Planificación Estratégica 2014 para Imprimir

UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR
BIENVENIDOS
MODULO N 1
GENERALIDADES DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
1. ANTECEDENTES
Planear es sin duda una de las actividades caractersticas del mundo
contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia
y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos,
sociales y tecnolgicos.

A travs del proceso se
Planeacin se pretende
en primer
los aspectos
entender,
trmino,
cruciales
realidad
despus
de una
presente, para
proyectarla,
diseando escenarios de
los cuales se busca
finalmente obtener el
mayor provecho.
1. ANTECEDENTES
La PE proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la
organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en
la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las
alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un
conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo
razonable.
Aun cuando la Planeacin
una larga data, estratgica tiene
teniendo su origen en mbitos
militares fue un trmino acuado a
principios de la dcada de los aos
setenta para hacer referencia a unas
tcnicas de planeacin de productos
y mercados, centrados en los
conceptos de portafolio (el conjunto
de inversiones y productos de una
empresa o conglomerado) y posicin
competitiva de la empresa en el
medio. Subsecuentemente se han
creado los trminos:
Planeacin corporativa completa;
Planeacin directiva completa;
Planeacin general total;
Planeacin formal;
Planeacin integrada completa;
Planeacin corporativa, y;
Planeacin Estratgica;

Ms reciente aun, Gerencia Estratgica.
Su definicin mas completa debe describirse desde varios
puntos de vista:
El porvenir de las decisiones actuales
Proceso
Filosofa
Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa
las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro,
y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr
estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la
implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo,
tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro
y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como parte integral de la direccin.
y planes operativos.

El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo
lo mejor posible, s lo es. Ackoff A concept of
Corporate Planning.

Durante los ltimos treinta aos, en los pases
industrializados, la planeacin corporativa ha tenido que ver
con hechos determinantes del cambio.

Su uso en las organizaciones privadas alrededor de la dcada
de los sesenta, setentas, ochentas y noventas se demuestra
en el siguiente cuadro.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos,
a corto plazo programas a mediano plazo, presupuestos
FASES
Dcada del 60 Dcada 70 Principios 80 Dcada de los 90
Planeacin para un
perodo de
estabilidad y
crecimiento
Planeacin para empresas en
situacin de ataque.
Planeacin para recortes y
racionalizacin
Planeacin para:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y privatizacin
3. Mercados mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificacin estratgica por cada dcada
Proyecciones LP
Presupuestos 5
aos
Planes Operativos
detallados
Estrategias para el
crecimiento y la
diversificacin
Estrategias explcitas
Divisiones en unidades
empresariales estratgicas
Proyeccin explorativa
Planeacin para el cambio
socio-politico
Simulacin de estrategias
alternativas
La alta Gerencia esta a cargo
de la estrategia.
Enfoque total del negocio;
elaboracin y puesta en
marcha de la Estrategia
Liderazgo visible ejercido por
la alta Gerencia.
Compromiso de los
funcionarios a todos los
niveles
Inversiones masivas en
nuevas Tecnologas
Alta importancia a los factores del
entorno.
Uso de tecnologas informticas
Incremento del calculo de riesgos.
Altas velocidades en la renovacin
del conocimiento.
Altas velocidades en adquirir y
perder ventajas competitivas
Principales tcnicas por dcada
Proyeccin
tecnolgica.
Planeacin de
fuerza laboral.
Presupuestacin
del programa.
Anlisis de vacos.
Matriz de producto
mercado
Planeacin de escenarios.
Apreciacin del riesgo poltico.
Proyeccin social.
Evaluacin de impacto
ambiental.
Anlisis de portafolio de
negocios.
Curvas de experiencia.
Anlisis de sensibilidad y riesgo.
Presupuestacin base cero
Creacin de escaos
competitivos, Filosofas y
objetivos empresariales
explcitos.
Portafolios de tecnologas y
recursos
Empleados propietarios de
acciones.
Entrenamiento interno de
mercadeo y servicios.
Programas de mejoramiento
a la calidad.
Bases de datos internas y
externas
Formacin de Liderazgo.
Benchmarking.
Holstica gerencial.
Inteligencia emocional.
Mejoras continuas.
Cuadro de indicadores
2. Qu es Planeacin Estratgica?

Una interpretacin conceptual ms
reciente tiene como contexto el
turbulento ambiente competitivo y altas
velocidades en los cambios, por lo que la
Planificacin Estratgica hoy da se
considera uno de los instrumentos
ms importantes para que las
organizaciones puedan proyectar en
el tiempo el cumplimiento de sus
objetivos de largo plazo mediante el
aprovechamiento
capacidades para
entorno y asimilar
oportunidades del
beneficio de stas.
de sus
influenciar el
hasta crear las
ambiente en
"Planificar significa anticipar el curso
de accin que ha de tomarse con la
finalidad de alcanzar una situacin
deseada. Tanto la definicin de la
situacin deseada como la seleccin
y el curso de accin forman parte de
una secuencia de decisiones y actos
que realizados de manera
sistemtica y ordenada constituyen
lo que se denomina el proceso de
planificacin"

Sin embargo la P.E. no es un fin en s misma, al contrario es el medio
para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensuado, que
motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin.
PE. Incluye la aplicacin de
la intuicin y el
para determinar
anlisis
las
posiciones futuras que la
organizacin o
debe alcanzar.
empresa
Proceso dinmico lo
suficientemente flexible
para permitir y hasta forzar
modificaciones en los
planes a fin de responder a
las cambiantes
circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso
de planeacin, situado
pensamiento estratgico y
tctica.
entre el
la planeacin
durante un tiempo, relacionadas con una
decisin real o intencionada que tomara la
direccin.

Es identificar y llevar a la prctica los
objetivos a Largo Plazo de la empresa.

Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de
su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Trata con el porvenir
actuales, observa
consecuencias de las
de las decisiones
la cadena de
causas y efectos
No trata de tomar decisiones futuras,
ya que estas slo pueden tomarse en
el momento.
3. Lo que NO es Planificacin Estratgica:
Exige que se haga la eleccin
posibles eventos futuros, pero
entre
las
decisiones en s, las cuales se toman en
base en estos sucesos, slo
hacerse en el momento.
pueden
No representa un esfuerzo por sustituir
la intuicin y criterio de los directores
No pronostica las ventas de un
producto para despus determinar
que medidas tomar con el fin de
de tal asegurar
pronostico
(compras
la realizacin
en relacin a factores
de insumos, instalaciones,
mano de obra etc....)
presentes, formula sobre asuntos ms
fundamentales; negocio adecuado,
objetivos bsicos, tiempo de
obsolescencia de productos actuales,
aumento o disminucin de mercados,
etc....
PE. Va ms all de pronostica
r
actuales productos y mercado
s
desarrollo de una serie de planes
que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el
futuro lejano.

No es nada ms un conjunto de
planes funcionales o una extrapolacin
de los presupuestos actuales.
No representa una programacin
del futuro, ni tampoco el
La Situacin Actual
Diagnstico de la Situacin Actual
Dnde estamos?
Cmo estamos?
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Hacia dnde vamos?
Una empresa de xito revisa sus PE. En forma peridica, (en general una vez al ao)
. Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
4. En conclusin la Planificacin Estratgica:
Es el proceso que permite construir un
puente entre:
El Futuro Deseado
Plan Estratgico
Antes de iniciar una planificacin debo responder a las
siguientes preguntas:
5. Preguntas Bsicas para la Elaboracin de un Plan
QU Se quiere hacer Descripcin de la naturaleza del plan
POR QU Se quiere hacer Antecedentes, fundamentacin o justificacin,
razn de ser y origen del plan.
PARA QU Se quiere hacer Objetivos, propsitos.
CUNTO Se quiere hacer Metas, indicadores, productos esperados
DNDE Se quiere hacer Localizacin fsica, ubicacin geogrfica
CMO Se va a hacer Actividades y tareas.
Mtodos, tcnicas y estrategias.
CUNDO Se va a hacer Cronograma, tiempos, actividades.
A QUINES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios. (Clientes o
usuarios)
QUINES Lo van a hacer Recursos humanos, ejecutores, beneficiarios,
interesados (involucrados).
CON QU Se va a hacer Recursos materiales, recursos financieros,
presupuesto, etc.
DE QU
MANERA
Se va a hacer Modo de ejecucin.
7. Elementos Bsicos de la Planeacin:

La Planeacin contiene cuatro elementos bsicos dentro de su estructura y que
son claves para su desarrollo por sencilla que sea la actividad de Planeacin a
desarrollar:
Objetivos: Es el punto de partida
de la planeacin. Saber a donde
se pretende llegar, para saber en
que forma puede llegarse hasta
all.
Plan: Es un curso anticipado de
accin que se realiza con el fin de
alcanzar los objetivos o aspiraciones.
Toma decisiones: Es la funcin
mediante la cual se debe
seleccionar entre diversos cursos
de accin futuros, es decir, decidir
lo que va a hacerse y como se va
a realizar antes de que se
necesite actuar.
Previsin: Visualizar el futuro y
dentro de las limitaciones humanas
puedan encontrar los factores que
influir favorable o desfavorablemente
en el mismo futuro, sobre la marcha
de la empresa.
Adaptativas: Debe ser adaptable para
efectuar ajustes mayores a condiciones del
medio ambiente, por ejemplo el de crear
nuevos mercados, productos, programas,
etc.
8. Funciones Generales de la Planeacin
A continuacin se hace un resumen de las funciones generales que cumple la
Planeacin y definen la naturaleza de la misma:
De relaciones con el medio ambiente:
Para mantener y/o mejorar las relaciones en
grupos y/o sectores del medio ambiente y
asegurar el flujo de recursos.
De efectividad y eficiencia:
Para mejorar
distribucin y
y optimizar la
el uso de los
recursos organizacionales.
Mejora
d
e
decisiones:
estructuras
la toma de
Para mejorar las
de actualidad,
responsabilidad, participacin y
toma de decisiones.
Mantenimiento y/o desarrollo del recurso humano: Para mantener y/o mejorar
el compromiso, el desempeo moral, y satisfaccin de los miembros de la
organizacin.
reduciendo
incertidumbres que rodean
el entorno de los negocios
y aclarando las
consecuencias de una
accin administrativa en
ese sentido.
Plantea que se
debe elevar el
nivel
de
de xito
la
organizacin.
9. Propsitos de planeacin:
La planeacin tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos,
o de otra forma como lo expresara Koontz y ODonell: facilitar el logro de los
objetivos y de la empresa. Los dems propsitos de la planeacin se derivan del
anterior y entre ellos tenemos:
Hace
minimizar
referencia
el
a
riesgo
las
Con la planeacin tambin se
busca un esfuerzo combinado
de los miembros de la
organizacin, que
generar una
organizacional
permitan
eficiencia
Propsito de
Coordinacin:
Propsito
Protector:
Propsito
Afirmativo:
9. Propsitos de planeacin:
Reforzando un poco los conceptos anteriores, podemos hacer una sntesis
sencilla del para que planear:

Es la primera funcin administrativa que
obliga a los dems.
Para disear un ambiente adecuado.
Para un desempeo ms eficaz de las
personas.
Para hacer un uso ms racional de los
recursos existentes o potenciales.
Para solucionar problemas.
Para la consecucin de los objetivos y metas
organizacionales.
Para afrontar adecuadamente los cambios.
Para disminuir la incertidumbre en la toma
de decisiones Gerenciales
La contribucin
de la planeacin
a los propsitos
y los objetivos de
la empresa: Cada
plan y todos sus
planes de apoyo
deben contribuir al
logro del propsito
y los objetivos de la
empresa.
10. Aspectos principales de la naturaleza de la Planeacin:
La supremaca de la
administracin: La planeacin es
nica en el sentido que implica
establecer los objetivos necesarios
hacia los cuales confluir el esfuerzo
de grupo. Adems, un administrador
debe planear para saber que tipo de
relaciones organizacionales y
aptitudes personales se necesitan
junto con los cursos de accin que
deben seguir los subordinados y las
clases de controles a aplicar.
La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin
al propsito o a los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para
formularlo y operarlo. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo
razonable, cuando este se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin,
Entendido
sino tambin por el grado de satisfaccin general o individual.
11. La Planeacin dentro del Proceso Administrativo:
La planeacin se populariza
de la Segunda despus
Guerra
asociada
Mundial, pero es
casi
con
de
entonces
exclusivamente
actividades totalitarias
control social.
La Teora administrativa comprende
varios factores que coadyuvan a
que la organizacin se centre en el
logro de sus objetivos y que sea
por ello que busque la eficiencia, la
eficacia y obtener as la
productividad en su interior.

Para ello es necesario tomar los
subsistemas administrativos como
entes que ayuden a que la puesta
en marcha de esos objetivos sea la
ms conveniente, para ello surge
en primera instancia la
planeacin, como recurso
inicial principal e para la
Gradualmente se expande su
uso y hoy se considera una
actividad relacionada con la
consecucin de fines. As por
ejemplo, se planea o planifica
el desarrollo de un pas o de
una empresa, la construccin
de obras de ingeniera, la
educacin y hasta la familia. ejecucin de alguna estrategia.
Dentro de los planteamientos de autores clsicos y neo clsicos del proceso
administrativo, se puede ilustrar el hecho de que todos coinciden en que la Planeacin
es un componente vital para el desarrollo de las actividades organizacionales y lo que
define las funciones del administrador.

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso
administrativo. Cuando se consideran aisladamente, planeacin, organizacin,
direccin y control son funciones administrativas; por otro lado, cuando se consideran
en su enfoque global para alcanzar objetivos, forman el proceso administrativo, el cual
est determinado por el conjunto de las funciones administrativas
Los procesos administrativos interactan de
manera entrelazada con los niveles
de administracin, esto genera lo
que se denomina la dinmica organizacional,
evidenciando que la planeacin se involucra
en forma directa o indirecta dichos
procesos.
Al haber una interaccin de
procesos se genera lo que se
denomina el ciclo administrativo,
el cual se estructura sobre el
desempeo de funciones.

A medida que se repite, el ciclo administrativo
permite una continua correccin y ajuste, a
travs de la retroalimentacin. As, el desarrollo
de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir
cules son
introducirse
las correcciones que debern
en el ciclo siguiente, y as
sucesivamente.
12. Ventajas y Desventajas de la Planeacin:

Ms que unas desventajas, se toman como falencias de la planeacin, ya que no se
puede afirmar que exista una desventaja realmente.

Se puede decir que tal vez la ms importante ventaja es tener la forma de prever, el
grado de confianza en la acertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir
la gestin que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber como va el
cumplimiento de los objetivos.

