
D.3.1 Plan de Calidad
D.3.2 Plan de Mtricas
D.3.3 Plan de Gestin de Configuracin

Objetivo: Demostrar que las buenas prcticas asociadas a la Gestin de Proyectos,
emanan de un modelo de Gestin de Calidad completo y orientado a la ingeniera
del software, as cmo ver la materializacin de algunas de dichas prcticas dentro
de los proyectos.

Finalidad: Presentar dos modelos de referencia de gestin de calidad,
relacionando sus puntos dbiles y fuertes desde el punto de vista de la gestin de
proyectos de software. Presentar los planes de proyecto relacionados con la
funcin de Aseguramiento de Calidad.

D. Gestin de la Calidad
ndice

Calidad ..es algo que inventaron un da un grupo de empleados
aburridos y que consiste en generar papeles, muchos papeles,
cantidades ingentes de papeles.para justificar que se est
haciendo algo cuando en realidad no se hace nada
-- Dilbert.
D.0 Introduccin

A todos los Gestores se les exige:
Reduccin de costes.
Mayor productividad.
Aprovechar las oportunidades del mercado global.
Fidelizar las relaciones Cliente/Proveedor:
Orientacin a resultados: Acordes del nivel de servicio (SLA)
Orientacin al beneficio mutuo: Relaciones WIN-WIN

No obstante el entorno profesional es cada vez ms complejo
Impacto creciente de les aplicaciones en el negocio
Tiempo de desarrollo ms corto.
Visibilidad y control del proyecto: calendario, costes y defectos
Herencia histrica:
Poca documentacin existente de procesos.
D.0 Introduccin

Su mejora continua se mide a partir de las
variables: planificacin / costes / defectos
PERSONAS
TECNOLOGIA
La calidad del SW viene directamente determinada por
la calidad de los procesos utilizado para su desarrollo

PROCESOS
D.0 Introduccin

Que procesos deben mejorarse?
De gestin del proyecto:
Planificacin, Expectativas, Riesgos, Seguimiento, Cierre.
De desarrollo:
Anlisis, Codificacin, testing...
De gestin de la configuracin:
Versiones, Control de cambios...
De gestin de la calidad:
Programa de Mtricas, Calendario revisiones.
De gestin de proveedores.
D.0 Introduccin

Objetivo principal: tener un plan de gestin de la calidad para

Empezar a dar pequeos pasos en la mejora de los procesos de software
Mejorar la planificacin del tiempo de entrega de un producto
Tener el flujo de trabajo controlado
Disminuir el coste de mantenimiento del SW
Tener datos objetivos sobre el estado del producto en cada momento: Nivel de Calidad
D.0 Introduccin

Algunos datos:
Ratio del coste que se consume en la resolucin de errores segn la etapa de
ejecucin del proyecto donde se descubre el error

D.0 Introduccin
ETAPA COSTE RELATIVO RESOLUCIN
Definicin requerimientos 1
Diseo 3.5
Desarrollo 10
Pruebas 50
Post-entrega 170
Los errores de SW cuestan anualmente a la economa norteamericana (segn datos
de junio del 2004):
62 billones de dlares

La Calidad: aspectos fundamentales
D.0 Introduccin
Mejoras continuadas
del proceso
Procesos de
Alta calidad
Producto de
alta calidad
COMUNICACIN
Micromejoras, porqu:
- Para que no sean imposibles
- Para que no se vean como imposibles
- Para que se entiendan
- Para que se puedan compatibilizar con el trabajo diario
Comunicacin, aspecto clave para el xito:
- Explicar, aclarar y justificar (qu se va a hacer, porqu, cmo,..)
- A quin comunicar (equipo desarrollo, responsables superiores, usuarios)
- Comunicar y saber escuchar
- Persuadir, motivar, orientar,.


D.0. Introduccin

D.1 Modelo de Referencia

Por qu un modelo ?

