Maestra en Agronegocios UCEMA

Negocios II: Productos Diferenciados

Apalancamiento
y
Evolucin de la industria


Alejandro Bustamante
Factores que afectan el proceso de
evolucin de una industria
Aparicin de un diseo dominante.
Desarrollo de nuevos procesos que
reducen drsticamente el costo de
produccin o aumentan su calidad.
Ventajas de escala en manufactura,
logstica o marketing.
El proceso de evolucin de la industria
tambin puede ser afectado profundamente
por acciones de empresas individuales.
Un lder puede provocar la consolidacin
de la industria al incrementar capacidad y
reducir sus costos, forzando a los ms
dbiles a salir o ser comprados.
Un nuevo competidor puede cambiar la
naturaleza de la competencia.
Estos cambios inducidos son ms difciles,
requieren ms recursos e implican riesgos
mayores a medida que la industria
evoluciona.
Evolucin y Barreras de Entrada
El costo de entrada tiende a aumentar a
medida que la industria evoluciona:
Economas de escala
Ventajas de los jugadores diferenciados son
ms significativas a medida que la tasa de
crecimiento disminuye y la tecnologa se
difunde.
Acceso a los canales de distribucin se
vuelve mas dificil por falta de espacio.
Evolucin y Rivalidad
La difusin de tecnologa tiende a reducir las
diferencias de valor percibido entre productos y
aumenta el conocimiento de los consumidores,
ambos factores contribuyen a intensificar la
competencia.
Evolucin y Sustitutos
La amenaza de sustitutos se vuelve
significativa solamente en las fases de
madurez y declinacin.
Invertir en el desarrollo de sustitutos no es
atractivo durante la fase de crecimiento de
una tecnologa.
Se empieza a prestar atencin al desarrollo
de tecnologas alternativas cuando disminuye
el retorno sobre la inversin en la tecnologa
actual.
Evolucin y Poder de Compradores
A igualdad de otros factores, el poder de los
compradores tiende a aumentar a medida
que la industria evoluciona debido a la mayor
experiencia y a la menor diferenciacin de
servicios / productos.
El fortalecimiento puede ser del canal y no
del consumidor final, debido a limitaciones de
espacio a medida que ms empresas
compiten por la atencin de algunos canales
clave.
Evolucin de la industria y Fuerzas de la competencia
Etapa de evolucin de la industria
Fuerzas de la Emergente Crecimiento Madurez Declinacin
competencia
Barreras de entrada
Escala Baja Alta
Diferenciacin Baja Alta
Acceso Baja Alta
Costos cambio -
Rivalidad Baja Alta
Productos - Baja Baja/Media Alta
sustitutos
Poder de - Tendencia a aumentar
compradores (sobre todo intermediarios)
Poder de -
proveedores
Evolucin de la industria e impacto sobre
el Apalancamiento
La evolucin de una industria genera
cambios previsibles en la naturaleza del
juego: de una situacin inicial del tipo
Todos Ganan se pasa a un Conflicto
Limitado o a un juego de Suma Cero y
finalmente a una situacin del tipo
Todos Pierden.
Evolucin de la industria y Naturaleza del conflicto
Etapa de evolucin de la industria
Naturaleza Emergente Crecimiento Madurez Declinacin
del conflicto
Todos ganan Pocas restricciones - -
Conflicto - - Fuertes limitaciones en
limitado precio y promocin
Limitaciones en trminos
de distribucin
Limitaciones en timing
de lanzamiento
de nuevos productos
Suma cero - - Pocas limitaciones, dadas
por fuerzas competencia
Todos - - Sin limitaciones
pierden
El posicionamiento competitivo de la
empresa se vuelve cada vez ms importante
a medida que la industria madura.
Las opciones estratgicas (diferenciacin,
liderazgo en costos) se vuelven cada vez
ms limitadas a medida que la industria
madura.
La libertad de maniobra a lo largo de las cinco
dimensiones es cada vez menor.
Los retornos provenientes de cada maniobra son
cada vez menores y tienden a concentrarse en
una o dos dimensiones.
Las consideraciones tcticas (cmo explotar el
apalancamiento disponible) tienden a tomar
mayor relevancia que las consideraciones
estratgicas (cmo modificar el apalancamiento).