Como principal desavenencia se podra mencionar el manejo de la informacin para
la toma de decisiones a largo plazo.

La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de
quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que est inmiscuido en el
proceso y se ve muy afectado en su posicin, entonces no sera tan ventajoso.

VENTAJAS

Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven esforzados a
mirar ms all de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podra suceder en el
futuro.

La funcin de planeacin ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar
sus decisiones, ya que una decisin no debera tomarse sin tener alguna idea de la
forma en la que afectar a una nueva decisin que tenga que tomarse del da de
maana.

Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida La
planeacin; quiere decir que los administradores se ven constantemente forzados a
recordar con exactitud lo que su organizacin est tratando de lograr.

DESVENTAJAS

Los administradores no cuentan con la informacin completa de toda su organizacin,
lo que permite realizar un proceso de planeacin adecuado al comportamiento
continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes
encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organizacin.

El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeacin, de
manera que los planes deben ser flexibles y no estructuras rgidas, que sean
susceptibles al cambio exgeno que se presente en el entorno de nuestras
organizaciones.

El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes
se estn ejecutando de la forma ms adecuada para el desarrollo y el crecimiento de
la empresa en un tiempo determinado es demasiado corto en oportunidades.
13. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN
Deben ser flexibles.
Indica un enfoque de
sistema abierto.
Se concreta en planes.
Fija estndares para
facilitar el control.
Desarrolla respuestas
apropiadas.
Optimiza los recursos
organizacionales.
Busca eficiencia (logro
de los objetivos).
Da la Direccin.
Establece un esfuerzo
coordinado.
Afecta muchas de las acciones
que los gerentes toman.
Da metas especficas y
proporciona a su personal una
visin unificada.
Observa la situacin real de la
empresa y traza un camino a
futuro.
Reduce la incertidumbre,
desperdicio y el riesgo.
Mantiene a la vez el enfoque
en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios
adquiridos en la misin, visin
y estrategia.
Fomenta la comunicacin
interdisciplinarias.
Maximiza y asigna prioridades en
el destino de los recursos.
Constituye el puente con el
proceso de planeacin tctica a
corto plazo.
Propicia el crecimiento de la
empresa
Da estabilidad a la organizacin
Desarrollar los tres tipos de
control.
Reduce el impacto del cambio.
14. Por qu es importante la Planificacin Estratgica?
9. Elementos del Enfoque Estratgico
Para iniciar una planificacin estratgica
adecuada se debe considerar los siguientes
elementos:
FUTURO
GESTIN
ENTORNO
ESTRATEGIA
PARTICIPACIN
ENTORNO.- Es el punto de partida pues al iniciar la planificacin
se debe enfatizar como importancia los factores externos que existen
en la organizacin, mirar como estn las necesidades dentro del
mercado, identificando quienes contribuyen a los procesos que
generan valor en la empresa. La toma de decisin va depender
mucho en como cambia el entorno.
PARTICIPACIN.- Debe
haber la participacin de
todos los grupos que
intervienen en la empresa
(Compromiso). Se establece
una cultura de participacin
en la organizacin. Crea
desafos y premia la
innovacin colectiva.
ESTRATEGIA.- La estrategia
debe ser enfocada de acuerdo a
la situacin actual de la
organizacin (mejoramiento y
crecimiento). Es donde se
administra adecuadamente los
recursos de una organizacin.

FUTURO.- Permite determinar hacia dnde queremos llegar.
Con el futuro se construye escenarios, tendencias y desafos.
Se asume compromisos mirando hacia el futuro en un largo
plazo. Se identifica problemas actuales para desarrollar la
solucin en el futuro.

GESTIN.- La gestin es la manera como se toma las
decisiones en la organizacin. La persona que dirige la
organizacin este de acuerdo con el plan estratgico que
se est elaborando. Establece la cultura de la secuencia de
los planes y de empujar a la organizacin al crecimiento y
al desarrollo.
10. Competitividad y Cambio
La competitividad y el cambio se relaciona al tema de cmo la
empresa o institucin puede desarrollar estrategias que permitan la
toma de decisiones correctas, haciendo estudios relacionados a:
Globalizacin: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a
nivel global. Este panorama ha cambiado y las empresas dependen mucho de lo
que pasa a nivel internacional. La informacin y la cultura se internacionalizan.
Se deben tomar en cuenta los cambios que ocurren a nivel mundial.
Descentralizacin: Es dejar de centralizar (mantener en una sola persona
o rea) la toma de decisiones en las organizaciones. Muchas instituciones
actualmente delegan la toma de decisiones en un rea determinada y
permite mayor flexibilidad, agilidad, y participacin a nivel grupal.
11. Pensamiento Estratgico
La estrategia es el plan bsico que se traza para alcanzar y ejecutar los
resultados de una organizacin. sta crea una direccin unificada que
establece diversos objetivos y gua el empleo de los recursos que se
utilizan para alcanzarlos.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
ESTRATEGIA MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO
INFRAESTRUCTURA
DIAGNSTICO (SITUACIN ACTUAL)
M
E
R
C
A
D
O

Estrategia es el patrn de
respuesta de la organizacin
a su ambiente. La estrategia
pone los recursos
(humanos, financieros,
materiales y
tecnolgicos) en juego
frente a los problemas y
riesgos que plantea el medio
ambiente externo.
Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollar la siguiente
definicin:
Por qu es importante el disear una
estrategia?
Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo.
Permiten guiar las acciones de la empresa.
Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la
mejor.
Permite medir la participacin del mercado en relacin con su
competencia.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

Debe existir una persona con liderazgo que permita guiar
al personal de la organizacin y los dirija hacia su
bienestar.
El pensamiento estratgico requiere de creatividad,
innovacin, imaginacin, reflexin original y, adems de
todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo
aprendizaje de los resultados alcanzados y
capitalizando
experiencia de situaciones y escenarios anlogos.
Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la
realidad para adecuarlas a los esquemas rgidos preelaborados,
El pensamiento estratgico opera a la inversa:
-entiende e interpreta el entorno y el escenario, el espacio donde
debe desarrollar su actividad y estn instaladas las necesidades.
-bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor
combinacin de los recursos existentes.
Desafos prioritarios para el estratega:
El conocimiento de las capacidades y de los
recursos de la organizacin tanto actuales como
potenciales para reflexionar acerca de las
direcciones estratgicas correctas y viables.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla

Por eso la estrategia se define: como alguna forma de plan de
orientacin explcita para la conducta futura de la organizacin.
Combina intencionalidad con deliberacin. Modela el pensamiento
con accin y actitud de cambio. De ello se deriva una expresin ms
comprometida que se identifica como cambio estratgico.
detectar el perfil de necesidades.
planificar estratgicamente.
Gestionar de acuerdo a capacidades y recursos de la organizacin.

Como las flores que aparecen inesperadamente en un
jardn, algunas estrategias emergen y deben ser
cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma
positiva de capitalizar pensamiento espontneo,
creativo, innovador, es decir, estratgico. Lo que
realmente se llama: esa es una buena idea.
El estratega debe:
manejarse dentro de una orientacin estratgica
12. Proceso de la Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica se desarrolla en los
siguientes pasos:
Preparacin de la Planificacin Estratgica.
Diagnstico Estratgico.
Direccionamiento Estratgico.
Plan Tctico, Planes Operativos e Indicadores Gestin.
Evaluacin del Plan Estratgico.
Diagnstico Estratgico: Es una herramienta que se utiliza para
analizar la situacin interna y externa de una organizacin. En este
paso se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los
cuales:
Anlisis FODA
Marco Lgico
Anlisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter

Direccionamiento Estratgico: Es definir hacia donde queremos
ir tomando como punto de partida la misin por la cual fue creada la
organizacin y donde estamos ahora. Este paso se divide en los
siguientes elementos:

Matriz Axiolgica (Principios y Valores)
Misin
Visin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Estrategias
Polticas
Mapa Estratgico
Plan Tctico, Planes Operativos e
Indicadores de Gestin: Para mencionar a los
tres elementos, se va dar una definicin por cada
uno de ellos:
La Planeacin Tctica: Es desarrollar estrategias a mediano plazo que al
enfrascarlos en un plan permitir la consecucin de los objetivos. Este plan
define lneas de accin en reas especficas de la organizacin, ejemplos,
(planes de marketing, plan de ventas, plan de produccin, plan financiero)

Planes Operativos o Planes de Accin: Son planes a corto plazo, que
desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una organizacin.

Indicadores de Gestin: Son unidades de medidas en donde se busca
detectar el rendimiento de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
resultados. Existen tres tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestin
Corporativos, Indicadores de Gestin por unidades estratgicas de negocio y
los Indicadores de Gestin por unidad operativa.
GERENCIA ESTRATGICA
Identificar la
misin ,
objetivos y
estrategias
actuales
Anlisis
externo
Identificar
oportunidades
Identificar
amenazas
Fijar la
misin de la
corporacin
Identificar
fortalezas
Identificar
debilidades
Fijar
objetivos
Definir metas
1.Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.Investigacin y
desarrollo
Definir Polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Asignar
recursos
Evaluar los
resultados
Formulacin Ejecucin Evaluacin
Anlisis
interno
Fijar
estrategias
Si la persona que est al mando de
la organizacin no est de acuerdo
con la realizacin de este proceso,
no se
puede aplicar la planificacin
estratgica, y quedara como un
documento ms del archivo de la
organizacin.
RECUERDE:
MODULO N 2
EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
Implica analizar concienzudamente la informacin y
los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a
la estructura y a otros elementos esenciales del
organismo.

Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final
es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad del
organismo y en el bienestar de sus miembros.
2.1 Qu es el Diagnstico Estratgico?
El diagnstico estratgico: desarrolla un anlisis de
los ambientes (interno y externo) en forma directa
sobre la accin de los grupos que tienen relacin con
la empresa y que puedan estar generando problemas
para la toma de decisiones.
Dnde queremos ir?,
A dnde debemos ir?,
A dnde podemos ir?,
Hacia dnde vamos?.
Con el diagnstico resolveremos las preguntas:
Dnde estamos?
Cmo estamos?
Y da una lnea de accin para contestar las preguntas:
2.2 La empresa como un sistema
Sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados (reas) y que buscan un
objetivo en comn (sacar un producto o
servicio para satisfacer al cliente y ganar una
utilidad / reconocimiento).

RECUERDE :

La empresa es un sistema abierto, en
donde reconoce que los sistemas sociales se
encuentran en relacin dinmica con su
ambiente y reciben diferentes entradas, que
al transformarse, sale en forma de productos
y servicios.
rea de Servicios
PRODUCTO
INFORMACIN INFORMACIN
PRODUCTO
ORGANISMOS DE CONTROL
rea
de
Adquis
i-
ciones
rea de
Comerci
a-
lizacin
REA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH
ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TCNICA
CLIENTES
COMPE-
TENCIA
AMBIENTE INTERNO DE LA
ORGANIZACIN

PRO
VEE
DOR
ES
AMBIENTE EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN

FACTORES SOCIALES / POLTICOS / LEGALES / ECONMICOS / AMBIENTALES /
DEMOGRFICO
2.3 El ambiente interno y externo
La empresa se considera como un sistema abierto y al
desarrollar un diagnstico se tomar como referencia dos
grandes ambientes que son: el ambiente interno y el ambiente
externo de una organizacin.

Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que
integradas a travs de los recursos se va a desarrollar las
actividades cotidianas de una empresa. En el ambiente interno
estn todas las reas que tiene una organizacin (estructura del
organigrama de la empresa).

Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una organizacin al
cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que ayudan
a cumplir la misin por la cual fue creada la organizacin. Para el
ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de ambientes un
microambiente y un macroambiente.
INFORMACION
PRIMARIA
INFORMACION
SECUNDARIA
FUENTES DE INFORMACION
Anlisis Situacional de la Organizacin
Realiza el reconocimiento de su realidad tanto en el
ambiente interno como en el externo, y servir para
valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto
pasados, presentes, as como tendencia del futuro.
2.4 Herramientas del Diagnstico
1. Anlisis FODA
Es una herramienta que facilita el anlisis del ambiente de la
organizacin, describiendo al interior las falencias o Debilidades
de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que
estn mal diseados o mal ejecutados) y las habilidades o
Fortalezas (funciones, actividades y procesos que estn bien
diseados y bien ejecutados).

Adems, aclara la situacin externa por medio del estudio de las
condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que
podran afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que
podran beneficiarla conocida como Oportunidades.
Es importante estructurar este anlisis
mediante dos tipos de anlisis situacionales:
Anlisis Interno: se refiere al estudio de la estructura
interna de la empresa, como se encuentra la
organizacin en capacidades como son: administrativa,
financiera, tecnolgica, recursos humanos, directiva, de
logstica.

El
macroambiente
factores ms
lejanos a la
organizacin pero
que afectan al
funcionamiento
de la misma),
Anlisis Externo: es el estudio del entorno
de la organizacin. Para analizarlo se debe
considerar dos grandes clasificaciones, que
son:
El microambiente
(competencia,
proveedores, clientes,
organismos de
control)

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
CAPACIDAD DIRECTIVA
CAPACIDAD TECNOLGICA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE LOGSTICA
CAPACIDAD DE RRHH
A continuacin se vern en detalle los dos tipos
de anlisis:

1.1 Anlisis Interno

Se trata de analizar cules son sus recursos
y capacidades, identificando las fortalezas y
limitaciones (debilidades) de la organizacin
para afrontar estratgicamente el medio
ambiente.
El estudio de los recursos y capacidades de la
empresa debe responder a los siguientes
interrogantes:

1. Qu es lo que est bien en la empresa?
(fortalezas)
2. En qu est fallando la empresa? Cules son sus
carencias y limitaciones? (debilidades)
3. Cules son los valores bsicos de la empresa?
4. Qu distingue a esta empresa de las que
constituyen su competencia?

El anlisis se har en tres dimensiones del comportamiento
administrativo de la empresa:
a. Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso
Administrativo (Planificacin, Organizacin, Direccin y Control) a nivel global
de la empresa.
b. Anlisis de la cultura organizacional: La relacin que existe entre
cada uno de los trabajadores y los directivos. las costumbres, valores y
principios que tiene la organizacin.
c. Anlisis de la gestin de la empresa: Considera las gestiones que se
desarrollan en las reas y departamentos.
CAPACIDAD FINANCIERA
La Gerencia se interesa suficientemente por la gestin
financiera de la empresa?

Se hace planeacin y control financiero en la empresa?