Qu modelo ?
1. ISO
International Organization Standardization
2. CMM
Software Capability Maturity Model


Modelo general de aseguramiento de la calidad del diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio post-venta. En consecuencia, para el
software, necesita ser complementado con guas especficas.
ISO 9000-3: Guas para la aplicacin de la ISO 9001 al desarrollo,
suministro y mantenimiento del SW.
Otras guas prcticas de ayuda:
TickIT: (UK) gua de ayuda a la interpretacin de
estas.
SEDISI: Guia para la Calidad segn ISO 9001

ISO

Amplio reconocimiento internacional
Gran difusin en las TIC
(a2000) cerca de 7000 certificaciones ww
Frecuentemente por requerimientos de clientes
Procesos Software, Hardware, Servicios.
20 Captulos Requisitos mnimos.

ISO

Falta de detalle (genrico)
Procesos de auditoria poco estandarizados
Alineamiento objetivos mayor orientacin certificacin
La mejora ... de los propios captulos de la norma

ISO

SPICE ISO 15504 (actual)
Software Process Improvement and Capability
Etermination
El objetivo de SPICE es el desarrollo de un estndart
internacional para la consultora en procesos de software,
que permite determinar un plan de mejora de los
procesos, definiendo detalladamente los riesgos y
prioridades, de forma que se pueda determinar el nivel de
madurez de los procesos que componen el desarrollo de
sw.
Tiene en cuenta la estrategia de negocio del usuario.

ISO

Capability Maturity Model

Define las etapas de evolucin de una organizacin
a medida que progresivamente va:
Definiendo, gestionando, midiendo, y mejorando sus
procesos de desarrollo de software.

Originario del Software Engineering Institute (SEI) organizacin de
investigacin y desarrollo de software, financiada por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de Amrica y gestionada por la Universidad
Carnegie Mellon de Pittsburg.
CMM

Especfico SW
Con gran rodaje: evaluado y medido
No orientado al diploma
Proceso de auditoria:
CBA-IPI (Common based appraisal for internal process improvement)
no tan orientado al pie de la letra y ms al
comportamiento
Mayor detalle: 4 Niveles de madurez con reas Clave
(18) que definen objetivos (52) y centenares de
prcticas.
CMM

Slo actividades Ing. Soft. (no Ing Sist, no Consult.)
En proceso de difusin en UE
(Jun 2002) Evaluaciones en ~1750 Org ww
Soporte a objetivos de negocio

CMM
SW CMM 1.1 CMMI 1.0 (Integrated CMM)
Representacin por etapas y tambin continua.
Cobertura de actividades de Ing. Sistemas
Revisin reas clave, prcticas...


Dependencia exclusiva del esfuerzo personal, actuaciones apagafuegos, poca
integracin de herramientas de soporte, etc...
1
INICIAL
Mejora continua.
5
OPTIMIZADO
Control estadstico del proceso.
4
GESTIONADO
Proceso organizativo estndar, planes de formacin,
metodologas, etc.
3
DEFINIDO
Modelo bsico de la gestin de proyectos, gestin de proveedores, gestin de
la configuracin y calidad.
2
REPETIBLE
CMM

CMM
ACTIVITIES
KEY PRACTICES
CONTIENEN
DESCRIBEN
GOALS
KEY PROCESS AREAS
ESTRUCTURADOS EN AREAS
CLAVE (KPA)

ALCANZAN
COMMON FEATURES
IMPLANTATION
INSTITUTIONALIZATION
ORGANIZADOS EN
CARACTERSTICAS COMUNES
CONDUCEN
PROCESS
CAPABILITY
INDICAN
MATURITY LEVELS
NIVELES DE MADUREZ
Ejemplo: NIVEL=2
Los cambios a los requisitos
se revisan y se incorporan al
proyecto

GOAL: Los planes,
productos y actividades se
mantienen consistentes con
los requisitos acordados.
...

