Unmsm Lean Manufacturing

Lean Manufacturing
(Manufactura Esbelta: Gestin del Flujo de Valor)
Compitiendo en base a calidad, tiempo y costo

Ing. Francis Paredes R.
fparedes@lean-vision.com
TEMARIO
Sesin 1: 1.1 Introduccin a la Manufactura Esbelta Historia y antecedentes de la Manufactura Lean Modelo de la Administracin Esbelta Porqu cambiar? Diagnstico Qu estn haciendo las empresas exitosas? Los siete desperdicios mortales en las empresas La filosofa del Lean Manufacturing Indicadores de desempeo relacionados con la manufactura Lean: Tak time, Lead Time, otros. Simulacin prctica para entender los principios Lean: Fbrica de aviones
Sesin 2:
2.1 Value Stream Mapping Punto de partida para la mejora Lean: Definicin de VSM Caractersticas de una cadena de valor esbelta Trazado del Mapa actual Reduccin del lead-time El Mapa de Estado Futuro Taller de Value Stream Mapping: Caso Fbrica ACME.
Ing. Francis Paredes R. 2
TEMARIO:
Sesin 3 :
3.1 5S y la Gestin Visual del Lugar de Trabajo Introduccin y visin general. La primera S Clasificacin. La segunda S Orden. La tercera S limpieza. La cuarta S Estandarizacin La quinta S Disciplina y Entrenamiento Gestin Visual Video: 5S (modelo japons)
3.2 Control de calidad cero con Poka-Yokes El control de calidad cero. Errores humanos. Identificacin de reas de oportunidad de Poka Yokes. Funcionamiento de dispositivos Poka Yokes. Mtodos alternos para reducir errores.
TEMARIO
Sesin 4 :
4.1 Cambios rpidos (Quick Changeover)- SMED Introduccin y definiciones. Importancia de los cambios rpidos de productos Anlisis de operaciones de preparacin y ajuste. Identificacin de operaciones internas y externas. Aplicacin de las 5Ss en la preparacin y ajuste de equipos. Conversin de operaciones internas en externas. Capacitacin y estandarizacin. Aplicaciones a la manufactura Lean.
4.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM) Introduccin y definiciones. Las seis prdidas. El OEE (Efectividad Global del Equipo) Los Ocho Pilares del TPM Mantenimiento Planificado Mantenimiento Autnomo. Implantacin del TPM. Visualizacin de video TPM
TEMARIO
4.3 Kaizen y Kaizen Blitz Introduccin Metodologa de solucin de problemas con los 7 pasos Herramientas para solucin de problemas. Sesin 5 : 5.1 Celdas de manufactura flexibles y Trabajo estandarizado Diferencias entre lneas y celdas de manufactura. Preparativos previos para las celdas de manufactura. Empleados multihabilidades y lderes de grupo. Determinacin del takt time. Diseos de celdas de manufactura. Flujos de productos y flujo de una pieza. Aplicaciones a la manufactura Lean. Conceptos bsicos del trabajo estandarizado. Qu son los Estndares? Qu es el trabajo Estandarizado? Ventajas del trabajo Estandarizado.
TEMARIO
5.2 Just in Time y Kanban Los inventarios y sus costos. MRP II vs Just in Time y sus implicaciones. Mtodo de manufactura tradicional de empujar (push). Mtodo de manufactura de jalar (pull). Just in time y Kan Ban con proveedores. Kan Ban en los procesos de manufactura. Kan Ban con los clientes. Planeacin y control de produccin con Kanban. Sesin 6 :
Cmo implementar el Lean Manufacturing Compromiso de la Direccin
Metodologa Value Stream Management