Existen planes de inversin? Cmo se controla su
cumplimiento?

Existen planes de financiamiento? Cmo se controlan?

Existen presupuestos de ingresos? Cmo se controlan?

Se hacen flujos de fondos? Cmo se controlan?

Se hacen previsiones de tesorera?

La empresa practica regularmente un anlisis financiero
dirigido a conocer su situacin financiera?
CAPACIDAD DE SERVICIO
En qu consiste el trabajo? Cules son
las operaciones especficas y sus
secuencias?

Qu papel juegan en el ciclo operativo los
recursos humanos y los fsicos?

Se hace control sobre sobrantes y
desechos en los procesos de trabajo?
La funcin de compras est
centralizada?

Cmo se realiza el proceso de
compras? Es gil y oportuno?

Quin o quines al interior de la
organizacin influyen, dan conceptos y
deciden sobre las compras?

Existe informacin por proveedor
(debidamente archivada y actualizada)
donde conste precios, tiempo de
entrega, calidad y otras condiciones de
venta importantes?

Existe un proceso de control sobre las
rdenes de compra?

Cul es el nmero de cotizaciones
que se solicitan por una compra?

Se negocia con los proveedores el
precio y el tiempo de entrega?

Existen otras fuentes de
aprovisionamiento?
Existen listas de precios por
referencia?

Existen catlogos de
especificaciones?
Existen polticas y normas de
aprovisionamiento, niveles mnimos
de inventarios? Caractersticas de la
demanda?

Se conocen los costos que
representan la existencia de
inventarios? Los costos de
almacenamiento?

Existen inventarios de materiales,
materias primas y repuestos sin
movimientos? Cul es su costo?

Existe un control cualitativo y
cuantitativo de los inventarios?

Se hace control sobre la facturacin
de los proveedores?
CAPACIDAD DE COMPRAS
La calidad de los recursos humanos
corresponde a las necesidades y exigencias de
los planes y desarrollos actuales de la
organizacin? Y ms particularmente, a sus
funciones y tareas claves?
Se ha dado un desarrollo de las capacidades
del personal, al mismo ritmo en que ha
evolucionado la organizacin?
Cmo se distribuye el personal en la
organizacin? Es suficiente la cantidad?; o
ms bien es excesiva?
El clima de trabajo es bueno?

Se considera al personal como recurso, un
problema, un costo?

Las relaciones humanas son fundadas en el
respeto por el otro?

Las polticas de gestin de los recursos
humanos estn de acuerdo con la ley?

Cules son las reivindicaciones actuales del
personal?
Son satisfactorias las condiciones fsicas de
trabajo: ruido, iluminacin, ventilacin,
temperatura, estado de los locales?
Las condiciones de trabajo propician los
accidentes y/o enfermedades profesionales?
Se hace seleccin de personal?

Son satisfactorios los sistemas de seleccin y
reclutamiento de personal?
Se utilizan mtodos adecuados para conocer las
aptitudes y capacidades de los aspirantes?
Son los exmenes que se realizan suficientemente
equilibrados para sus fines?
Se hace induccin en el puesto de trabajo y en la
organizacin? Se tiene un perodo de prueba?
Al terminar ste se evala cuidadosamente el
desempeo del nuevo personal?
Existe igual salario para igual trabajo?
Existe escala de salarios?
El nivel salarial y de prestaciones es similar al de
las empresas del sector?
Se hacen promociones? Con qu criterios?
Se le da importancia a la capacitacin del
personal?
Existen programas de capacitacin?
Se apoya en tiempo y/o financieramente al personal
para capacitarse en programas externos de
formacin profesional o de educacin secundaria y
superior?
CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS
- Finanzas
Estructura financiera.

Rentabilidad de las
inversiones y nivel d
Beneficios

Costes financieros

Estruct. Finan. y Nivel
general d Endeudamiento.

Anlisis del riesgo de los
crditos concedidos a
clientes.
- Talento humano
Sistemas de promocin,
incentivos y recompensas.
Eficiencia de los recursos
humanos.
Grado de participacin e
integracin en trabajo
en equipo.
Sistema de reclutamiento.
Grado de calificacin,
formacin y desarrollo de
competencias.
reas funcionales y aspectos claves
- Management

Sistema de planificacin y control.

Direccin

Estructura organizativa

Sistema de motivacin

Sistemas de informacin
reas funcionales y aspectos claves
1.2 Anlisis Externo
El anlisis externo, del entorno o medio ambiente es parte
fundamental en el desarrollo de la Planeacin Estratgica, pues
este permite analizar posibles problemas o amenazas que haya
en el entorno y que puedan afectar a la organizacin, por lo cual
ayuda a contemplar la respuesta de la empresa a su medio
ambiente presente y futuro.

Se considera el anlisis ambiental de esta manera en el
espacio y simultneamente en el tiempo. Se trata de enfocar
cul es la situacin actual del medio ambiente y como podra
llegar a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones
que en el comportamiento de la empresa se pueden deducir de
dicha evaluacin.
El anlisis externo o del entorno se los divide en general o
Macroambiente y el operativo o Microambiente.
Macroambiente: es el conjunto de fuerzas de carcter
econmico, poltico, social, cultural, demogrfico,
jurdico, ecolgico y tecnolgico, pero sin perder de
vista que existe interdependencia entre ellas, lo
econmico est totalmente interconectado con lo
social, lo poltico con lo econmico y lo social, etc.

Las diversas categoras que constituyen la visin del
macroambiente (lo poltico, econmico, social,.....) se
descomponen en variables, situaciones y condiciones
para su estudio.
Microambiente u Operativo:
El mbito cercano a la
empresa del que obtiene sus insumos, coloca sus
productos o servicios y ejecuta sus operaciones.

Este sector se constituye en el ambiente ms cercano
a la empresa cuando nos referimos al entorno
reas que pueden constituir "Fortalezas o Debilidades" de una
empresa
Gerencia: Experiencia en el rea
de negocios, nivel de conocimiento
y habilidades de los niveles de
direccin, sistema de planificacin,
espritu emprendedor, sistemas
operacionales, lealtad y experiencia
del personal, orientacin al
mercado de la empresa, claridad de
sus objetivos y otros similares.
6.
Innovacin: Capacidad para generar
nuevos productos o servicios,
creatividad, calidad de los diseos,
fiabilidad, acceso a fuentes externas
de desarrollos tecnolgicos y otros
similares.
Marketing: Imagen de calidad, diferenciacin de la empresa y sus productos
o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la lnea de productos,
orientacin al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestin del
marketing, niveles de distribucin, relaciones con la clientela, estructura y
dinmica de la red de ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el
lanzamiento de nuevos productos, nmero de clientes, lealtad, crecimiento de
los mercados, segmentos no explorados y otros similares.
1.
2.
3.
Finanzas: Mrgenes de beneficios,
capacidad de generacin de recursos
internos, capacidad de capacitacin de
recursos externos, estabilidad
financiera, capital de trabajo, habilidad
administrativo- financiera, estructura de
los costos generales y otros similares.
Personal: Capacidad del personal,
personal calificado y no calificado,
acceso a la especializacin,
experiencia y otros.
5.
Ejemplos de posibles reas de "oportunidades
Nueva forma de explotar ms eficazmente
una fortaleza de la empresa.

Tendencia de crecimiento de las ventas.

Ampliacin de la base de clientes.

Aceptacin de los productos o servicios de la
empresa.

Aumento sostenido en la participacin de
mercado.

Nuevos acuerdos con los proveedores que
podran reducir los costos de las materias
primas y materiales.

Ventajas del producto o servicio, respecto a
los competidores.

Cambios en los estilos de vida de los
clientes.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Posibilidad de segmentar ms eficazmente
los mercados.
Posibilidad de segmentar ms eficazmente
los mercados.

Posibilidad de vender los productos o
servicios en segmentos ms convenientes
para la empresa.

Ampliacin de la cobertura de los
mercados.

Nueva organizacin o ampliacin de la red
de ventas.

Nuevos usos o aplicaciones del producto o
servicio.

Posibilidad de lanzamiento de nuevos
productos.

Mejoras en la capacidad de servicio al
cliente.

Nuevas posibilidades para su uso de la
publicidad, promocin, etc.

Apertura de nuevos mercados.

Cambios en la composicin de la clientela.
Ejemplos de posibles "amenazas"
Cambios en los estilos de vida de
Descenso en las tendencias de
crecimiento de las ventas.

Una base de clientes muy reducida.

Mercado de los productos o servicios
en declive.

Deficiente distribucin de los
productos o servicios.

Mensajes publicitarios poco eficaces.

Prdida de imagen de la empresa.

Prdida de clientes importantes.

Rentabilidad muy baja.
Escasez en el suministro

Limitaciones severas en la capacidad
de produccin o de atencin a la
clientela.

Imposibilidad de penetrar en un
mercado denominado por la
competencia.

Aguerrida competencia de precios en
el mercado.

Insatisfaccin notoria de los clientes.

Cambios en las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes que la
empresa no puede satisfacer.

Incapacidad de la empresa para
incorporar nuevas tecnologas los
clientes.
Para iniciar el estudio de esta herramienta se lo har mediante el
anlisis situacional de la organizacin recogido de las fuentes de
informacin.
Anlisis de FODA
En fin, el anlisis FODA es una de las
herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso
de planeacin estratgica,
proporcionando la informacin necesaria
para la implantacin de acciones y
medidas correctivas y la generacin
de nuevos proyectos o proyectos de
mejora.
Anlisis de FODA
HERRAMIENTA

muestra

SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION

Se obtiene

DIAGNOSTICO PRECISO

En base a l

SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS
F.O.D.A.

Es una
Anlisis de FODA
Es un mtodo para analizar:

Fortalezas.

Oportunidades.

Debilidades.

Amenazas.

En el proceso de anlisis FODA, se consideran los factores
econmicos, polticos, sociales y culturales que representan
las influencias del mbito externo a la organizacin, que
inciden sobre su quehacer interno.
Objetivos del anlisis de FODA
Conocer la realidad de la situacin actual.

Tiene la finalidad de visualizar panoramas de
cualquier mbito de la organizacin.

Visualizar la determinacin de polticas para atacar
debilidades y convertirlas en oportunidades.
Anlisis de FODA
F O D A
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Variables
Internas Externas
Es posible actuar
sobre ellas
Es difcil poder
modificarlas
Anlisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organizacin, y gracias a las cuales tiene una
posicin privilegiada frente a la competencia.
FORTALEZAS
estn relacionadas con
RECURSOS
que se controlan
HABILIDADES y CAPACIDADES
que se poseen
ACTIVIDADES que se
desarrollan POSITIVAMENTE
Anlisis de FODA
FORTALEZAS
Calidad Total del Producto.

Economas de escala.

Recursos Humanos bien capacitados.

Innovacin en Tecnologa.

Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.

Servicio al Cliente.

Liquidez.
Anlisis de FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que acta la organizacin y
que permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADES

Se agrupan

CATEGORIAS
Factores
econmicos
Factores
Sociales y polticos
Factores
tecnolgicos
Factores
demogrficos
Mercados y
competencia
Anlisis de FODA
Oportunidades

Nuevos Mercados.

Posibilidad de Exportacin.

Mercado en Crecimiento.
Anlisis de FODA
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. Esta
asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con
las HABILIDADES
ACTIVIDADES que
POSITIVAMENTE
que NO SE POSEEN,
NO SE DESARROLLAN
DEBILIDADES
ADMINISTRACION
y ORGANIZACION
OPERACIONES
OTROS FACTORES
DE LA ORGANIZACION
FINANZAS
Anlisis de FODA
Debilidades
Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.

Retraso en la entrega de la mercadera.

Falta de planeacin.

Recursos humanos sin capacitacin.

Falta de Control Interno.

Tecnologa Obsoleta.
Anlisis de FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organizacin.
AMENAZAS

Se agrupan

CATEGORIAS
Factores
econmicos
Factores
Sociales y polticos
Factores
tecnolgicos
Factores Mercados y
demogrficos competencia
Anlisis de FODA
Amenazas

Ingreso de nuevos competidores al sector.

Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.
ftul1Ciol1a 1
Fortalezas Oportunidades
- -
(aumentar)
Debilidades
aprovechar)
- - - - r - - - - - - - - - -
Amenazas
Anlisis de FODA
FORTALEZAS:

Experiencia de los recursos humanos
Procesos administrativos para alcanzar los objetivos
Grandes recursos financieros
Caractersticas del producto que se oferta
Cualidades del servicio
DEBILIDADES:
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contrado
Problemas con la calidad
Falta de capacitacin
OPORTUNIDADES:

Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulacin a favor del proveedor nacional
AMENAZAS:
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislacin
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales
Anlisis de FODA
Anlisis de FODA
Concepto simple y claro
Datos
convertimos
en
informacin
Tomar decisiones
para
Anlisis de FODA
En trminos de sistemas:
Entrada proceso salida
Datos de la
organizacin
Anlisis de
FODA
Producto
(informe FODA)
Toma de decisiones
Anlisis de FODA
FODA nos ayuda a analizar la organizacin siempre y cuando podamos
responder tres preguntas:

1. Lo que estoy analizando, es relevante?
2. Est fuera o dentro de la organizacin?
3. Es bueno o malo para mi empresa?
Quin puede hacer un anlisis de FODA?

Cualquier persona

Que distinga
Lo relevante de lo
irrelevante
Lo bueno de lo malo
Lo externo de lo
interno
Anlisis de FODA
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

1. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo
ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son
aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.
Anlisis de FODA
CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser
falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO
COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto;
la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de
hechos concretos y objetivos.
Anlisis de FODA
EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y
previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una
anlisis y/o mirada interna.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto
puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayor
nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.
Anlisis de FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para
garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO
HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no
existe un formato nico de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un
FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,
condiciones polticas, variaciones de precios.
Anlisis de FODA
Preguntas a responder en relacin con nuestra
competencia, de tal manera que se establezca con mayor
exactitud, la verdadera situacin de la compaa.

1. Cules han sido nuestros mayores logros?

1. Cules han sido nuestras principales
deficiencias? Y qu medida tomar para reducir
al mnimo estas ventajas?

1. Cules son nuestras principales fortalezas? Y
Cmo aprovechar estas fortalezas desde una
perspectiva estratgica y operativa?
Anlisis de FODA
1. Cules son nuestras principales debilidades? Y
Cmo corregirlas para reducirlas al mnimo?
abordarlos en forma efectiva?