REPETITIBILIDAD

IMPLANTATION

FOCUS = GESTIN DE PROYECTOS
Gestin de Requisitos (RM)
Gestin de Proyectos (SPP y SPTO)
Aseguramiento de Calidad (SQA)
Gestin de la Configuracin (SCM)
Gestin de la subcontratacin (SSM)
COMMITMMENT
ABILITIES
ACTIVITIES
MEASUREMENT
VERIFICATION


CMM versus SPICE
CMM SPICE
Modelo en dos dimensiones (procesos y
capacidades de estos procesos)
Modelo en una dimensin (define etapas de
evolucin)
5 niveles de madurez
(inicial, repetible, definido, gestionado,
optimizado)
6 niveles de capacidad
(incomplete, performed, managed, established,
predictable, optimizing)
18 reas clave (kpa: key practice areas) que
definen 52 objetivos y centenares de
practicas)
6 categoras de procesos con 238 tipos de
procesos
Se realizan auditorias para revisar el nivel

Se realizan auditorias para revisar el nivel

CMM, certifica un nivel final para una
organizacin
SPICE, certifica para cada proceso un nivel
final, en un proyecto/rea determinados

D.0. Introduccin

D.2 Ejemplo de Implantacin en EDS Cat.

INGENIERIA
DEL SOFTWARE
GESTIN DE
PROYECTOS

GSMS 2.0

SW-CMM 1.1

....
Objetivos de calidad
Proceso estndar EDS
Modelo avanzado de gestin de la calidad
D.2 Ejemplo de Implantacin
Estrategia EDS

1. Mejora de la gestin de proyectos:
Ms visibilidad hacia los responsables y hacia la Direccin
Mejor control del proceso - parmetros cuantitativos: mtricas

2. Mejora del rendimiento:
Reduccin de defectos y incidencias en produccin
Mejor capacidad de aprendizaje a partir del proceso estndar

3. Mejora de los resultados:
Conseguir o superar las expectativas del Cliente credibilidad
Aumentar el beneficio de EDS xito
Model avanat
de gesti de la calidad
ENGINYERIA
DE SOFTWARE
GESTI DE
PROJECTES

GSMS2.0

SW-CMM1.1

....
Objectius de calidad
Procs estndard
EDS
Objetivos EDS

Model avanat
ENGINYERIA
DE SOFTWARE
GESTI DE
PROJECTES

GSMS2.0

SW-CMM1.1

....
Procs estndard
EDS
Modelo avanzado de mejora de los procesos corporativos.
Grupo certificado de soporte:
CMM Lead Assessors
Soporte a la implantacin
EDS University ofrece formacin CMM
EDS CMM Assessment Framework
Self Assessment
Mentored Self Assessment
Mini-Assessment
Interpretacin detallada y global a travs de GSMS
CMM a EDS

Ciclos de vida predefinidos
Plantillas para los documentos
Roles y responsabilidades
Herramientas de soporte
Aseguramiento calidad
Reporting y mtricas
Control de cambios
GSMS Proceso estndar EDS.

Grupo de PPI (Performance & Productivity Improvement):
realiza el mantenimento y gua la mejora de GSMS
Grupo de QA: realiza control y seguimiento de las actividades
Model avanat
ENGINYERIA
DE SOFTWARE
GESTI DE
PROJECTES

GSMS2.0

SW-CMM1.1

....
Procs estndard
EDS
Metodologa gestin proyectos PM2
Metodologa desarrollo SLC3
Metodologa gestin de requisitos RDP
Metodologa gestin de riesgos
etc...
MODELO DE
PROCESOS EDS
GSMS

?
Aseguramiento: GSMS - Proceso estndar EDS
Visin del Cliente
Control Procesos:
1. Autoevaluaciones
2. Auditorias
Control Resultados:
1. Puntos de control
2. Conformance R.
Cliente:
1. SLAs

Model avanat
ENGINYERIA
DE SOFTWARE
GESTI DE
PROJECTES

GSMS2.0

SW-CMM1.1

....
Procs estndard
EDS
Proyectos

D.3 Plan de Calidad del proyecto

D.0. Introduccin


Identificacin:
-objetivos del proyecto
-estndares y normativas aplicables

Actividades para su cumplimiento
Planning
Calidad
Aseguramiento
Calidad
Control
Calidad
Gestin
Calidad
del Proyecto
Actividades orientadas a la
verificacin del cumplimiento de
los objetivos del proyecto
contemplando productos de
ingeniera y gestin.
Monitorizacin de resultados para
determinar el cumplimiento
respecto al sistema de calidad, e
identificar defectos y
oportunidades de mejora
SI NO SABES DONDE IR.
NO HAY CARRETERA QUE TE
LLEVE.