Evolucin de la industria y dimensiones de maniobra
Etapa de evolucin de la industria
Dimensin de Emergente Crecimiento Madurez Declinacin
maniobra
Producto Diseo dominante Diseo dominante Diseo dominante Poca innovacion
no definido en consolidacin consolidado
Tecnologa en flujo Alta tasa de lanzamiento Acumulacin de
El producto es clave de nuevos productos productos de flanco
y especiales
Distribucin Diversidad en tipo y Funcin de los canales Pocos canales Consolidacin
nmero de canales clarificndose bien definidos de canales
Emergen canales claves Comienzo de Margen de canales
batalla por espacio bajo presion
Promocin No muy importante Patrones todava Comienza a convertirse Intensa
en evolucin en clave para definir
participacin
Precio No muy importante Todava no significativa Patrones establecidos Competencia
Variabilidad Emerge competencia intensa
va precios
Evolucin y Objetivos Estratgicos
Los corolarios de la evolucin de la industria son:
En cierto momento, la tasa de crecimiento de la
industria disminuir.
Lo ms probable es que slo dos o tres
jugadores sern exitosos en diferenciarse, y slo
uno ser el lder en costos.
La rentabilidad de la empresa va a ser pobre a
menos que est entre los lderes de mercado o
de un segmento.
Desempeo de la empresa y
Evolucin de la industria
Las acciones que permiten un desempeo
superior son :
rapidez y flexibilidad para explorar
oportunidades
tomar ventaja de las fricciones de mercado que
previenen la imitacin.
La flexibilidad para posicionarse depende de la
estructura y la dinmica de la industria y de
decisiones previas.
La posibilidad de encontrar un nicho est
determinada por los fundamentos econmicos
de la industria.
La posibilidad de defender un nicho est
influenciada tanto por la manera en que la
industria ha evolucionado como tambin por las
acciones que la empresa haya tomado en
etapas anteriores para hacer defendible su
posicin.
Opciones del Lder: Crecimiento
Durante la etapa de crecimiento (Todos
Ganan) los lderes son difciles de distinguir
ya que las porciones del mercado no estn
consolidadas y no han terminado de definirse
los standards.
En este punto, una empresa con condiciones
de liderazgo puede elegir entre mantener el
liderazgo a medida que la industria
evoluciona, ser un nmero dos fuerte, usar
los beneficios de su liderazgo temporario
para crear nichos lucrativos y defendibles, o
venderse a un precio atractivo.
Opciones del Lder: Crecimiento
Si el lder decide convertirse en un Nmero Dos
fuerte, su estrategia ser la Diferenciacin.
Sus tcticas se concentrarn en controlar o
influenciar la evolucin del mercado y la
tecnologa y la cantidad, tipo y presencia en los
canales de distribucin.
Si sus chances de mantener el liderazgo
disminuyen a medida que la industria evoluciona,
entonces debera concentrar sus energas en
encontrar un nicho seguro que pueda dominar.
Si decide venderse, es posible que en la etapa
inicial consiga un precio atractivo.
Errores tpicos durante etapa de Crecimiento
Creer que se puede mantener el liderazgo a
pesar de la inminente entrada de jugadores
grandes con fuertes intereses.
No reconocer que las fuerzas de la
competencia cambian a medida que la
industria evoluciona (poder de los
compradores y de los canales) y/o no contar
con la capacidad de adaptar la estrategia a
estas realidades.
Falta de objetivos de largo plazo claros y
realistas.
Objetivos del Lder: Madurez
El objetivo principal del lder en esta etapa es
moderar el conflicto, llevndolo a
dimensiones diferentes del precio.
Si esto no fuera posible, debera preguntarse
si le conviene iniciar el conflicto o defender
su posicin. Las consideraciones clave en
este sentido son especficas de la empresa,
especficas de la industria o externas.
Defender posicin o iniciar el conflicto:
Factores especficos de la empresa
Cuota de mercado
Posicin relativa de costos
Recursos disponibles.
Cuota y posicin de costos determinarn si
la amenaza de actuar es creble para otros
participantes.