1. Cules son las principales oportunidades de
alcance? Y Qu podemos hacer para aprovechar
esas oportunidades?
1.
Qu factores externos fundamentales nos
podra
n
afectar? Y Qu medidas tomar para
Anlisis de FODA
Luego de hacer el anlisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita
determinar los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas:
FORTALEZAS:
F1
F2

Fn

OPORTUNIDADES:
O1
O2

On
DEBILIDADES:
D1
D2

Dn
AMENAZAS
: A1
A2

An
Anlisis de FODA
La Matriz FODA
Matriz FODA

es una

Estructura conceptual

para
Facilita el ajuste
Anlisis sistemtico
Amenazas y
Oportunidades
externas
Fortalezas y
Debilidades internas
de la organizacin
con
2. Matriz de Impacto
Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe
tener dos matrices que son: Matriz de Impacto
Interna y Matriz de Impacto Externa.

De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se
debe tener presente los elementos del anlisis interno
antes clasificados, en este caso, encontraremos en la
matriz la informacin de las fortalezas y debilidades
de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de
afectacin (debilidad) que este puede tener en la
organizacin, como se puede ver en el siguiente
cuadro.

EJE ACADMICO
Admisiones
Aceptacin de la sociedad por bajos costos (5)
Excesivo nmero de estudiantes por aula (5)
Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)
Proceso de Enseanza- Aprendizaje
Profesores experimentados en la docencia universitaria
(3)

Deficiente aplicacin metodologa enseanza-
aprendizaje (5)
Lento sistema de actualizacin en la red curricular (3)
Sistema no adecuado de evaluacin docente (5)
Docentes dictan materias que no son de su
especializacin (3)
Ausencia de un programa de capacitacin en las diversas
reas de la facultad (5)
Investigacin
La facultad est en capacidad de transferencia cientfica
y tecnolgica en consultora (1)
Bajo estmulo y apoyo para la investigacin docentes y
publicaciones (3)
EJES
FORTALEZAS DEBILIDADES

A M B A M B
IMPACTO

A M B
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
D: Debilidad F: Fortaleza 5 Alta 3 Media 1- Baja 5D: Debilidad Alta
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5F
5D
5D
5D
5D
5D
3D
3D
3D
1F
3F
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
OPORTUNIDADES
A M B
AMENAZAS
A M B
IMPACTO
A M B MICROAMBIENTE
Universidad Central
Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5)
Falta de actualizacin e implantacin de la normativa adecuada (Reglamentos
e Instructivos) (3)
Carencia de polticas al nivel universitario (5)
Demasiada Centralizacin (5)
Presupuesto Insuficiente (5)
Los Organismo de Control no estn cumpliendo sus funciones (1)
Excesiva presin de los movimientos polticos en la toma de decisiones de la
Universidad (5)
Inadecuada relacin organizacional entre la Facultad y la Universidad (3)
No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y
normas extensin universitaria (3)
Clientes
Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes
Internos) (5)
Prdida constante participacin profesional insuficiente demanda de las
empresas (5)
FACTORES
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5A
5A
5A
5A
5A
5A
5O
3A
3A
3A
1A
En esta matriz se interrelacionan los factores que
impactan negativamente al funcionamiento de la
empresa a nivel interno versus externo, esto es,
debilidades y amenazas, respectivamente.

Por cada uno de los elementos se hace la
confrontacin de los trminos, y se toma en cuenta la
calificacin que fue tomada en la matriz de impacto.
Se compara como el elemento que se encuentra
internamente que es una debilidad puede ser afectado
por una amenaza que se encuentra externamente.
Para entender esta matriz se puede ver el ejemplo
siguiente:
3. Matriz de Vulnerabilidad
AMENAZAS
TOTAL
3. Carencia
de Polticas al
nivel universitario
UCE (5)
2. Falta de actualizacin e
implantacin de la
normativa adecuada
(Reglamentos e
Instructivos) UCE (3)
1. Gestiones
Administrativas y de
Recursos Humanos UCE
(5)
DEBILIDADES
1. Excesivo nmero de estudiantes por aula (5) 5 5 5 15 (1)
2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) 5 5 5 15 (2)
3.Falta de difusin Reforma Curricular en forma continua
y sistemtica(1)
3 3 5 11 (12)
4. Incumplimiento de la aplicacin de programas por
parte de docentes (5)
5 5 5 15 (3)
5. Deficiente aplicacin metodologa
enseanza- aprendizaje (5)
5 5 5 15 (4)
6. Lento sistema de actualizacin en la red curricular (3) 5 3 5 13 (9)
7. Sistema no adecuado de evaluacin docente (5) 5 5 5 15 (5)
8. Docentes dictan materias que no son de
su especializacin (3)
5 3 3 11 (13)
9. Ausencia de un programa de capacitacin en las
diversas reas de la Facultad (5)
5 5 5 15 (6)
10. No se determinan las necesidades reales
de capacitacin de los docentes (5)
5 5 5 15 (7)
11. Planes de capacitacin no permanente para
docentes (5)
5 5 5 15 (8)
12. Falta de involucramiento docente (1) 3 3 5 11
(14)
13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos
de docentes, empleados, estudiantes (3)
5 3 5 13 (10)
14. Bajo estmulo y apoyo para la investigacin docentes
y publicaciones (3)
5 3 5 13 (11)
15. Insuficiente sistema de prctica pre-profesional (3) 3 3 3 9
(15)
TOTAL
(
6
2
9
) (
6
3
1
) (
7
1
1
)
4. Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontacin de los
impactos positivos externos (oportunidades) e internos
(fortalezas) para identificar cuantitativamente las de
mayor atencin para la definicin de las estrategias, de
manera que no se desperdicien recursos tratando de
aprovechar oportunidades que dependen de ciertas
condiciones internas con las que no cuenta la institucin
o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que
poco apoyan a la consecucin de oportunidades
importantes.

Se hace la confrontacin tomando como parte
principal lo interno (fortalezas), pues se est hablando
como organizacin y las variables internas son las que
se puede tomar decisiones y cambiar, ms aquellas
situaciones externas hay que considerarlas que estn all
y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que
le permitan crecer como empresa.
TOTAL
2. Amplio campo de accin
de las carreras para ocupar
puestos de trabajo (5)
3. Bajos costos de
matriculacin, derechos
e inscripcin en relacin
a competencia (3)
1. Existe gran demanda
estudiantes para el
ingreso a facultad
(Clientes Internos) (5)
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Para escoger cual de las variables va a ir
primero en la hoja de trabajo FODA y matriz
de estrategias, se enumera de mayor a
menor. Y se determina un orden especfico.
Esto en pocas palabras me va decir que se
est buscando el problema raz.
5. Hoja de Trabajo FODA
1.Amplio campo de
accin de las carreras
para ocupar puestos de
trabajo
2. Existe gran demanda estudiantes para
el ingreso a la facultad
3. Bajos costo de matriculacin, derechos en
inscripcin en relacin a competencia
4. Aprovechamiento de convenios con ONGS y
Universidades del Exterior
5. Aprovechamiento del desarrollo tecnolgico avanzado
6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP,
Contralora)
7. Leyes actualizadas que rigen a las
universidades
8. Ingerencia poltica no dan
recursos a la Universidad en la
toma de decisiones
11. Falta de Actualizacin e
implantacin de la normativa
adecuada (Reglamentos e
Instructivos) UCE
13. Inexistencia de las polticas del
Estado para la educacin
1. Inequitativa distribucin de los
recursos por parte del CONESUP
2. Presupuesto Insuficiente
3. Incumplimiento de las asignaciones
que le corresponden a la Universidad
4. Gestiones
Administrativas y
de RRHH UCE
6. Demasiada Centralizacin
UCE
7. Excesiva presin de los movimientos
polticos en la toma de decisiones de la
Universidad
9. Incumplimiento de las leyes de
acuerdo a lo establecido
10. Prdida constante de participacin
profesional mercado de trabajo
(empresas)
12. No se ha diseado un sistema de
admisiones en las Universidades por el
CONESUP
14. Colegios no preparan adecuadamente al
estudiante (bases para universidades)
15. Sistema de educacin
desactualizado y subdesarrollado
reforma acadmica, administrativa
financiera
4. Malla curricular actualizada
siendo un referente en otras
Universidades
1. Apoyo autoridades actuales proceso de
7. Universidad Reconocida en la
Sociedad
2.Costos Bajos -Extensin
Universitaria
3.Costos bajos de investigacin para
los clientes
9. La facultad est en capacidad de transferencia tecnolgica
10. Manejo honesto de los recursos
5. Estabilidad del personal en los puestos
11. Adecuado control del uso de los fondos
13. Infraestructura fsica disponible para
la investigacin
12. Sistema de red en operacin
2. Excesivo nmero de estudiantes por aula
3. Centralismo de las funciones administrativas
5. No hay una cultura de 6. Inadecuado sistema de
investigacin
8. Disminucin de la
calidad de la educacin
25. No hay infraestructura
1. No existen indicadores de gestin para
la evaluacin administrativa
4. Falta de Capacitacin Sistemtica
7. Ausencia de un programa de
capacitacin en las diversas reas
pblicas- privadas
13. No hay un plan
para la cobertura en
otras provincias del
de personas a la Facultad
15. Incumplim
p
ie
a
n
s
to
9. Escasa existencia de
convenios entre las instituciones
de FCA
10. No hay planes y programas
para el desarrollo tecnolgico
11. Escasa cobertura de
capacitacin para los usuarios
de la red
fsica, tecnolgica y de RRHH
Ext. Universitaria
12. Falta de control de ingresos
24. Trmites complicados que
impiden la toma de decisiones en
forma gil y oportuna
21. Ausencia de gestin tcnica de RRHH 22. Reglamentos In
I
t
E
e
A
rnos
en la facultad y en la Universidad
17. Planes de capacitacin no
permanentes para docentes
20. Restricciones por
normatividad
estatutaria inadecuada
ingreso de aspirantes
16. Sistema no adecuado de
evaluacin docente
14. No hay planes de
investigacin
aplicacin programa
por parte de docentes
19. Presupuesto no
cubre la necesidad
de investigacin
5. Carencia de Polticas en la toma de
decisiones de la Universidad
18. El IEA no cumple con la
funcin de investigacin e
impulso
23. Falta de manuales
administrativos
25. No hay infraestructura fsica,
tecnolgica y RRHH para la
Extensin Universitaria
6. Experiencia
Institucional
8. Aceptacin de la
sociedad por bajos costos
desactualizados
De acuerdo al cuadro anterior, la hoja de trabajo FODA es
un resumen de lo que ha salido de resultados en las matrices
de aprovechabilidad y de vulnerabilidad.
6. Matriz de Estrategias

Este es el ltimo paso para realizar el anlisis FODA. En
esta matriz se plasmarn las estrategias, las cuales se
obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre s;
de cada relacin se origina un tipo o grupo especial de
estrategias para cada elemento del FODA en forma individual,
y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de
estrategias que se utilizarn como cursos de accin para el
Plan Estratgico.

La matriz propone maniobras a realizarse durante el
proceso, como resultado de la confrontacin de los factores
positivos y negativos encontrados en la organizacin.
La Matriz FODA con ESTRATEGIAS
Factores
Internos

Factores
Externos
Lista de Fortalezas
F1
F2

Fn
Lista de Debilidades
D1
D2

Dn
Lista de Oportunidades
O1
O2

On
FO (Maxi - Maxi)

Estrategia para maximizar
las F y las O
DO (Mini - Maxi)

Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O
Lista de Amenazas
A1
A2

An
FA (Maxi Mini)

Estrategia para maximizar
las F y minimizar las A
DA (Mini Mini)

Estrategia para minimizar
las D y las A
Estrategias FO
Estrategias
FO
(Maxi - Maxi)
Se basa en el uso de fortalezas
internas de la organizacin con el
propsito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin
podra partir de sus fortalezas y a
travs de la utilizacin de sus
capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
Estrategias DO
Estrategias
DO
(Mini - Maxi)
Tiene por finalidad mejorar las
debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decidir invertir
recursos para desarrollar las reas
deficientes y as poder aprovechar
las oportunidades.
Estrategias FA
Estrategias
FA
(Maxi - Mini)
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventajas
de las oportunidades
externas. Trata de disminuir
al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas.
Estrategias DA
Estrategias
DA
(Mini - Mini)
Tiene como propsito disminuir
las debilidades y neutralizar las
amenazas a travs de acciones de
carcter defensivo. Generalmente
este tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organizacin se
en una posicin encuentra
altamente amenazada y posee
muchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia
Matriz de FODA
Factores
Internos

Factores
Externos
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Lista de Oportunidades Use las fortalezas para
tomar ventajas de las
oportunidades
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Lista de Amenazas Use fortalezas para
evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas
Ejemplo Universidad Tercer
Milenio
Fortalezas:
Excelente imagen.
100% de los docentes cuentan como mnimo con licenciatura.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor atencin a
alumnos.
Convenios Internacionales.

Debilidades:

La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente sin el perfil idneo para impartir programas
de alta calidad.
Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa real a la
educacin tradicional.
Ejemplo Universidad Tercer
Milenio
Oportunidades:
Amenazas:

Cambio del perfil demogrfico.

Aumento de la demanda de universidades calificadas.

Actualmente la educacin superior es considerada
determinante.
como un factor

Incursin de Universidades extranjeras en el mercado nacional.

Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual.

Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que
temprana desercin.
provoca
Factores
Fortalezas Debilidades
F1 Excelente imagen. D1 Desercin en nivel
Internos
F2 100% de docentes
superior.
con licenciatura.
D2 Contrato docente
Factores
Externos
F3 Optimizacin de
instalaciones.
sin nivel idneo.
D3 Educacin Virtual
F4 Convenios Internac.
ineficiente.
Oportunidades
O1 Perfil demogrfico.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad factor
determinante.
Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.
Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del pas.
Amenazas
A1 Jvenes sin tendencia
vocacional
A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.
Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones
tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.
Promocin de un
programa de orientacin
vocacional y de apoyo
econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
En definitiva
determina de forma objetiva, en qu aspectos
nuestra organizacin tiene ventaja respecto de
la competencia y en qu aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva; es
imprescindible efectuar el anlisis con
objetividad y sentido crtico.
Hay que destacar la importancia de la
realizacin del anlisis de FODA, el cual
La dimensin del tiempo y la matriz FODA
Ambiente Externo Ambiente Interno
son
dinmicos
Cambian con el tiempo

Se deben preparar

varias matrices FODA
pasado presente
fututo
Presente

Pasado
Tiempo
Presente + T
1
Figura 3. Dinmica del Anlisis FODA
Presente+ T2 .
F D O
o
FO D
A FA DA
F
D O
o
FO D
A FA DA
D

O
F
o
FO D
A FA DA
F D
o
FO DO
A
FA DA
ANLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo de las infraestructuras 1) Corrupcin.
en las poblaciones 2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno
2) Aplicacin del Caoln 3) Trabajo Infantil.
3) Generacin de Empleo 4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no
Metlicos
5) Fuentes de Financiamiento escaso.
ANLISIS INTERNO 4) La dolarizacin 6) Pocas Inversiones por las leyes que existen.
5) Convenio Comunidades - Empresas 7) Importacin del Mineral.
6) Creacin de Microempresas 8) Contaminacin Ambiental.
9) Productos Sustitutos.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.
1) Usos del Caoln a nivel general y en el
Ecuador
1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que 1) Realizar el estudio de mercado.
2) Ocurrencias de Caoln en el Ecuador apoyen al sector minero. 2) Apoyar el programa de erradicacin del trabajo
2) Generar empleo a travs del uso del Caoln en las infantil para el desarrollar ms educacin.
3) Reservas de Caoln en el Ecuador diferentes industrias que la utilizan. 3) Desarrollar el incentivo del uso del Caoln para los
4) Industrias que utilizan el Caoln 3) Incentivar la creacin de Microempresas que ayude Gobiernos Seccionales a travs de nuevas inversiones y
5) Produccin de Caoln a la distribucin del Mineral a las empresas que
necesitan
que no permitan la utilizacin de los productos sustitutos.
4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.
1) Planificacin 1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa 1) Definir perfiles para el trabajador minero
2) Organizacin de la empresa. que empiece en la empresa.
3) Direccin 2) Formacin de una empresa que se dedica a la 2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa
MODULO N 3
EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
3.1 Qu es el Direccionamiento Estratgico?
Es el punto estratgico el cual define lineamientos tomando como
partida Dnde Estamos? y Cmo estamos?, y desde all desarrollar
actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o ms aos,
en donde se da solucin a preguntas: Qu se debe hacer? Hacia donde
vamos? y Cmo se debe llegar hasta all?
Una vez que se ha definido la realidad interna de la
organizacin y la relacin con su entorno, la planificacin
precisa una fase de programacin (se definen planes y
programas), orientada al trazado de la misin, visin y
objetivos estratgicos.

El direccionamiento estratgico constituye el
planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija para
la organizacin.

Este direccionamiento lo integran varios elementos que
son:

Matriz Axiolgica (Principios y Valores)
Misin
Visin
Objetivos (Objetivo General, Objetivos Especficos)
Estrategias
Polticas
Mapa Estratgico
3.2 Importancia del Direccionamiento Estratgico
Por qu es importante el direccionamiento estratgico?
Determina lineamientos especficos de a donde quiero
llegar.
Identifica la misin o la razn por la cual fue creada la
organizacin.
Toma de referencia el diagnstico para crear estrategias
que aprovechen lo positivo que tiene la empresa y hago
lmites para evitar que las debilidades no me daen el
desarrollo de las actividades.
Da las pautas para que la visin que se establezca en un
periodo determinado sea cumplida a cabalidad.
Permite dar la estabilidad que requiere una institucin al
momento de planificar.
Se establece la organizacin como un sistema, y se
definen las estrategias dirigindolas en ese esquema.
Permite la integracin de cada trabajador con la
institucin.
Administra los recursos adecuadamente.

desarrolladas
atenindose a
por una
sus instintos
persona
morales
bsicos aprendidos en la familia o en
la sociedad en que interacta. Se
escucha a menudo la expresin "YO
tengo Principios", "esa persona es de
Principios", "Mis Principios no me lo
permiten", etc.
conocer con anticipacin cmo ser su
comportamiento o conducta ante una
situacin. Una persona de principios se
le reconoce sus fuertes creencias y
frreas convicciones que a veces es
errneamente confundida con rigidez o
intolerancia.
Es un sello personal que distingue a la gente y por el cual es reconocida su
manera de actuar en concordancia con lo aceptado por la sociedad.
3.3 Elementos del Direccionamiento Estratgico

1. Matriz Axiolgica (Principios y Valores)

PRINCIPIOS Y VALORES

Por lo general estas palabras van unidas por cuanto se relacionan entre s,
algunos las definen como sinnimos y otros invierten su definicin.

PRINCIPIOS
Los PRINCIPIOS son reglas o NORMAS Cuando una persona hace gala o tiene
DE CONDUCTA de carcter intrnseco principios, en ocasiones se puede
PRINCIPIO
S

"Mis principios me impiden
decir mentiras

"Tengo por principio ser puntual"
(soy considerado)

"Por principio jams salgo desnudo al balcn o
hago pasar pena a alguien pblicamente"(no
soy ofensivo)

Los anteriores son claros ejemplos de conductas aprendidas y puestas en
prctica ante la mirada escrutadora de una sociedad que juzga los
comportamientos individuales.
Principios

En tica, los principios son reglas o normas de conducta que orientan la
accin de un ser humano. Se trata de normas de carcter general,
mximamente universales, como, por ejemplo: amar al prjimo, no
mentir, respetar la vida, etc. Los principios morales tambin se llaman
mximas o preceptos.

Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su
necesidad de desarrollo y felicidad, los principios son universales y se los
puede apreciar en la mayora de las doctrinas y religiones a lo largo de la
historia de la humanidad.

Immanuel Kant fundamenta la tica en la actividad propia de la razn
prctica. Considera principios aquellas proposiciones que contienen la
idea de una determinacin general de la voluntad que abraza muchas
reglas prcticas. Los clsifica como mximas si son subjetivos o leyes si
son objetivos.
Los principios morales son una codificacin
de las cosas que el hombre ha descubierto
que son malas para l mismo y para los
dems en algn momento de su historia, y
habiendo descubierto que estas
inhiban su propia supervivencia,
entonces una ley sobre ellas.
cosas
cre
Los principios son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de
una organizacin y que constituyen la
norma de vida de la empresa y el soporte
de la cultura organizacional.
1.
2.
Creencias en ser el mejor.
Creencias en la importancia de los detalles de la
ejecucin, en los frutos y rpidos progresos que
produce el trabajo bien hecho.
Creencias en la importancia de las personas como
individuos.
Creencias en la calidad y el servicio superior al
cliente.
3.
4.
5. Creencias que la mayora de los miembros de la
organizacin deben ser innovadores; y como
corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso.
6. Creencias en la importancia de la informalidad para
mejorar la comunicacin.
7. Creencia explcita y reconocimiento de la
importancia del crecimiento econmico y de las
utilidades.
Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los
valores de los ejecutivos en las compaas exitosas, segn como dice el
libro: Planeacin y Gestin Estratgica de Humberto Serna Gmez:
Las creencias antes mencionadas, son determinadas por
los directivos de la organizacin para tomar decisiones
adecuadas contando con la participacin de cada uno de los
integrantes.
VALORES

Por el contrario, los VALORES se
sitan como CODIGOS MORALES
que aplican universalmente las
Sociedades, y donde casi siempre
est presente la dualidad entre el
BIEN y el MAL.

Los Valores rigen histricamente el
destino de
establecen
relaciones
y
mismos de
los pueblos y se
para armonizar las
para defender a los
factores que puedan
perjudicarlos.

Un ejemplo muy mencionado son los valores establecido en los 10 Mandamientos
de la Ley de Dios, ese declogo universalmente es aceptado por casi todas las
sociedades.
Valores

Un valor
valores
es una cualidad de un sujeto u objeto. Los
son agregados a las caractersticas fsicas,
tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto por
un individuo o un grupo social, modificando -a partir de
esa atribucin- su comportamiento y actitudes hacia el
objeto en cuestin.

Se puede decir que la existencia de un valor es el
resultado de la interpretacin que hace el sujeto de la
utilidad, deseo, importancia, inters, belleza del objeto. Es
decir, la vala del objeto es en cierta medida, atribuida por
el sujeto, en
interpretacin,
experiencia, la
acuerdo
producto
existencia
a sus propios criterios e
de
de
un aprendizaje, de una
un ideal, e incluso de la
nocin de un orden natural que trasciende al sujeto en
todo su mbito.
Valores tales como: honestidad, lealtad, identidad cultural,
respeto, responsabilidad, solidaridad, tolerancia, entre otros
como la perseverancia y la resilencia, son fundamentales para
el convivir pacfico de la sociedad de los cuales la sociedad vive
de ellos e incluso son intangibles y nadie los puede cambiar solo
uno propio a como se da a conocer con los dems o tambin
con las experiencias de la vida.

Los valores son la expresin de la filosofa empresarial
convirtindose en el eslabn ms alto de una cadena que
desciende a travs de los propsitos y las metas, para alcanzar
finalmente a los objetivos. Los valores son ideas abstractas que
guan el pensamiento y la accin. La cultura corporativa y sus
creencias vienen a ser el mtodo por el cual se comunican y se
hacen realidad los valores, los propsitos, las metas y los
objetivos. Al tomar de referencia estos puntos, se construye un
camino entre la misin y la visin que fue creada.
En consecuencia los principios
visin y objetivos corporativos
organizacin.
y valores soportan la
que se lleven a cabo
misin,
en una
Es por eso que la matriz axiolgica fue creada para ayudar y
servir de gua para la formulacin de la escala de valores que
debe cumplir toda institucin.
VALORES
Valores como:
Amor, Justicia,
Honradez, Humildad,
Honestidad,
Fidelidad,
Amistad,
Igualdad,
Solidaridad,
Respeto,
Tolerancia estn siendo amenazados y
desaparecen en algunas sociedades
por culpa del "Relativismo" de
aquellos que siempre tienen una
justificacin o explicacin para todo.
Ejemplo:
"El Fin justifica los medios", "Robar
no es malo siempre y cuando sea
para TU supervivencia", son ejemplos
patticos que enfrenta la sociedad
actual y da oportunidad a muchos
para infringir los cdigos morales que
conllevan a la corrupcin de muchas
personas.
Ahora bien, dependiendo de las sociedades y de la poca en que se sitan, la
escala de valores puede variar. Nosotros en este momento podemos dar una
valoracin diferente a la que tienen otros pases o culturas. En cuanto a tiempo,
tambin han ido cambiando las percepciones.
que le brindan a las
fortaleza, su poder y

Desde el punto de vista empresarial

Los Principio y Valores son la expresin de la
filosofa empresarial, convirtindose en el
eslabn ms alto de una cadena que desciende
a travs de los propsitos y las metas, para
alcanzar finalmente a los objetivos.

Son ideas abstractas que guan el pensamiento y
la accin.
Son los puntales
organizaciones, su
fortalecen la Visin.


No deben ser elaborados nicamente por la Gerencia
General o por la persona asignada por esta para
luego ser anunciados a los dems.

Deben ser el resultado de un trabajo en equipo,
aunque lamentablemente, este estado ideal en la
vida real, no es tan frecuente.

Tampoco deber ocurrir que luego de delineados,
quedan como simples enunciados, impresos en
hermosas placas de bronce que son lucidas en la
Recepcin de la empresa o en la Presidencia
Ejecutiva.

Deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia
el norte deseado.
En consecuencia los
principios y valores soportan
la misin, visin y objetivos
corporativos que se lleven a
cabo en una organizacin.
Los Principios y Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa reconocida
tambin como CULTUTA ORGANIZACIONAL.

Cuando en una empresa u organizacin se
decida enunciarlos o replantearlos, se sugiere
trabajar con un mnimo de 5 y mximo de 7
Principios y Valores, una cantidad mayor no
es recomendable, ya que pierden fuerza.
Democracia participativa .
Formacin permanente .
Libertad responsable.
Espritu investigativo .
Convivencia pacfica.
Dignidad humana .
Justicia social.
Trabajo en equipo .
. . . . : . . . . . . - - - - -
, =
Liderazgo con
responsabilidad social.
Respeto.
Justicia .
Solidaridad .

Tolerancia .
Honestidad.

Lealtad.
Transparencia .
Responsabilidad .
Honor Policial .

Disciplina .
promiso.
EJEMPLO DE PRINCIPIOS Y VALORES DE UNA EMPRESA
TICA COMPROMISO
Individual y corporativamente nos identificamos por un
proceder digno y honorable, establecido por nuestras
propias convicciones y demostrado a conciencia con la
equidad, justicia y rectitud de nuestros actos.
Sentimos honor de trabajar en nuestra empresa, Sr.de nos
consideramos socios operacionales y estamos decididos a
retribuirla con el mximo de nuestras capacidades.
PROFESIONALISMO COMUNICACIN
Nuestras competencias profesionales son relevantes y se
mantienen en perfeccionamiento continuo para tener un
dominio integral en cada rea de responsabilidad y ser
artfices en la generacin de resultados ptimos.
Somos personas extravertidas, sociables y de positiva
apertura mental, que nos relacionamos a travs de una red de
comunicacin abierta, clara y objetiva, para facilitar nuestro
desempeo y fortalecer la integracin.
PROACTIVIDAD RESPETO
Nos distingue el desempeo dinmico, creativo y de
respuestas rpidas y efectivas para hacer que las cosas
sucedan en coherencia con nuestros principios.
En nuestra convivencia laboral prevalece el respeto a la
dignidad humana y complementariamente el respeto a las
normas y reglas establecidas por la institucin. Acatndolas
aseguramos un clima de armona integral.
Unidad
Lealtad
Pertenencia
Equidad
Transparencia
Honestidad
Respeto
Tolerancia
Convivencia
Solidaridad
Justicia
Obj et i vo r e t a dor
S e r una I nst i t uci n
sost eni bl e y r ef er ent e e n
pr ot ecci n soci al des de
l as per spect i vas d e cal i -
d a d , l nt egral k: l ad e I m
pac t o soci al , posi ci onn
dose c o mo W1 0 d e l oa
mej or es medi os par a el
c t ea. r ol l o y el pr ogr eso
d e l a c omuni dad a l a
q u e si rve.

Pr o p s i t o c e nt r a l
Compensar e n una
ent i dad enmar cada e n el
c a mp o d e l a pr ot ecci n
soci al , cuya f i nal i dad e s
el desar r ol l o de l as
f ami l i as, t r abaj ador es y
empr esas c o mo mot or
d e t r ansf or maci n y
pr ogr eso soci al .
Pr i nci pi os
Son el conj unt o d e I deal es
ext er nos e i nmodi f i cabl es
c o n l oa que l as per sonas
deci den act uar e n l a vi da.
Honest i dad y cl ar i dad que
car act er i zan nuest r as
acci ones y r i gen nuest r as
r el aci ones basadas en
l a conf i anza.