Planificacin de la Calidad
Inputs
Poltica Calidad
Descripcin Proyecto
SLA
Objetivos del
proyecto
Estndares y
normativas
Tcnicas y herramientas
1. Diagramas de flujo
2. Anlisis coste-beneficio
3. Benchmarking
4. ...
Outputs
Plan de Calidad
del Proyecto

Checklists
Planning
Calidad
Objetivos proyecto analizados
Estructura del equipo
Responsabilidades
Procedimientos
Recursos necesarios
Definiciones-Acepciones
Identificacin:
-estndares y
normativas aplicables

Actividades para su
cumplimiento
Planning
Calidad
Asegurami
ento
Calidad
Control
Calidad
Gestin
Calidad
del Proyecto
Actividades
orientadas a la
verificacin del
cumplimiento de los
objetivos del
proyecto.
Monitorizacin de
resultados para
determinar el
cumplimiento respecto al
sistema de calidad, e

Aseguramiento de la Calidad
Inputs
Plan de Calidad
del Proyecto
Registros de las
pruebas,
auditoras,
control
1. Auditoras de Calidad
2. Benchmarking
3. Costes de Calidad
4. ...
Outputs
Mejoras de
calidad
Aseguramiento
Calidad
Identificacin:
-estndares y

Actividades para su
cumplimiento
Planning
Calidad
Asegurami
ento
Calidad
Control
Calidad
Gestin
Calidad
del Proyecto
Actividades
orientadas a la
verificacin del
cumplimiento de los
objetivos del
proyecto.
Monitorizacin de
resultados para
determinar el
x
x

Control de la Calidad
Inputs
Plan de Calidad del
Proyecto
SLA
Checklists
Productos del
proyecto
1. Inspecciones y revisiones
2. Grficas Charts, Pareto
3. Diagramas de flujo
4. Anlisis estadstico
5. ...
Outputs
Mejoras de
calidad
Checklists
completadas
Gestin
incumplimientos

Control
Calidad
Identificacin:
-estndares y

Actividades para su
cumplimiento
Planning
Calidad
Asegurami
ento
Calidad
Control
Calidad
Gestin
Calidad
del Proyecto
Actividades
orientadas a la
verificacin del
cumplimiento de los
objetivos del
proyecto.
Monitorizacin de
resultados para
determinar el

CheckPoints
Cuando se realizan ?
Al final de cada fase (anlisis, diseo, ...)
Por parte de quien ?
Equipo del proyecto
Cmo ?
Cuestionario establecido por etapa con los criterios a validar
FASE DE ORIGEN
F
A
S
E

D
E

D
E
T
E
C
C
I
N

EXPLOTACIN
Ejemplo: Evaluacin de productos
Conformance Review
En proyectos de nuevo desarrollo, antes de la entrega a cliente.
En proyectos de mantenimiento, peridicamente - cada mes.
Equipo del proyecto conjuntamente con el Jefe de Proyecto
Cmo ?
Se verifica que todos los productos entregables son conformes a los requisitos
y libres de error.
Se verifican todos los puntos de control o CheckPoints

Objetivo: Verificar de forma independiente la adecuacin de las
actividades del proyecto a los estndares aplicables.

Peridicamente / espontneamente


Responsable: equipo de QA
Participantes: auditores (equipo de QA), Project Manager y miembros equipo.

Cmo ?

Preparacin: definicin del mbito
Realizacin: entrevistas con el equipo de proyecto y anlisis de evidencias.
Reporting: evaluacin, redaccin de incumplimientos y mejoras

Ejemplo: Auditoras de Calidad

Me gusta el golf
Aunque necesitara
mejorar mi tcnica
As pues, me
auditan
el juego
Y quizs debo
hacer cosas,
que pueden parecer
no ser de golf
Pero, adoptndolas
a las caractersticas
de mi juego...
Saqu dos hoyos
de ventaja..
Ejemplo: Auditoras de Calidad

PLANIFICACIN
SEGUIMIENTO Y
ANLISIS
BALANCE Y
CIERRE
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
NO SE PUEDE CONTROLAR.
LO QUE NO SE PUEDE
MEDIR.