Los recursos disponibles determinarn su
capacidad para llevar adelante una
campaa sostenida o simplemente para
realizar acciones de castigo.
Defender posicin o iniciar hostilidades:
Factores especficos de la industria
Estructura general de los costos
Magnitud de las barreras de salida
Presencia o ausencia de costos asociados al
cambio
Intenciones y capacidades de competidores
clave.

Defender posicin o iniciar hostilidades:
Factores externos
Marco regulatorio
Lderes : Madurez
Si el conflicto se puede contener, el lder
debe establecer y mantener los trminos de
la competencia.
El lder debe atrincherarse, aumentando su
control sobre los mayores clientes y
distribuidores.
No debera dudar en recurrir a la compra de
otras empresas ya sea para capturar o
controlar segmentos o para consolidar la
industria.
Objetivos del Lder: Madurez
Los aspectos tcticos a considerar son:
contar con productos de flanco apropiados para
asegurar que los competidores no incrementen
su participacin en el mercado
mantener el liderazgo de precios con un
paraguas de precios que no sea tan generoso
como para permitir que otros competidores
mordisqueen su porcin de mercado.
dejar que otros corran con el riesgo de la
innovacin, y emplear tcticas del tipo segundo
pero mejor en aquellas innovaciones que
demuestren ser exitosas.
Objetivos del Lder: Declinacin
El objetivo primario del lder ser revertir la
declinacin de la industria, procurando
desarrollar nuevos mercados.
Si esto no es factible, debe decidir entre forzar
a otros participantes a salir o tratar de limitar el
conflicto.
Objetivos del Lder: Declinacin
Si el conflicto en la industria es del tipo Todos
Pierden le caben dos opciones: salir (va
ordee) o dominar y cosechar.
Si decide quedarse debe tratar de consolidar la
industria (en caso que las barreras de salida no
sean muy altas).
Si se quiere forzar la salida de otros va precios
se debe evaluar la posicin de costos en
relacin a los competidores, la estructura de
propiedad y las intenciones de otros
participantes.
Seguidores : Conflicto Limitado
Si durante la etapa de madurez se consigue
mantener una situacin de Conflicto Limitado,
una empresa puede ganar porciones de
mercado del lder en forma gradual
(mordisqueando) o consolidando su control
sobre segmentos de mercado en forma
secuencial (serruchando el piso).
En cada caso ser necesario crear una
niebla acerca de las verdaderas intenciones.
Seguidores : Suma Cero
Si en cambio el conflicto es de tipo Suma Cero, la
empresa que decida permanecer en la industria
y pelear debera procurar incrementar su
apalancamiento cambiando las reglas del
juego:
buscar la consolidacin comprando empresas
en segmentos importantes,
atacar va precios en segmentos
seleccionados,
cambiar los canales de distribucin.
Jugadores menores : Crecimiento
Cuando la industria est creciendo, deben
intentar buscar un nicho defendible.
Si no se encuentra un nicho o sto no es
posible, deberan procurar venderse en
trminos favorables y antes que los grandes
empiecen a invadir nichos.
La especializacin de productos o marketing
o canales de distribucin es crucial para
demorar la entrada de los grandes en los
nichos.
Jugadores menores : Madurez
A medida que la industria madura y la
competencia se intensifica, el jugador de
nicho encuentra difcil mantener su posicin
sin una inversin significativa.
En esta etapa suele haber bastantes
compradores: los grandes que buscan
consolidar su control del mercado, empresas
que buscan un nicho seguro, y entrantes
tardos.
Jugadores menores : Madurez
La tctica para ellos consistir en procurar elevar
las barreras de movilidad:
Control estrecho sobre el precio para asegurar
que precios indebidamente altos no atraigan a
otras empresas. Una vez que entre otra
empresa, ser muy costoso sacarla.
Intensidad del servicio, combinada con
agresividad en precios, permite lograr una
disuasin importante.
Jugadores menores : Madurez
Una vez que se desate una guerra de precios
la salida puede ser la nica opcin realista,
sobre todo si la alternativa es sobrevivir como
un actor menor en una industria declinante.
Una tctica riesgosa para extraer un mejor
precio de venta puede ser la de convertirse
voluntariamente en una molestia para los
lderes, con la expectativa que ellos prefieran
eliminar la molestia a travs de una compra.