Consi der amos al cl i ent e
c o mo cent r o d e nuest r os
i nt er eses, ent endi do
I ndi vi dual , f ami l i ar y
empr esar i al ment e.
S o'l i dar i dad
.
_! i fAl l i ! !
.
Cumpl i mos c o n el cr i t er i o
d e benef i ci o col ect i vo
pr i vi l egi ando l a i ncl usi n
d e l oa me n o s f avor eci dos.
Nos caract eri zamos por
at ender l as e x p e c t a t i v
r azonabl es de l as per sonas y
por el r econoci mi ent o del
ot ro, c omo u n i gual i ndepen
di ent e de s u condi ci n.
Aquel l o que es val i oso
par a l a or gani zaci n,
que encami na nuest r a
conduct a haci a el l ogr o d e
l os obj et i vos y es base d e
l a cul t ur a Compensar.
IPr o d u c t iv,i dad 1
Hacemos uso pt i mo de l os
r ecur sos par a l a gener aci n
de l oa ser vi ci os.
Nos i dent i f i ca e i nvol ucr a
c o n Compensar.
Es l a cl ave par a el l ogr o
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or gani zaci onal es.
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1
LO QUE OBTENEFIJ10 S
1
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Confianza , respeto, equidad y
1
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Familiaridad Somos una familia leal ,
comprometida y colaboradora .
Sentido de pertenencia e
identificacin
Honestidad N os caracteriza mos por la prctica
de lo razonable, lo justo y lo
correcto.
transparencia .
rabajo en E quipo r.1 otivamos la i nt e adn def capital
humanG con el propsitG de
a lcanzar metas en comn .
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Innovacin enemas una actitud proactiva ante
la generacin de nuevas
tecnofogas y la disposicin de
aprender, gerenciar y difundir el
conodm iento.
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Relaciones de mutuo beneficio con
las partes interesadas
Buscamos el benefido comn en
nuestras relaciones con las partes
interesadasdel negocio .
Ganar a largo Plazo
CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional, es el conjunto de
valores, costumbres, hbitos y creencias existentes
en una empresa.

La cultura se refiere a un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de
una empresa, y que las distingue unas de otras.

La cultura corporativa u organizacional y sus
creencias vienen a ser el mtodo por el cual se
comunican y se hacen realidad los valores, los
propsitos, las metas y los objetivos. Al tomar de
referencia estos puntos, se construye un camino
entre la misin y la visin que fue creada.

Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la
empresa, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que
cada uno de ellos hace.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la manera que cada empresa tiene de hacer las cosas como resultante de la
interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se
mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difcil observacin, con otros que
se expresan de una manera ms explcita en forma de documentos internos de la
empresa y en los comportamientos observables:
Los valores y las
creencias
La motivacin vertical
Las normas de
comportamiento
Los sistemas y
procesos formales e
informales
Las redes internas
existentes en la
empresa
Las polticas
escritas de la
empresa
Entendido
Con los Directivos
Principios:

Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los deberes y
atribuciones asignados.
Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones.
Calidad.- Patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones ms
ptimas.
Trabajo en equipo.- Propiciar la integracin de esfuerzos para la
consecucin de objetivos.
Unidad de Direccin.- En la difusin y liderazgo de la visin y
misin de la institucin.
Objetividad.- Decisiones tomadas en funcin
objetivos organizacionales
Efectividad.- En el cumplimiento de las metas
de las metas y
Valores:

Respeto.- Consideracin a los derechos personales.
Transparencia.- En el manejo de toda la gestin.
tica.- En aplicar un cdigo de tica.
Justicia.- En otorgar a cada quien lo que le corresponde.
Honestidad.- En el ejercicio de sus competencias.
GRUPO
PRINCIPIOS/
VALORES
AUTORIDADES DOCENTES TRABAJADORES ESTUDIANTES EMPRESAS PROVEEDORES ESTADO SOCIEDAD
Responsabilidad
X X X X X X X X
Puntualidad
X X X X X
Calidad
X X X X X X
Trabajo en equipo
X X X X X X
Productividad
X X X
Unidad de Direccin
X X X X X X
Objetividad
X X X X X X
Efectividad
X X X X X X X
V A L O R E S
Matriz Axiolgica de la Facultad de Ciencias
Administrativas.
GRUPO
PRINCIPIOS/
VALORES
AUTORIDADES DOCENTES TRABAJADORES ESTUDIANTES EMPRESAS PROVEEDORES ESTADO SOCIEDAD
Respeto X X X X X X X X
Transparencia X X X X X X X X
tica X X X X X X X X
Justicia X X X X X X
Honestidad X X X X X X X X
2. Misin
La misin se define como la declaracin ms amplia de
la visin, es ir convirtiendo el sueo en la razn de ser
de la organizacin. Es la identidad de la empresa; es
decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el
que todos los clientes internos lucharn para hacerla
realidad.

La misin de la organizacin es una declaracin amplia
de la direccin de la misma y se basa en un anlisis
exhaustivo de la informacin generada por el anlisis del
entorno.

Responde a preguntas: Qu tengo que hacer todos los
das para concretar la perspectiva de futuro? Para qu y
por qu existimos como organizacin?
2. Misin
MISIN

La Misin de una empresa es
una frase concisa, con foco
interno,
existencia
propsito
de la razn de la
el de la empresa,
bsico hacia el que
apuntan sus actividades, y los
valores que guan las
actividades de sus empleados,
describe cmo competir y
generar valor al cliente, es la
razn de ser de una empresa,
con lo que le permite existir,
lograr su sostenibilidad o
rentabilidad.
Una misin de negocio definida es el
principio y el fin de la competitividad. La
consecuencia
empresa sea
natural de que una
es altamente competitiva
alcanzar su misin de negocio. El xito de
ventas, utilidades y participacin del
mercado son solo un medio para que la
empresa cumpla con su propsito noble,
que trascienda fronteras y generaciones.
Los buenos resultados del negocio ao
tras ao son para las organizaciones,
como el oxgeno para el hombre, son
son el indispensables para vivir, pero
propsito de la vida.
MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA
La declaracin de Misin describe el propsito general de la empresa, proyecta la
singularidad de una empresa, sin importar el tamao.
Descripcin de lo que la empresa
hace,
Para quin
esfuerzo, el
objetivo.
est dirigido el
target, el mercado
Presentacin de la particularidad,
lo singular de la empresa, el
factor diferencial.
Anteriormente se involucraba al final al
su
en
accionista
capital.
desuso.
que esperaba rditos
de Hoy
prcticamente cay No debe confundirse la Misin con
el "Lema" de la empresa, un lema puede
enunciar un principio, mas no proyecta lo
que la misin lo hace, como algo permanente
y duradero. Podra tenerse una "Misin" y
un "Lema" simultneamente? S, pueden
mantenerse los dos. Los lemas han sido
utilizados desde decenas de aos. Es muy
probable que de la Misin se derive el lema y
lleve su esencia, pero no deben confundirse.
MISIN

Idealmente la Declaracin de la
Misin debe constar de 3 partes:
Hay quienes la desarrollan la Misin en confusin con un Lema, manifestando
arrogancia en su construccin, lo cual se convierte en un gran error, provocando
usualmente reacciones negativas, que la direccin tarda en identificar. Por
ejemplo:Somos los nicos y los mejores"
En conclusin, la misin de
una empresa debe
ajustarse a los siguientes
parmetros:
Quin soy?

Qu hago?

Cmo lo hago?

Con qu lo hago?

Con quien lo hago?

Para qu lo hago?

Para quien lo hago?
MISIN
= Identidad
= Actividad
= Procesos
= Recursos (Tecnologa)
= Talento Humano
= Finalidad/Beneficio
= Clientes
La determinacin de la misin, debe reflejar las
expectativas y los intereses de la gente a la que la
organizacin sirve y por la cual existe como tal. Por lo
tanto, para elaborar la misin se debe tener la participacin
de todos los miembros de la empresa para que se crea el
compromiso con lo creado.

Cmo elaborar la misin?
Debe reflejar lo que va hacer la organizacin (su accin).
Debe expresar los comportamientos institucionales de la
organizacin (su tica)
Debe ser capaz de generar motivacin (comunicacin y
adhesin de la gente).
Debe ser coherente con la visin (que no exista contradiccin).
Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la
gente (su razn de ser).
Como ejemplo se pueden ver los siguientes:
CAPEIPI

La CAPEIPI es una organizacin gremial que busca el desarrollo integral
de las pequeas y medianas industrias de Pichincha, a partir del
crecimiento personal de sus socios y del fortalecimiento de los sectores
que los aglutinan; mediante la entrega de servicios oportunos,
eficientes y eficaces que les permitan insertarse en los procesos
impulsados por los nuevos paradigmas del desarrollo para dar respuesta
a las demandas de la sociedad civil que mira a la CAPEIPI, como uno de
sus actores que por su posicionamiento gremial, ejerce un liderazgo
particularmente, en el fortalecimiento del aparato productivo, como
medio posibilita la generacin de empleo y el mejoramiento de la
calidad de vida de los ecuatorianos.
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Central del Ecuador
La Facultad de Ciencias Administrativas se convertir en
una institucin de educacin superior ms efectiva y
moderna, en la formacin de profesionales para los niveles
gerenciales y de apoyo tcnico administrativo en
tanto pblicas como privadas, con la ms organizaciones
moderna tecnologa educativa y de comunicacin, personal
docente de cuarto nivel en las diferentes modalidades
presencial, semi-presencial y a distancia.

IESS
El IESS tiene la misin de proteger a la poblacin urbana
y rural, con relacin de dependencia laboral o sin ella, contra
las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del
trabajo, discapacidad, cesanta, invalidez, vejez y muerte, en
los trminos que establece el Art. 17 de la Ley de
Seguridad Social vigente.
3. Visin
VISIN

La Visin de una empresa es
una frase concisa que describe
las metas de mediano y largo
plazo. La
externa,
Visin es
orientada al
mercado,
de una
visionaria
y debera expresar
manera colorida y
cmo quiere la
empresa ser percibida por el
medio en que se desenvuelve.

La Visin Estratgica es una
imagen del futuro deseado que
buscamos crear con nuestros
esfuerzos y acciones.
Es la brjula que nos guiar a lderes y
colaboradores.

Ser aquello que nos permitir que
todas las cosas que hagamos,
tengan sentido y coherencia. La
empresa en el FUTURO.

Responde Qu es lo realmente
queremos?
Debe ser compartida.
Debe ser alcanzable, no debe ser una
fantasa.
Debe ser clara y sencilla, de fcil
comunicacin.
Debe motivar e inspirar.
VISIN
La Visin
declaracin
lo que su
es una
acerca de
empresa
quiere llegar a ser.

Debe tener resonancia con todos los miembros de la
empresa y permitirles sentirse orgullosos, emocionados,
y ser parte de algo mucho ms grande que ellos mismos.

Una visin debe potenciar las capacidades de la empresa
y la imagen de s misma.

La Visin le da forma y direccin al futuro de la empresa.
Los Objetivos sern la siguiente etapa, misma que
permitir apuntar los objetivos hacia la Misin y
Visin de la empresa.
Hacia donde vamos?
Cmo nos vern en el futuro?
Con que tecnologa?
Con qu talento humano?
Es alcanzable o medible?
Es importante
considerar las
siguientes
preguntas para
la construccin
correcta de la
Visin de una
empresa.
VISIN
Es plasmar en un documento el sueo o el ideal respecto de
dnde la persona o empresa aspira llegar en un periodo de
tiempo determinado.

Es decir, A dnde queremos llegar? Dnde
queremos estar? partiendo siempre de la pregunta: Dnde
Estamos?. Hacia dnde quiero ir? Qu quiero ser?, seala
el rumbo, la direccin, entrelaza el presente y el futuro de la
organizacin.
Pues se define el lugar de la empresa en el mercado a
futuro, los usuarios que se van a llegar y la finalidad de la
gestin. La visin es el elemento que mayor motivacin e
inspiracin genera en el ser humano.
Cmo redactar la visin?
Compartida y consensuada
Espejo de los valores y principios
Relevante a las necesidades de los clientes
Difcil de alcanzar, ms no imposible
Capaz de inspirar a los actores
Una gua para la toma de decisiones
Debe lograr la sinergia, la gente la cre y es su duea
Corta y clara
Expresa resultados positivos (un futuro mejor)
Las principales diferencias entre Misin y Visin son:
MISIN VISIN
mira hacia adentro de
la empresa, es el que
da sentido a la
empresa;
lo que hace es mirar
hacia afuera.
tiene su horizonte en el
mediano plazo,
acentuando los
aspectos que se deben
cambiar;
se orienta al muy largo
plazo, en el sentido de
rescatar la identidad,
los aspectos
inmutables esenciales.
Como ejemplos de Visin se pueden ver lo
siguiente:
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Central del Ecuador

Formar profesionales para el rea de la
Administracin y ramas conexas, en los niveles
tecnolgico, pre-grado y post-grado, con una slida
base de conocimientos cientficos y tecnolgicos, con
principios y valores, iniciativa empresarial,
responsabilidad y compromiso con las instituciones
pblicas y privadas del pas, en base a programas y
prcticas ajustadas a la demanda social.
IESS
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en
una etapa de transformacin, el plan estratgico que se est
aplicando, sustentando en la Ley de Seguridad Social vigente,
convertir a esta institucin en una aseguradora moderna,
tcnica, con personal capacitado que atender con eficiencia,
oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los
servicios y prestaciones que ofrece.
CAPEIPI
Al 2012 la CAPEIPI es una organizacin gremial de pequeos
y medianos industriales, poseedores de una identidad propia
ampliamente reconocida en el contexto nacional y que los
destaca como empresarios fuertes, integrados, altamente
capacitados, creativos y nacional e internacionalmente
competitivos; con un modelo de gestin moderno, innovativo,
eficiente, autogestionario y transparente para la entrega de
servicios a sus afiliados, con un fuerte liderazgo en el contexto
interno del pas, capaz de representar y defender los intereses
del sector, de captar espacios de poder y de formular
propuestas nacionales que impulsen cambios profundos.
ERNESTO YTURRALDE & ASOCIADOS LATINOMERICA
MISIN VISIN 2018
Somos facilitadores de innovacin,
desarrollo y competitividad para toda la
comunidad organizacional
internacional. Nuestro portafolio de
servicios, es gestor permanente de
calidad y excelencia. La satisfaccin
absoluta del cliente es evangelio rector
de nuestras actividades.
Nuestro campo de accin en el mbito
de servicios de ingeniera
organizacional y desarrollo de las
competencias del talento humano se
desarrollar en ms de 15 pases de
Amrica y Europa. Estaremos
posicionados como lderes de opinin
y referentes en nuestros campos de
accin, con un fortalecido respeto y
prestigio profesional producto de
nuestra intencin, vocacin y acciones.
4. Objetivos
Son los resultados que se esperan o
programan alcanzar en un tiempo determinado (puede
ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos
tienen que ser medibles en tiempo, en unidades
monetarias, en porcentajes o en cantidades.