Gestin del Cambio Casos reales en la industria peruana Simulacin final aplicando todos los conceptos aprendidos a la fbrica de aviones.
3. Visin de algunas herramientas Lean Herramientas Lean para Demanda, Flujo y Nivelacin: - 5S y sistemas visuales, - SMED, - TPM, - Kaizen, Kaizen Blitz - Kanban - Poka-Yoke, etc. - El ciclo PDCA para la mejora continua 4. Como Implementar Lean Production en las actividades relacionadas : metodologa Value Stream Management
Enfoques Sistmicos para generar Ventaja Competitiva
Enfoque en reducir la Variabilidad de los procesos
Six Sigma
Lean Manufacturing
Enfoque en eliminar los Desperdicios Gestionando el Flujo de Valor
Enfoque en la Gestin de la Organizacin basndose en los Procesos
Gestin por Procesos
Teora de Restricciones
(TOC: Theory of Enfoque en las Constraints)
restricciones del negocio
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean
..En este proceso nos hemos convencido de que los principios de la produccin esbelta se pueden aplicar de la misma manera en todas las industrias del globo y de que la conversin a esta produccin influir profundamente en la sociedad humana. Cambiar el mundo realmente.
The Machine that Changed the World J. Womack, D. Jones, Daniel Roos
1990

Estudio sobre el futuro de la industria del automvil del MIT. Duro 5 aos Cost $ 5 millones Se expone quin est a la cabeza de las guerras globales en torno al automvil y por qu: el salto revolucionario de Japn desde la produccin en masa a la produccin esbelta (o ajustada)
1990
Libro que acuo la palabra Lean Production


Evolucin Histrica del concepto Lean
1937 Fundacin de Toyota Motor Company
1913
1950 2da. Visita de Eiji Toyoda a Detroit - Ford
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Lean:
Delgado, magro, enjuto, sin grasa,
Esbelto
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LEAN THINKING Varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el mundo, han concluido que: Se puede doblar la productividad en todo el sistema. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%. Se puede reducir a la mitad el time to market de nuevos productos. Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.
J. Womack D. Jones, LEAN THINKING, 1996, Pag. 27.
Modelo de la Administracin Esbelta
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Porqu cambiar?
Por qu Cambiar? Si lo que estoy haciendo esta bien Entre las razones para el cambio se encuentran:
Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organizacin. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. La estructura y forma de funcionamiento de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.
Lo nico constante es el cambio

Porqu cambiar?
Producir es una sucesin de transferencia de informacin y movimientos de materiales, OCASIONALMENTE interrumpido por unos pocos segundos de trabajo con VALOR AADIDO. Henry Ford
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Porqu cambiar?
Cambio
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Qu estn haciendo las empresas exitosas?

Coordinar las piezas de la cadena de valor es el mayor desafo para el mundo empresarial, mientras se acelera el desarrollo de productos en el mundo.
Las empresas hoy estn buscando explorar mercados globales, mejorar sus cadenas de suministro y oportunidades de ingeniera, pero estn chocando contra un muro invisible y debilitante "La complejidad en las cadenas de valor".
Mientras la mayora de compaas luchan por juntar estas piezas, un pequeo grupo de empresas, las exitosas, ya ha superado esta complejidad.

Mas del 80% de estas empresas venden productos actualmente fuera de su regin, y la mayora, han migrado a producir en regiones de bajo costo como China, Mxico y Europa Central y Oriental.
Pero, cul es el secreto para que estas compaas hayan alcanzado el xito a pesar de tanta complejidad? : Por una parte, ellas se adelantaron al futuro de sincronizar las actividades claves tanto al interior de sus empresas como con sus clientes y proveedores, as como los productos y operaciones de la cadena de suministro.

Uno de los puntos clave: Flexibilidad a travs del uso comn de partes y plataformas de productos en el diseo, flexibilidad en los cambios de manufactura, y la habilidad para cambios en volmenes y mezclas de producto.
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Qu es Lean Manufacturing?
Es una filosofa de manufactura compuesta por un conjunto de principios, conceptos y tcnicas que permiten crear un eficiente sistema, a fin de reducir el tiempo entre la colocacin del pedido y la entrega del producto o servicio, a travs de la, eliminacin del desperdicio .. , permitiendo el flujo continuo del producto o servicio.
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Qu es Manufactura Esbelta?
Los conceptos de Lean Manufacturing estn basados en el Sistema de Produccin Toyota que ha llevado a esta empresa a ser lder en generacin de utilidades en la industria automotriz.
Estos principios se han difundido en todas los sectores de la industria manufacturera generando beneficios de reduccin de inventarios, reduccin de tiempos de ciclo, incremento en el cumplimiento de ordenes a clientes e incremento en utilidades.
Es un conjunto de disciplinas que han contribuido significativamente al denominado Milagro Japons La industria automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ah la necesidad de cambiarle el nombre a Lean Manufacturing o sea Manufactura Esbelta Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma de este sistema, es la nica alternativa inteligente para permanecer dentro de la actividad
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Lean Manufacturing Ayuda a reducir:

Costos Tiempos de ciclo Desperdicios Actividades que no agregan valor
Empresa gil, competitiva

Indicadores Lean
Algunos indicadores tpicos de lean son: Das de inventario en la fbrica
Tiempo de ciclo total

Lead Time Disponibilidad/Confiabilidad de mquinas Puntualidad en entregas
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Alerta!!
No se trata del abordaje clsico para reducir costos / aumentar lucro, el cul est marcado por:
Visin de corto plazo Recortes ciegos de gastos Recorte de personal (principalmente de operaciones) Presin sobre proveedores para reducir precio de compra
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La idea fundamental del Lean

Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea de tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir el dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de la eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor
Taiichi Ohno (1912 1990) Padre del Sistema de Produccin Toyota
Time-to-cash
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Desperdicio es
Cualquier cosa que no sea lo mnimo absolutamente necesario de equipos, materiales, piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para el cliente.
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Desperdicio es
El fundir, soldar, moldear, el tratamiento trmico, etc., agregan valor. Contar un producto no agrega valor, mover un producto o almacenar cosas no agregan valor. Traspasar un lquido de un recipiente grande a uno pequeo no agrega valor
Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son DESPERDICIOS!!!!.
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Desperdicio: el gran generador de costos
El Desperdicio todas partes
(MUDA en japons)
est en
Lean es el antdoto contra el MUDA
Cuanto ms eliminamos el MUDA, ms los procesos se aproximan al estado ideal: solamente actividades que agregan valor para el cliente.
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Desperdicio: el gran generador de costos

Tipo de actividades:
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Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:

Lo que parece ser eficiente, cuando es visto localmente, puede en realidad ser ineficiente cuando es visto globalmente. Ejemplo:
Una mquina enorme (un monumento) - una de las ms rpidas del mundo - es capaz de llenar 1500 latas por minuto, lo que resulta en el ms bajo costo de llenado por lata del planeta. Sin embargo, cundo se tienen en cuenta los costos del trabajo indirecto (soporte tcnico), el costo de inventario anterior y posterior a la mquina, el costo de manejo y el costo del almacenamiento, el resultado final est lejos de ser eficiente.
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El problema no son los gerentes, quines aplican con capacidad los criterios lgicos que aprendieron. El problema est en la propia lgica de la produccin en masa! En la mayora de las empresas, los gerentes son cobrados y evaluados por indicadores de eficiencia localizada, p.ej.:
productividad de mquina tasa de utilizacin de los activos costo de mano de obra por pieza
Esto conduce a decisiones cuyo impacto final frecuentemente acaba siendo perjudicial, desde el punto de vista de valor.

Produccin Tradicional o en Masa Sistema de EMPUJE o "push system", se caracteriza por produccin de grandes lotes. Observaciones sobre el Sistema: Largos tiempos de entrega "lead times" y largos tiempos de ciclo. Vueltas de inventario bajos y altos costos de inventario. El enfoque departamental es en la auto-optimizacin. La direccin espera que el Sistema corra por si solo (sin parar).
Distribucin de planta:
Layout de Proceso. Ruta de Lotes y por Proceso Lotes de Produccin grandes. Programacin y Control de Produccin por MRP.