Planificacin
Inputs
Plan de Calidad del
Proyecto
Programa de
Mtricas
Cuadro de Mando
PLANIFICA
CIN
SEGUIMIEN
TO Y
ANALISIS
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
1. Goal Question Metric
2. Relacin mtricas primitivas
estndar
3. ...
Outputs
Plan de Mtricas
ADAPTACIN DEL PROGRAMA
MTRICAS
PLANIFICACIN,
INSTRUCCIONES DE
RECOLECCION,
PERIODICIDAD,
RESPONSABLE,
REPORTING,
ANALISIS Y
DISPARADORES
Baseline

Planificacin
Q1 Q2 Q3
m1 m2 m3 m4
G1

Seguimiento y anlisis
Cumulative Open vs. Closed Issues
0
5
10
15
20
25
T1 T3 T5 T7 T9 T11
#
o
f I s
s
u
e
s
Opened
Closed
Inputs
Plan de Mtricas
Baseline
PLANIFICA
CIN
SEGUIMIEN
TO Y
ANALISIS
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
1. Repositorio de mtricas
2. Control Estadstico
3. Benchmarking
4. Diagramas de flujo - Causa/Efecto
5. ....

Outputs
Variabilidad
Defectos
Escalaciones
...
Seguimiento y
Anlisis


Balance y cierre
PLANIFICA
CIN
SEGUIMIEN
TO Y
ANALISIS
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
1. Repositorio de mtricas
2. Control Estadstico
3. Benchmarking
4. Diagramas de flujo - Causa/Efecto
5. ....

Outputs
Report proceso
Repositorio
actualizado
Balance y
cierre

Inputs
Plan de Mtricas
Baseline
Cumulative Open vs. Closed Issues
0
5
10
15
20
25
T1 T3 T5 T7 T9 T11
#
o
f I s
s
u
e
s
Opened
Closed

Ejemplo. Mtrica: Size
FP (Function Points) medida del tamao de las aplicaciones
en trminos del nmero de funciones desde el punto de vista del
usuario.
SLOC (Lneas de Cdigo) N de instrucciones representativas
de la lgica del conjunto de programas software del producto
final.
N Pginas de documentacin medida para determinar el
tamao de los productos documentales creados como soporte
al desarrollo y/o entregables.
BENEFICIOS CONCRETOS
Factor que con las consideraciones tecnolgicas adecuadas, puede
permitir establecer un referente histrico y/o internacional y hacer
posibles comparaciones y anlisis.
Proporciona el contexto necesario para expresar otras mtricas


H (Horas) Proporciona informacin (a travs del seguimiento de
imputaciones) de ayuda a la determinacin de la productividad
Resulta de vital inters a clientes y proveedores por la derivacin
directa de costes.
Ejemplo. Mtrica: Esfuerzo
Mejora de futuras estimaciones
Evaluacin de la productividad
Validacin de best practices y procesos de mejora


NUM. Personas Nmero de personas asignadas a un proyecto
durante un periodo determinado.
Fuertemente relacionada con Esfuerzo y Duracin, proporciona
visibilidad respecto a la relacin COSTE / CALIDAD / TIEMPO.

Ejemplo. Mtrica: Staff
Mejora de la planificacin y seguimiento del proyecto:
Dimensionamiento
Velocidad de cambios (altas/bajas) en el equipo


DIAS / HORAS Proporciona informacin necesaria para la
estimacin y control de las actividades
Resulta de vital inters a clientes y proveedores por la derivacin
directa del tiempo de implantacin.
Ejemplo. Mtrica: Duracin
Mejora en la estimacin, medida y anlisis del ciclo de vida de desarrollo:
Etapas
Actividades


NUM DEFECTOS Proporciona informacin para la evaluacin de
la calidad y de la fiabilidad de los productos.
El anlisis de defectos proporciona comprensin del proceso de
desarrollo, facilitando la focalizacin de acciones.
Ejemplo. Mtrica: Defectos
Mejora de la calidad y de la satisfaccin del cliente.
Mejora de la informacin en cuanto a la eficiencia del proceso de desarrollo.
Ayuda a la determinacin de acciones de mejora.