Los objetivos constituyen la aproximacin
real o esperada de los contenidos de la visin y la
misin institucional. Representan el horizonte temporal
de los resultados establecidos en todas las reas
internas: produccin, tecnologa, innovacin, clientes,
responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias,
recursos humanos, etc.
Objetivos.- Son los fines para alcanzar las metas en un
tiempo determinado y en forma cuantitativa. Es el
punto final al cual se orienta todas nuestras acciones.
Un objetivo debe ser expresado en trminos de tiempo
y calidad.
Lineamientos para la formulacin de objetivos
Alcanzable y compatible.- Es decir estar dentro de la
empresa.
Potencial empresarial.- Es la cantidad que tiene la
empresa para enfrentar su entorno. Ejemplo, (recursos
econmicos, humano, materiales, tecnologa,
conocimientos, etc.).
Tiempo.- Siempre se debe establecer el tiempo en que
los objetivos deben culminarse (un parmetro
adecuado de acuerdo a la realidad).
Un objetivo debe ser desafiante y muy importante,
relevante y recto (desafo) neto).
Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto.
El objetivo debe cumplir siempre con las respuestas:
Qu?, Cuando?, Por qu? Y Dnde?.
El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener
seguimiento y control.
Se le debe permitir a todos los miembros de la
empresa, participar en la formulacin de los
objetivos.
Los objetivos se deben plantear en forma sencilla,
precisa y concreta.
Los objetivos deben estar relacionados con
acciones especficas.
Deben ser difciles de alcanzar, pero no imposibles
de lograr.
Se deben especificar cuando se espera que se
logren los objetivos.
Se deben enunciar formalmente.
No se deben confundir con los propsitos.

Las organizaciones tienen diversos propsitos por lo tanto tienen
multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los objetivos
simultneamente se est logrando el propsito y con ello se
justifica la existencia de la organizacin.
Los objetivos que se pueden desarrollar en una organizacin
son: Objetivo General y Especficos
objetivos institucionales son aquellos
que guan al funcionamiento de la
empresa.
objetivos especficos estratgicos dan las pautas para cada una
de las reas de la organizacin y que determinan el enfoque
que la empresa tiene que hacer para sus actividades.
Objetivos Institucionales
Objetivo de Cobertura
Objetivo de Calidad
Garantizar la
control de
calidad del SERVICIO mediante el
calidad en el proceso, certificando a
travs de las normas ecuatorianas de calidad
(INEN) y las normas ISO 9000-2001.
Objetivo de Rentabilidad
Alcanzar un crecimiento del resultado operativo en
el corto plazo en un 10 % que permita la
rentabilidad para todos los grupos de accin de la
empresa mediante la optimizacin de los recursos,
la productividad en la empresa y abarcar el
mercado ecuatoriano.

Objetivo de Responsabilidad y Respeto
Dar la responsabilidad y el respeto que se merecen
a travs del cumplimiento de las obligaciones,
deberes y haberes a cada uno de los grupos de
accin de la empresa.
Objetivos Estratgicos Especficos
Los objetivos estratgicos especficos se
pueden agrupar de la siguiente manera:

Objetivos Administrativos.

Objetivos de Crecimiento.

Objetivos de Mantenimiento.

Objetivos de Disminucin
1. Objetivos Administrativos
a) Propender a desarrollar las tareas diarias de
adquisicin, servicios y comercializacin con
eficacia, eficiencia y economa.
b) Desarrollar un mejoramiento continuo en los
procesos de la empresa en cada una de las
reas.
c) Comenzar un desarrollo del talento humano a
travs de la capacitacin permanente y del
trato no como una organizacin sino como
una familia.
2. Objetivos de Crecimiento
a) Crecimiento en el Mercado
Captar el mercado del producto en las principales ciudades
del pas, utilizando propagandas por los medios de comunicacin
y visitas a las empresas que utilizan el caoln, demostrando
calidad tanto en el servicio como en el producto; adems, de
precios cmodos que garanticen la confianza del cliente.
b) Crecimiento de la Organizacin
Establecer plazas de atencin al cliente a travs de
distribuidoras de la empresa y de otros dueos, colocndolas en
las principales ciudades del pas.
c) Crecimiento de la Tecnologa
Innovar de acuerdo a las necesidades de los clientes nuestro
producto que permita ser mejor cada da para generar una mayor
rentabilidad.
d) Crecimiento en la Productividad
Diversificar los productos a medida de las necesidades de los
clientes.
e) Crecimiento del Talento Humano
Propender el desarrollo de las capacidades y logros del
personal a travs de premios (bonos) y ascensos manteniendo
una cultura organizacional adecuada.
3. Objetivos de Mantenimiento
a) Lograr una perfecta coordinacin entre las distintas
reas de la empresa mediante el mejoramiento
continuo de los procesos para mantenernos
posicionados en el mercado.
b) Sostener la imagen de la empresa a travs de un
acertado manejo en las reas administrativas, recursos
humanos, financieros y de comercializacin.
c) Conservar el trato con los trabajadores y los
accionistas como si fueran una sola familia mediante
un mtodo efectivo de capacitacin y una
comunicacin abierta.
d) Sustentar una relacin de confianza entre cliente y
empresa desarrollando incentivos y programas de
innovacin y asesoramiento para que sea fiel al
producto.
e) Conservar el medio ambiente de la regin a
programas de cuidado e incentivo.
travs de
4. Objetivos de Disminucin
a) Disminuir los tiempos de entrega a travs de locales cerca
de la poblacin que utilicen el servicio.

a) Reducir el nivel de error que pueda tener la empresa al
producir y comercializar el producto.

a) Aminorar costos operativos y administrativos que no
influyan en el desarrollo de las operaciones de la
empresa mediante un mejoramiento continuo de los
procesos.
5. Estrategias
Es el camino o la alternativa que se debe
seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la accin
y el empleo de los recursos para lograr los objetivos.
Usos de accin general o alternativas que muestra la
accin y el empleo de los recursos para lograr los
objetivos.

Para definir estrategias se de ubicar la
posicin estratgica de la empresa, que es la suma de
las respuestas: A quines debo buscar como clientes?,
Qu productos o servicios les debo ofrecer?, Cmo
debo hacer esto?
Como ejemplo se pueden ver las siguientes estrategias,
relacionadas al ejemplo anterior de los objetivos:

Para lograr la satisfaccin del cliente se debe dar un
producto o servicio con una ms rigurosa produccin y
escogencia del recurso de buena calidad teniendo de por
medio el control de calidad en toda el rea de servicios.
La poltica y principio bsico de la empresa es la calidad
tanto en el servicio que se le brinda al cliente como en el
producto que se le ofrece.

La entrega del servicio a tiempo y al lugar; es decir, en
el momento justo es una de las prioridades de la
empresa.
A travs de los medios de comunicacin y visitas
directamente a las empresas, es una medida que se tiene
para acaparar clientes; eso s, demostrando el principio
bsico de la empresa que es la calidad.

Se les darn visitas a los clientes para ver como esta
funcionando el caoln en su producto y como pueden
mejorar su eficiencia y eficacia de las propiedades que
proporciona el caoln, y se les harn encuestas para ver
las necesidades de los clientes.

Para lograr la satisfaccin del trabajador se les dar un
trato como si fueran de la familia, se les repartirn las
utilidades a todos por igual, se les dar un salario digno
y justo de acuerdo a los valores establecidos en el
mercado, se les respetarn los bonos y beneficios
acordados y que estn en el Cdigo de Trabajo.
Para lograr la satisfaccin de la sociedad se les
garantizar mejorar la infraestructura de las
ciudades cercanas a la empresa, buen nivel de
captacin de personal y la red vial se mejorar y
se le dar mantenimiento.

Para lograr la satisfaccin del medio ambiente, en
el ro que pasa cerca de la empresa, se le har un
control de calidad del mismo, se evitar el botar
desperdicios al ro.

A travs del desarrollo del mejoramiento continuo
en los procesos se espera constantemente reducir
el nivel de error al adquirir, producir y
comercializar el producto.
6. Polticas
Es un lineamiento general para tomar decisiones.
Establece los limites de las decisiones, indicando a
los gerentes qu decisiones se pueden tomar y
es cuales no. Algunas polticas incluyen reglas;
decir, definiciones de medidas especficas que se
tomarn en una situacin dada. Las polticas son el
camino que ayuda para llegar a cumplir los
objetivos.

Caractersticas de las polticas

Flexibles
Fciles de interpretar
Congruentes con los objetivos
Constar por escrito
Se deben dar a conocer.
Ejemplo, de las polticas que va a tener la empresa que se
dan en las distintas reas son:
1. Polticas de Compras
Las compras en la empresa se harn slo si son necesarias.
Se realizar un control de suministros de oficinas y de
insumos de produccin cada 3 semanas para ver la
existencia de los materiales.
Los materiales e insumos que se compren, se les ubicarn
proveedores que cumplan con productos de calidad, mejor
precio y entrega a tiempo y se les dar garanta de ser
proveedores permanentes.
No se recibirn comisiones por compra, ya que se puede
desmejorar la calidad tanto en el servicio como en el
producto.
Se receptarn propuestas de proveedores y de materiales y
productos en el mercado cada 3 meses que garantice el nivel
de precios de los productos adquiridos sea el adecuado.
Se realizar el pago a proveedores cada 6 meses.
2. Polticas de Atencin al Cliente
El servicio de atencin al cliente se dar
con absoluta calidad, eficiencia, eficacia
y rapidez.
Se establecer un control de eficiencia y
calidad del servicio que permita el logro
de la visin y misin de la empresa.
Se establecer como parmetro de
atencin una duracin del servicio de 5 a
10 minutos por cliente.
3. Polticas de Personal
Para el ingreso del personal se realizarn test
psicolgicos; de caracterologa, de inteligencia, de
personalidad y evaluaciones de acuerdo a cada puesto.
Se establecern requisitos de cada puesto que estarn
en el Manual de Puestos.
Se darn constantes capacitaciones cada 6 meses y de
acuerdo a las necesidades que haya.
Se mantendr reuniones con los trabajadores para que
el nivel de integracin sea prspero y puedan sentirse
como en familia.
Se realizarn exmenes mdicos cada ao para
mantener la salud de los trabajadores; adems se
afiliar al seguro social o en uno particular si las
personas quieren.
Se realizarn auditorias de personal para ver el
desempeo de cada uno y las dificultades que estn
presentando para mejorar el rendimiento. Esto estar
adjunto al estudio de mejoramiento continuo de los
procesos.
Se repartirn las utilidades que le pertenecen a cada
trabajador y en la fecha indicada.
Se dar el nivel de sueldos que hay en el mercado en
cada puesto y se analizarn los incrementos de cada
ao de acuerdo a la inflacin que exista.
En el mes de diciembre de cada ao para la fecha de
Navidad se les darn bonos navideos o una fiesta
especial para los trabajadores.
El horario de trabajo de la empresa ser de 9:00 am a
6:00 pm de lunes a viernes con una hora de
almuerzo, y sbados de 9:00 am a 1:00 pm; salvo
excepciones.
El personal que llegue atrasado tres veces se les
cobrar una multa que va a ser el 0,0015 como
coeficiente del sueldo que perciba mensualmente en
ese periodo.
7. Mapa Estratgico
Es el resumen de cmo la empresa en un
tiempo determinado va a lograr cumplir su
visin, tomando en cuenta la misin de la
empresa, y los objetivos y estrategias para
cada ao.
* Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLTICA(S) que se fij para
el primer objetivo (Aqu se
inicia).
Se escribe el Objetivo
Especfico que se desea
conseguir para el primer ao.
conseguir para el segundo
ao.
Se anota la(s) principal(es)
correspondiente(s)
POLTICA(S) que se fij
para el segundo objetivo.
conseguir para el tercer
ao.
correspondiente(s)
POLTICA(S) que se fij para
el tercer objetivo.
Especfico que se
desea conseguir para
el cuarto ao.
correspondiente(s) POLTICA(S)
que se fij para el cuarto objetivo.
VISIN
Se describe la visin que
propone la empresa a
conseguir, la que se cre en el
Plan Estratgico.
conseguir para el quinto
ao.
correspondiente(s)
POLTICA(S) que se fij
para el quinto objetivo.
Aqu se enlista los principales
PRINCIPIOS Y VALORES que
se piensa seguir, segn la
Matriz Axiolgica elaborada.
OBJETIVO GENERAL
Aqu se escribe el objetivo
general que permitir
mantener la MISIN y de
conseguir la VISIN.
MISIN
Se describe la misin de la empresa, o
la que se cre en el Plan Estratgico.
* Inicio de Actividades. Se realizarn propagandas por
los medios de comunicacin y se visitar a empresas
que utilizan el producto.
* Se dar a conocer como poltica y principio de la
empresa la calidad en el servicio y en el producto a
un precio cmodo (crecimiento en el mercado).
Captar el
producto
mercado del
en las
principales
Ecuador.
ciudades del
Establecer plazas de
atencin al cliente a travs
de distribuidores propios y
de otros dueos en las
principales ciudades
(Ecuador)
* Se desarrollar un estudio de las
empresas que pueden consumir el
producto y se buscarn locales
cerca de ellos (como distribuidores).
Innovar y diversificar los
productos de acuerdo a
las necesidades de los
clientes.
* Se realizar un estudio de mercado, de las
empresas y se analizarn las necesidades
que los clientes tienen actual y lo que van a
proyectar. Manteniendo una buena relacin
con el cliente dndole visitas tcnicas de
apoyo a nuestro producto.
* Reducir al 3% el nivel de error de la
empresa por producir y comercializar el
producto.
Captar el 67% del mercado
ecuatoriano y respetar el
medio ambiente de la regin
Propender el desarrollo
de las capacidades y
logros de personal
(mantenimiento de la
Cultura Organizacional)
Se mantendr una buena
comunicacin (como en familia) con
los trabajadores, que entiendan y
conozcan la visin de la empresa.
Dndole ascensos e incentivos de
acuerdo al logro y rendimiento del
puesto.
VISIN

Ser una empresa lder a nivel nacional
que se dedica a la explotacin, produccin
y comercializacin del caoln con buena
calidad a fin de proporcionar completa sa-
tisfaccin al cliente, generando utilidades
razonables y comprometidos a respetar e
incentivar el medio ambiente de la regin.
MISIN
Ser una empresa que se dedica a
la explotacin, produccin y
comercializacin de caoln con buena
calidad, brindando satisfaccin al
cliente, al trabajador, a la sociedad
ecuatoriana y al medio ambiente.
Se harn las propagandas
cada 6 meses desde el ao
2.004 y se realizarn visitas
a los clientes para
satisfacerles tanto en el
producto como en el servicio
que se les brinden sacando el
certificado ISO para la
servicio,
el
calidad y el
manteniendo
mejoramiento continuo en la
empresa.
MODULO N 4
PLAN TCTICO, PLANES OPERATIVOS
E INDICADORES DE GESTIN
PLAN TCTICO, PLANES OPERATIVOS
E INDICADORES DE GESTIN
4.1 Plan Tctico

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las
operaciones actuales de las diversas reas funcionales de la
organizacin.
Sin embargo, el tiempo puede variar,
porque va a depender del tiempo en que se
ha establecido en el Plan Estratgico.
La planificacin a mediano plazo se
conforma de dos partes diferentes, pero
relacionadas:

1. La proyeccin o pronstico de las
actividades actuales de las
organizaciones respecto del perodo de
planificacin.
2. El desarrollo y planificacin de nuevos
programas, as como operaciones de
negocios para el futuro.
Al iniciar la elaboracin del Plan Tctico, se debe considerar
que actividades se han llevado a cabo en esa rea y si no hay
algn plan elaborado anteriormente este debe desarrollar el
paso nmero dos indicado; y para evaluar si realmente los
programas establecidos son los adecuados se debe analizar los
resultados obtenidos.