Sistema de Poduccin LEAN Sistema de arrastre o "pull system", utiliza la cantidad mnima de recursos (personas, inventarios, equipo, etc.) Observaciones sobre el Sistema Lean: Throughput rpido. Vueltas de inventario inventario bajos. muy alto, costos de
Enfoque en crear material y flujo de informacin. Enfsis en eliminar desperdicios en todo el proceso. Esfuerzo de equipo (la direccin promueve y es responsable del crecimiento del Sistema).
Desperdicios mortales en Lean

95% Tiempo sin
aadir valor
7 Desperdicios mortales
Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado Procesos que no aaden Valor
Tiempo con Valor aadido
Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir no agrega valor!!! Ing. Francis Paredes R.
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1. Sobreproduccin
Hacer MS de lo requerido por el siguiente proceso Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente proceso
Personal extra Inventario extra Manipulacin extra
Produccin en exceso
Espacio extra
Equipo extra Documentos extra

Ms gastos
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1. Sobreproduccin
Es el peor tipo de desperdicio (muda), pues ayuda a generar todos los dems desperdicios.
Algunas causas :
Tiempos largos en el set-up Producin no nivelada Inspecciones redundantes Carga de trabajo no balanceada
2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, informacin entre operaciones o durante una operacin.
Esperar no es una actividad que aade valor y debe eliminarse o reducirse al mximo.
Operarios o mquinas esperando material atrasado. - Material esperando para ser procesado - Lnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquina - Operario esperando que la mquina termine su ciclo.
Ejemplos:
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3. Transporte
Trasladar materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout) o por crecimiento no planificado de la empresa.
Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido pre-ensambladas, documentacin que debe buscarse, y rdenes de trabajo que no estn disponibles. Las personas de mantenimiento gastan mucho tiempo en caminar; la mayora de esto no agrega valor al proceso. El transporte tambin puede referirse a correr, manejar.
4. Sobreprocesamiento
Realizar ms operaciones que las necesarias (normalmente por error del proyecto, del equipo o proceso). Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente (interno o externo)
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4. Sobreprocesamiento
Exceso de papeles de trabajo Excesivas aprobaciones Copias dems de documentacin/informacin Redundancia de actividades Repeticin de la misma informacin en diferentes formularios
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5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado.
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6. Movimientos
Cualquier movimiento ms all de lo necesario para realizar una operacin que agregue valor. Ejemplos:
Esfuerzo excesivo (estirndose, agachndose, curvndose, ....). Buscando herramientas, piezas, documentos
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7. Defectos
Producir material defectuoso, lo que a su vez genera:
Inspeccin Retrabajo Rechazos Prdida de productividad
Ah!!...Un defecto
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7. Defectos
La repeticin del trabajo debido a un defecto es una fuente grande de desperdicio. Cuntas veces realizamos el trabajo necesario antes de entregarlo correctamente? Las herramientas o tcnicas, como el anlisis de causa-raz pueden asegurar que se toma una accin apropiada para eliminar la fuente del defecto. El entrenamiento apropiado y los procedimientos detallados pueden asegurar la eliminacin del defecto.
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Es preferible hacer mal lo que hay que hacer, que hacer bien lo que no debemos hacer
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Los Cinco Principios del Pensamiento Lean
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Los cinco principios del pensamiento Lean
1. Defina valor 2. Identifique el flujo de valor 3. Haga el valor fluir 4. Deje que el cliente jale el valor 5. Busqu la perfeccin Womack y Jones, Lean Thinking
Ventas
Proveedor
BALANCEADA SINCRONIZADA LIBRE DE DESPILFARROS RACIONALIZADA Ing. Francis Paredes R. 49
Principio 1. Defina valor
Defina qu es valor,
en la ptica del cliente, para cada producto especfico
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Principio 2. Identifique el flujo
Identifique el flujo de valor,

de punta a punta, para cada producto especfico
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Qu es flujo de valor?
Son todas las actividades realizadas para disear, vender y suministrar un producto especfico, desde la concepcin hasta el lanzamiento, de la cotizacin hasta la entrega, y de la materia prima hasta las manos del consumidor
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En resumen:
Pare de mirar mquinas o procesos de manera aislada y empiece a ver todas las acciones especficas que generan productos especficos, y vea como ellas interactan entre s. Luego, cuestione aquellas acciones que, individualmente o en conjunto, no generan valor para al cliente Decida a partir de una visin de todo el flujo de valor!
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
Haga fluir el flujo de valor,

uniformemente, continuamente, sin ninguna interrupcin
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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor El flujo ideal