Entrantes
La pregunta bsica que debera hacerse un
entrante potencial es: por qu debera
destinar recursos a este mercado?.
Entrantes oportunistas vern a la nueva
industria simplemente como una oportunidad
para aumentar ganancias y no como una
amenaza potencial o complemento de sus
actividades actuales.
Entrantes competitivos son empresas que
creen que la nueva industria amenaza sus
productos actuales, su capacidad para
controlar los mercados, o ambos.
Motivos de entrada
Inversin pura : este tipo de entrante
normalmente va a tender a sostener el status
quo.
Apalancamiento de competencias bsicas:
quien entre para potenciar sus competencias
bsicas probablemente no quiera arriesgarse a
intensificar la competencia.
Explotar oportunidades: este tipo de entrante
procurar intensificar la competencia.
Los entrantes competitivos se enfrentan a
consecuencias adversas si no actan
decididamente.
Es poco recomendable que les convenga
buscar nichos.
Si la industria no es suficientemente
estratgica como para justificar la inversin
necesaria en buscar el liderazgo o si la
empresa no tiene los recursos necesarios para
convertirse en lder en el nuevo mercado,
entonces no se debera entrar.
Si el liderazgo tecnolgico o el posicionamiento
de marcas ya han sido ocupados por los
jugadores establecidos se necesitarn mayores
recursos para hacerse de una posicin de
liderazgo, y las probabilidades de conseguir el
liderazgo disminuyen.
Los recursos requeridos dependen del modo de
entrada elegido. Incluso si se elige la entrada
directa, los costos de entrada variarn
dependiendo de la naturaleza de la tecnologa,
de las barreras de entrada relacionadas con la
diferenciacin, y de los canales.
Los clculos acerca de la conveniencia de
entrar estarn afectados por:
Expectativas acerca de la estabilidad del
nivel de precios o de la conducta de los
jugadores establecidos en caso de entrar.
Expectativas acerca de los resultados
provenientes de la entrada ante diferentes
grados de rivalidad.
Costos de salida : monto y especificidad del
capital requerido.
Si el entrante busca cambiar los trminos de la
competencia deber analizar con cuidado cmo
pueden responder los competidores clave.
Las reacciones de los competidores dependern
de factores tales como concentracin de la
industria, estructura de propiedad de las
empresas, grado en que se hayan diversificado
hacia otras industrias, y sus recursos.
La rapidez de la represala estar relacionada
con la naturaleza de la amenaza : respondern
ms rpido a incrementos en actividades
promocionales que a una nueva tecnologa.
Conociendo la mnima escala econmica de
produccin un entrante potencial puede estimar
la necesidad de inversin y de participacin
sobre el total del mercado.
Cuanto mayor sea la escala mnima de operacin en
relacin al tamao del mercado, mayor es la
perturbacin a esperar en precios. Curvas de costos
medios con pendientes inclinadas que se conjugan
con escalas mnimas altas conspiran contra
estrategias de nicho.
Empresas que inicialmente trabajen con costos
medios mayores pueden protegerse sirviendo a
mercados con altos costos de transporte desde otros
orgenes
Los entrantes pueden estar en desventaja
respecto a los jugadores establecidos debido
a la existencia de contratos de
abastecimiento, licencias y patentes, o
efectos de curva de experiencia.
Los contratos reducen la porcin de mercado
sujeta a la competencia, y se pueden aplicar tanto
a productos, proveedores y canales.
Licencias y patentes pueden prevenir la entrada al
eliminar el retorno extraordinario que pueda haber
en un mercado.
La pendiente de la curva de aprendizaje en
general est relacionada con la intensidad de
capital de la industria.
Los efectos de la curva de aprendizaje pueden
ser ms importantes que los efectos de escala.
Las ventajas de haber sido el primero tienen
ms que ver con la curva de aprendizaje que
con la escala, siempre que los efectos del
aprendizaje sean apropiables por la empresa.
Contar con una marca pionera en productos
donde la experiencia en el uso es importante
y el costo de equivocarse es alto, puede
actuar como disuasivo para que los clientes
prueben otras marcas.