NUM. CAMBIOS Proporciona informacin de los cambios que
experimenta un proyecto a lo largo del tiempo, facilitando su control y
gestin.
Proporciona una medida de la volatilidad (frecuencia de cambio) de un
sistema respecto a los requisitos.

Ejemplo. Mtrica: Cambios
Medida del impacto por cambios de requerimientos en el proyecto.
Mejora de la informacin en cuanto a la eficiencia del proceso de cambios.
Ayuda a la determinacin de acciones de mejora.


Mtricas informales en entornos no CMM
Pizza Productivity Metric nmero de cajas de pizza por persona-
hombre, como medida del sobreesfuerzo necesario del equipo delante
de una mala estimacin del proyecto.

Aspirin Metric medida del estrs del equipo durante el desarrollo del
proyecto expresado en nmero de aspirinas tomadas.
Beer Metric nmero de invitaciones a caas de cerveza los Viernes
tarde, como indicador del factor de frustracin del equipo.

Objetivo: La Gestin de Configuracin define una serie de
procesos y actividades encaminadas a gestionar la evolucin
de los Sistemas de Informacin a lo largo de su ciclo de vida
completo, de forma que en todo momento pueda conocerse
su estado.

En el Plan.contemplamos y describimos las actividades y
caractersticas particulares dentro del proyecto en cuanto a:

a) CONTROL DE LA CONFIGURACIN,
b) CONTROL DE CAMBIOS,
c) GESTIN DE LOS REPOSITORIOS Y BASELINES.


Procesos
Extraccin Insercin
Baseline 1
Baseline 2
Baseline N
...
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
Producto Producto
1. Configuracin:
Que Baselines?
Que productos pertenecen
a cada baseline ?
2. Cambios:
Como se modifican
los productos ?
3. Gestin de los repositorios y baselines:
Es coherente, completa, etc.. la baseline ?
Esta definida la funcin de seguridad de acceso ?
Cdigo fuente
Clases
...
...
Diseo Tcnico
Programacin
...
Fase Beta Testing
...
Producto

Control de la Configuracin
Actividades principales

Identificacin de los elementos de configuracin.
Se entiende por configuracin, el conjunto de PRODUCTOS o elementos que definen un
sistema. En esta actividad se determina cules de ellos sern productos del sistema tanto
iniciales, como intermedios y finales.
Codificacin de los elementos de configuracin.
Los elementos de configuracin y su documentacin asociada, deben de poder ser
identificados en todo momento segn una codificacin que cumpla ciertos requisitos
como simplicidad, unicidad y auto-explicacin.
Identificacin de las lneas de base y de los repositorios que las contendrn.
El plan de gestin de configuracin establece qu lneas de referencia (en qu etapas o
fases), y los repositorios que las contendrn junto con sus propiedades de acceso.

Control de cambios

Gestin de cambios.
Delante de cambios, se aplican los procedimientos predefinidos de extraccin y insercin.
Anlisis de impacto.
Identificacin de las reas y elementos del proyecto a las que puede afectar un cambio y
de qu manera.
Evaluacin de cambios.
Actividades de decisin sobre la viabilidad y conveniencia de la implantacin de un
cambio (CCB Comit de control de cambios)
Seguimiento e implantacin de los cambios autorizados.
Una vez que la orden de cambio a la lnea base ha sido autorizada por el CCB, el
responsable del proyecto realiza la planificacin y seguimiento de las actividades
necesarias para su implantacin.

Gestin de los repositorios y baselines

Creacin y organizacin de los repositorios.
Establecimiento de las medidas de seguridad a aplicar.
Verificacin y Auditoras peridicas a las baselines para asegurar su completitud y
coherencia.
Seguimiento de las actividades, accesos, versiones, etc..


Production Support
Software de la aplicacin (cdigo, BBDD, datos, etc.)
Requisitos del Cliente (peticiones)

Development +
Software de la aplicacin (cdigo, BBDD, datos, etc.)
Requisitos del Cliente (peticiones)
Anlisis funcionales
Diseos tcnicos

Project Workbook, se controlan las versiones y se
documentan cambios y estado del documento, pero en
general, no se identifica como elemento de configuracin.
Ejemplo: Elementos de Configuracin

eds.com
Llus Duran Alsina Lluis.Duran@eds.com

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