Pngase en el lugar de un objeto especfico que est siendo procesado, y responda: Qu sera ideal que le sucediera, si usted fuera:
el proyecto de un producto? el pedido de compra de un cliente? un producto manufacturado?
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El escenario ideal de flujo sera: una unidad tras otra pasando por todo el flujo y alcanzando rpidamente el resultado final deseado, sin ninguna accin intil o perjudicial, y sin ningn tiempo de espera: el flujo de pieza nica (singlepiece flow)
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Flujo de pieza nica
Prometo hacer una sola pieza y mover una sola pieza cada vez
suministrador
Cliente
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Pero, cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nada funciona Trabajar con lotes menores expondr varios problemas crnicos, actualmente ocultos bajo un mar de inventario:
As, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo de prevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimiento y logstica
Principio 4. Tire el valor
Deje que el cliente jale valor de la produccin

No empuje!
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Principio 4. Tire el valor

Qu es jalar? Jalar significa que nada es producido por el proceso suministrador sin que el proceso cliente lo haya solicitado El lema de jalar es:
No haga nada hasta que el cliente lo pida, y, luego, hgalo todo rpidamente!
Principio 5. Perfeccin
Busque la perfeccin
Suee con el futuro Siempre habr mejoras para conquistar
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Elementos del Sistema Lean Fbrica / Empresa Esbelta

Mejora Continua Pull System/ Kanban Poka-Yoke Manufactura Celular TPM
SMED
Kaizen/Kaizen Blitz
Trabajo Estandarizado Reduccin de Batch 5S Sistemas Visuales Layout de Planta
Administracin del Cambio
Mapeo del Flujo del Valor
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Caractersticas de la Produccin Lean Kanban Leadtimes cortos JIT, Sistema DE ARRASTRE Tamao de lotes pequeos Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura Cambios de SET UP frecuentes Procesos pequeos y flexibles Programas de produccin con Mezclas Se enfoca en el TC total del Producto Los desperdicios son visibles Contramedidas (Andon/POKA YOKE) Personal Comprometido (el Concepto del Equipo)
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Value Stream Mapping

(Mapeo del Flujo de Valor)
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Value Stream Mapping Estado actual
Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente para mover un producto a travs de los principales flujos esenciales para cada uno de ellos 1.-El flujo de produccin, desde la materia prima hasta las manos del consumidor. 2. El flujo de diseo, desde el concepto hasta el lanzamiento
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Adoptar una perspectiva de flujo del valor significa trabajar en el gran conjunto, no simplemente en los procesos individuales y, mejorar el todo, no simplemente optimizando las partes.
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El mapa del flujo del valor es una herramienta de lpiz y papel que nos ayuda a ver y entender el flujo de material e informacin mientras el producto o servicio pasa a travs del flujo del valor. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de
botella (bottlenecks). Proporciona un lenguaje comn para hablar acerca de los procesos. Herramienta de comunicacin altamente efectiva. Base para el plan de implementacin. Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el de material.

Flujos de material y de informacin Los flujos de material e informacin son dos caras de la misma moneda. Deben trazarse mapas de ambos. En la produccin lean el flujo de informacin se considera tan importante como el de material.
Informacin
Flujo de Produccin material

Flujos de material y de informacin La pregunta clave es: Cmo podemos hacer fluir la informacin de tal forma que un proceso haga solamente lo que necesita el prximo proceso y cuando lo necesita?
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El mapa de flujo de valor muestra:
El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte inferior del mapa El flujo de informacin que controla el flujo de material, de derecha a izquierda, en la parte superior del mapa Datos que expresan el nivel de desperdicio con relacin al tiempo de valor agregado en los varios procesos del flujo.