La primera, si la proyeccin de actividades actuales est
muy lejos de los resultados planificados y deseados, ser
necesario que se elaboren nuevos programas para cumplir con
lo requerido.
La segunda manera,
resmenes de presupuestos
(proyectados) a travs de
mediano plazo.
constituye la formulacin de
y estados financieros pro forma
un horizonte de planificacin a
Para entender a cabalidad la planificacin tctica se ver a
continuacin el siguiente esquema:
PLANES ESTRATGICOS
PROYECCIN DE
ACTIVIDADES ACTUALES,
VENTA Y GASTOS
NUEVOS PROGRAMAS
PROGRAMAS
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS
REMENES DE
PRESUPUESTO
PROYECCIONES
FINANCIERAS
ESTUDIO DE MERCADO
PLANEACIN TCTICA
1. El perodo de planificacin es de dos a cinco aos dependiendo
del periodo de duracin del Plan Estratgico que se este
desarrollando en la empresa. Por lo tanto, esta planificacin es
de mediano plazo.
Son planes que se desarrollan en cada una de las reas o
departamentos de la empresa.
2.
3. Contribuye para identificar actividades de duplicacin y
establecer tablas de tiempo en cada actividad que se haga en
la empresa.
Como toda planificacin, la tctica debe basarse en hechos
reales y en recursos que se tienen para lograr el objetivo.
4.
5. Los encargados responsables de la formulacin de estos
planes, son los gerentes y directivos de la empresa.
6. Un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un
Plan Estratgico.
La informacin necesaria para este tipo de planes, se genera
de manera interna.
El nivel de incertidumbre como lo mencionado en el captulo de
planificacin tiende a disminuir.
Para realizar un Plan Estratgico se debe tomar hacia donde
nos vamos a dirigir como empresa, para de ah ver hacia donde
se tiene que llegar.
10. Facilita la evaluacin y cumplimiento de las actividades de la
empresa.
7.
8.
9.
Caractersticas de la Planeacin Tctica.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN TCTICA
FUENTE: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa, Joaqun Rodrguez Valencia
PLANEACIN
DE TCTICA
OBJETIVOS. Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo determinado y en
forma cuantitativa. Es el punto final al cual se orienta todas nuestras
acciones. Un objetivo debe ser expresado en trminos de tiempo y
calidad, que esperan lograr las reas funcionales en un perodo de
mediano plazo.
TCTICAS Constituyen el conjunto de acciones, que se implementarn para el logro de
los objetivos de las reas o departamentos establecidos en la empresa.
PROGRAMAS
TCTICOS
Son las actividades que se realizarn para lograr los objetivos establecidos y
seguirn una secuencia cronolgica, determinando y especificando la
duracin de cada actividad.
PRESUPUESTOS Son los valores monetarios determinados de cada una de las actividades o
programas que van a desarrollarse para el cumplimiento de los objetivos. La
secuencia y la forma en que se obtendrn y se asignarn los recursos
necesarios, para alcanzar los objetivos de una organizacin.
REA
FUNCIONAL
RESULTADOS ESPERADOS PERIODO DE
DURACIN
Comercializacin Aumentar en 20% el volumen de ventas durante 2005 2 aos
Produccin Disminuir en 8% el nivel de desperdicio durante 2005 2 aos
Finanzas Otorgar en efectivo el 15% de las utilidades netas a los
accionistas para 2005
3 aos
Recursos Humanos Incrementar un 15% la productividad del personal durante
2005
2 aos
Ilustracin de Tcticas
Ilustracin de Objetivos
OBJETIVOS TCTICAS
Aumentar en 20%
el volumen de
ventas durante el
2005
Desarrollo de campaas publicitarias.
Fortalecimiento de los vendedores
con capacitacin.
Incremento en las comisiones otorgadas
a vendedores.
Disminuir en 8%
el nivel de
desperdicios
durante el 2005
Sustitucin de maquinaria.
Nuevos mtodos de procesamiento.
Capacitacin al personal.
Lograr la participacin en el
mercado nacional del 20%
durante el 2005.
OBJETIVOS
Incrementos fuerza de ventas.
Apertura de nuevos canales de
distribucin.
Realizar campaas de promocin y
publicidad.
TCTICAS
PROGRAMA TCTICO
ACTIVIDAD SECUENCIAL DURACIN PERIODO DE REALIZACIN
Inv. Del mercado potencial 1 5 Semanas 5 de enero a 9 febrero
Inv. Del mercado actual 2 6 Semanas 16 de febrero a 27 de marzo
Anlisis de segmentos del mercado 3 3 Semanas 30 de marzo a 17 de abril
Estudio de la competencia. 4 4 Semanas 20 de abril a 22 de mayo
Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco aos (en miles)
AO
PASADO
PRESENTE
AO
PARTIDA 1er Ao 2do Ao 3er Ao 4to Ao 5to Ao
369,920.00 435,200.00 Ventas. 512,000 600,000 637,000 688,000 742,000
Costos de Produccin
Directos.
Mano de Obra.
Material.
Gastos de Fabricacin.
Gastos de Mercadotecnia.
Publicidad.
Gastos de Ventas.
Distribucin.
Investigacin.
Nuevos Productos.
Mejoras a los Productos.
Reduccin de Costos.
Nuevas Instalaciones.
Costos Indirectos del
Corporativo.
4.2 Plan Operativo o Plan de Accin
Luego de haber desarrollado el Plan Estratgico y Plan
Tctico, el siguiente plan que debe hacer en una empresa es el
Plan Operativo, que es el que permite identificar en forma
una de las actividades que se van hacer en detallada cada
mximo un ao.

Los planes operativos, en lo posible deben ser especficos
(financieros o numricos).

Como lo dice Stores J:
Son planes que suministran los detalles de la manera
como se alcanzarn los planes estratgicos.

Como su nombre lo indica son planes que tienen que ser
desarrollados en las reas operativas y en forma detallada de
cmo se deben lograr por paso los planes estratgicos. Estos
planes son llamados tambin planes de accin, y se desarrollan
por cada una de las reas que tiene la empresa, que al unir cada
uno, nos dan el plan de accin macro que debe tener una
empresa en un ao.
Caractersticas:
Los planes de accin guan el desarrollo de
actividades y el presupuesto que va tener un rea
especfica en la organizacin.
El perodo de duracin es a corto plazo (mximo un
ao).
Es la base de planes tcticos.

Ayuda a la participacin del personal para el
cumplimiento de los objetivos y el establecimiento
de las metas.
El grado de incertidumbre es menor que en otro de
tipo de planes.
Permite controlar el cumplimiento de las actividades
a travs de indicadores de gestin que guan a la
accin y al logro de los objetivos implantados en los
planes tcticos y estratgicos.
Es una herramienta que permite la evaluacin de los
resultados de la empresa.

Elementos:
La Planeacin Operativa la conforman algunos elementos
importantes para el logro y cumplimiento del objetivo general o meta
establecido en el plan estratgico, como son: objetivos especficos
(determinados para cada rea), estrategias, polticas, procedimientos y
programas (por cada rea).

Como se mencion anteriormente en los elementos de la
planificacin, se puede decir que:
FUENTE: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa, Joaqun Rodrguez Valencia.
ELEMENTOS DE
LA PLANEACIN
OPERATIVA
OBJETIVOS Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que desea
alcanzar una unidad orgnica en un periodo a corto plazo.
PROCEDIMIENTOS Es una serie de labores unidas que constituyen una sucesin
cronolgica y la manera de ejecutar un trabajo, encaminado al logro
de un fin determinado.
PROGRAMAS OPERATIVOS Son aquellos que describen los pasos que realizar alguna de las
unidades de un rea funcional de la organizacin.
Estrategias
Activos de la empresa
Pasivo de la empresa
Capital
Egresos
Gastos
Flujo de efectivo
Punto de Equilibrio
Presupuesto
Plan de Accin de Finanzas
Estrategias
Inventario de
Humanos
Recursos
Descripcin de Puestos
Sueldos, salarios y
prestaciones
Incentivos
Capacitacin.
Plan de Accin de Personal
4.3 Indicadores de Gestin
Los indicadores es una unidad de medida gerencial que permite evaluar
la gestin o desempeo de una organizacin frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con cada una de las reas que tiene la
empresa. Si no existen objetivos en una organizacin no se puede
medir los resultados que de este se desprenden.

Lo que no se mide con hechos y datos, no se puede mejorarse.
Importancia
La importancia de los indicadores va conllevar a que este
permite medir el funcionamiento institucional de la empresa, y
se pueden tomar los controles
planificado sea llevado a cabalidad.
necesarios para que lo
De acuerdo con el Manual de Control de Gestin de la
Contralora General del Estado los indicadores de Gestin se
medirn entre los siguientes parmetros:
Qu medir?
Calidad.- Satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente.
Impacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y
el entorno.
Economa.- Idoneidad de los insumos.
Eficiencia.-Logro de los mejores resultados con
los insumos disponibles.
Eficacia.- Superar o alcanzar los resultados
esperados.
Equidad.- Distribucin equilibrada de los recursos
y beneficios.
tica.- Comportamiento acorde con los valores y
principios de la sociedad.
Rendimiento.- Lograr simultneamente economa,
eficacia y eficiencia.
Tipos de Indicadores de Gestin
Los ndices de gestin se clasifican en tres grandes categoras a
saber:

ndices de gestin corporativa.
ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios.
ndices de gestin por unidad operativa.

ndices de gestin corporativa
Los ndices de gestin corporativa o Macro-ndices, son el
resultado global del desempeo que existen en la empresa
como sistema; es decir, en el conjunto de elementos, de
de departamentos o de unidades estratgicas y operativas. reas,
Son ndices de gestin corporativos: (Planeacin y gestin estratgica, Humberto
Serna Gmez).

Rentabilidad global de la compaa
ndices de crecimiento.
Participacin en el mercado.
ndices de satisfaccin del cliente.
ndice de gestin por unidad estratgica del
negocio.
Los ndices de gestin por unidades estratgicas de
negocios es la medicin de los resultados de cada rea
funcional de la empresa.

Estos ndices, van a depender bastante al tipo de estructura
organizacional y al nmero de reas que tiene cada
empresa. Si la compaa tiene una estructura funcional, los
ndices se agrupan por reas funcionales, de mercadeo,
finanzas, produccin, administracin, recursos humanos,
tecnologa, etc.

ndices de gestin operativa.

Son los llamados micros ndices que tiene una empresa.
Es la medicin del desempeo del resultado de los
departamentos o secciones de cada rea estructural.

Son ndices de gestin operativa los resultados que se
producen en reas tales como: compras, despachos,
cartera, investigacin y desarrollo, contabilidad y
capacitacin.
La gestin se mide a todos los niveles organizacionales.
Dentro de esta concepcin es posible llegar hasta niveles
mucho ms micro de medicin.
Los Indicadores de Gestin tambin se los puede catalogar
de la siguiente manera:

Cuantitativos.- Numricos.
Cualitativos.- No numricos.
Genricos.- Uso general (Principios).
Especficos.- Usos particulares.
Causales.- Suma o sucesin de causas.
Histricos.- Basado en la informacin de hechos
pasados.
Provisionales.- Basado en la perspectiva de hechos
futuros (estratgicos).
Cantidad Programada
Valor del rea Considerada
Valor Total
Cantidad de Insumo Utilizada
Cantidad Demandada
Indicador de Control de Ciclo
Indicador de Crecimiento
Tiempo Utilizado
Valor del Perodo Actual
Valor del Perodo Precedente
Indicador de Equidad
Indicador de Mejoramiento
Asignacin Especfica
Re-procesos este perodo
Asignacin Promedio
Re-procesos perodo precedente
Indicador de Eficacia
Indicador de Mejoramiento
Valor Ejecutado
Desperdicios este perodo
Valor Programado
Indicadores
Genricos
Indicador de Cobertura
Indicador de Participacin
Indicador de Eficiencia
Cantidad de Insumo en el Producto
Tiempo Esperado (Estndar)
Indicador de Imagen
Impacto Logrado
Impacto Esperado
Desperdicios perodo precedente
Tambin se puede desarrollar el indicador comparando indicadores
existentes en periodos de tiempo como se ve a continuacin:
Eficiencia este perodo

Eficiencia perodo precedente
Indicadores Situacionales
% de reduccin de condiciones desfavorables
% de incremento de condiciones favorables
% Potencialidad para aprovechar oportunidades
% Vulnerabilidad a las amenazas del entorno
En general estos indicadores dependen de las condiciones del entorno y de la
continuidad de la gestin institucional.

Indicadores Causales
Reclamos
Devoluciones.
Re-procesos.
Tiempos de respuesta.
FIN
!!!! GRACIAS POR SU ATENCIN !!!!

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