Seleccin de una familia de Productos: Antes de comenzar, enfocarse en una familia de productos. No hay que dibujar mapas de todo lo que pasa por la planta. Determine sus familias de productos a partir del extremo del cliente en la cadena de valor.
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Una familia de productos es un grupo de productos que pasa a travs de etapas similares durante la transformacin y pasan por equipos comunes en los procesos.
Pasos del ensamblado y los equipos
A B C D E F G 1 X X X 2 X X X X X 3 X X X X X X X 4 X X X X X X X 5 X X X 6 X X X 7 8
Productos
X X
X X X X X
Una familia de Productos

X X
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Trazado del Mapa de Flujo de valor Familia de Productos Dibujo del estado actual Dibujo del estado futuro
Recopilacin de informacin del Gemba: planta
Introduccin de una cadena de valor lean
Plan de Trabajo Describir, en una pgina, como se piensa alcanzar el estado futuro y ejecucin
Value Stream Mapping - Actual Eleccin del flujo de valor

Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado , se recomienda considerar los siguientes aspectos:
El flujo debe contener al recurso con la capacidad ms restrictiva (RCR), el cuello de botella de la empresa o dnde tengo menos capacidad instalada (ante aumento de demanda) Seleccionar la familia de productos que ms contribuye con la ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendo en cuenta el tiempo de uso del RCR y el actual volumen de ventas.
Criterios adicionales tiles para seleccin del flujo de valor:

Productos con mayor nivel de insatisfaccin de los clientes con relacin al lead time, puntualidad de entrega y calidad Productos con mayor potencial estratgico de mercado
Value Stream Mapping - Actual

Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
1.- Preparacin
Obtenga los materiales necesarios:
- Para recoleccin de datos - Para el mapa de flujo: post-its, lpiz, borrador, papelgrafo, tarjetas de iconos de mapeo.
El equipo hace una rpida caminata por todo el flujo, puerta a puerta, para familiarizarse con el flujo
- Comience por la ltima etapa, ms prxima del cliente final
Tenga el cronmetro a la mano y confe solamente en el tiempo y la informacin que obtenga
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2.- Recoleccin de datos Reunido en una sala el equipo identifica los procesos bsicos abarcados por el flujo.
Siempre trace los mapas a mano, con lpiz.
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2.- Recoleccin de datos
El equipo se divide para obtener datos diferentes y despus vuelve a reunirse para consolidarlos:
Total mensual Total por tipo de producto Programacin de entrega Tamaos de lotes Tamaos de embalajes Nmero de turnos Tiempo total por turno Intervalos en la Produccin Paradas Programadas Nmero de Operadores Historial de paradas de mquinas (downtime) Tasa de rechazo, retrabajo Tiempo de ciclo total Tiempo de ciclo de mquina Inventario en proceso Tiempo de cambio de productos -
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Informacin Tpica de una Caja de Procesos
Los Cuatro Grandes:

N de variaciones del producto Tiempo de ciclo Tiempo de Changeover Disponibilidad / OEE N de operadores Frecuencia de rechazo Tamaos de lote de produccin Horas laborables (menos paradas) Tamao del paquete
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3.- Dibuje el flujo bsico de materiales En la parte superior derecha de la hoja, dibuje el cono de fbrica.
Consejo: Siempre use post-its para dibujar todos los conos y cajas de datos del mapa
En la parte inferior de la hoja, dibuje:

Las cajas de proceso en su orden secuencial, de izquierda a derecha Las cajas de datos, bajo cada proceso Iconos de inventario intermedio entre los procesos, con clculo de los das de inventario correspondientes. o

3.- Dibuje el flujo bsico de materiales Indique el flujo de producto acabado para el cliente, desde el ltimo proceso a la derecha
Dibuje el cono de transporte, indicando en l, la frecuencia de entregas Pasando por el cono de transporte, dibuje la flecha ancha de producto acabado para el cliente
En el otro extremo de la hoja, haga lo mismo para indicar la entrada de materia prima
Indique slo el flujo de una o dos materias primas bsicas Dibuje el cono de fbrica (proveedor), con los datos correspondientes Dibuje el cono de transporte, con la frecuencia de entregas
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4.- Dibuje el flujo de informacin
En la parte superior de la hoja, ponga los conos del cliente (a la derecha) y proveedor (a la izquierda). Dibuje la caja del proceso de control de la produccin (PCP) Dibuje a lpiz las flechas apropiadas (con las respectivas frecuencias), indicando la informacin que fluye: Del cliente al PCP
Del PCP al proveedor Del PCP a los procesos de Produccin
Complete el dibujo del flujo de material, indicando como los materiales fluyen entre los procesos
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Mapeo del Flujo del Valor

Previsin 6 semanas Fax semanal 500 pies de bobinas PROGRAMA SEMANAL
CONTROL DE PRODUCCION
Previsin 90/60/30 das

Orden diaria
pz/mes I D Bandeja=20 pzs. 2 turnos
Martes + Jueves
Programa de entrega diaria
1 x da
ESTAMPADO
SOLDADURA #1
SOLDADURA #2
ENSAMBLE #1
ENSAMBLE #2
ENTREGA Montaje
5 bobinas diarias T/C = 1seg Setup = 1 Hr. Disp. =

Seg disp. semanas
I D T/C = 38 seg Setup = 10 min.
I D T/C = 45seg. seg Setup = 10 min.
I D T/C = 61 seg Setup = 0
I D T/C = 39 seg Setup = 0
I D
Disp. =
2 Turnos seg disp. 7.6 das 1.8 das
Disp. =
2 Turnos seg disp. 2.6 das
Disp. =
2 Turnos seg disp. 2 das
Disp. =
2 Turnos seg disp. 4.5 das Tiempo de produccin
5 das
das
1 seg. segundo
38 seg.
45 seg.
61 seg.
39 seg.
Tiempo de valor =184 seg. agregado
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5.- Indicadores
Es importante cuantificar el progreso alcanzado en direccin a los objetivos del Proyecto

Con base a los datos y en el mapa del flujo actual, el equipo identifica los indicadores numricos especficos que usar para evaluar el impacto de las acciones de mejora, a medida que ellas van siendo implementadas. Como regla general los indicadores deben ser.
Fciles de recolectar Fciles de calcular Fciles de estratificar
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Algunos indicadores tpicos de lean son: Das de inventario en la fbrica
Tiempo de ciclo total

Lead Time Disponibilidad de mquinas Puntualidad en entregas
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Value Stream Mapping - Futuro

6.- Mapeo del Flujo de valor futuro
Este paso es en realidad una planificacin de la visin de futuro que debe ser buscada para el desempeo del flujo de valor La actividad central consiste en identificar los focos de mejora y las herramientas que deben ser utilizadas en los mismos El mapa de estado futuro brinda una visin integrada de las diversas acciones de mejora y de su impacto sobre el flujo
Para llegar al formato final del estado futuro, se recomienda analizar el estado actual enfocando tres aspectos bsicos.

Las herramientas de apoyo en cada etapa de anlisis
I. Demanda
Busque entender la demanda del cliente por sus productos, incluyendo requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y precio
II. Flujo
Busque establecer un flujo continuo de produccin a travs de toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto correcto, en el tiempo cierto y en la cantidad exacta.
III. Nivelacin
Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (mix) de los productos en la Produccin, para reducir el inventario y permitir trabajar con lotes menores.
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Las herramientas de apoyo en cada etapa de anlisis
A. Demanda
Tiempo takt Pitch Inventario pulmn Inventario de seguridad Supermercado de producto acabado
B. Flujo
C. Nivelacin
Clula de trabajo Retirada acompasada Balance del trabajo Caja de nivelacin Cambio rpido Manejador de materiales Kanban Trabajo estandarizado Supermercado en proceso Poka Yoke Ruta FIFO Proceso tirador Mantenimiento autnomo Jidoka
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Paso 6.- Etapa A. Demanda
6A-1 Calcule el tiempo Takt 6A-2Verifique si es posible atender el tiempo takt con la capacidad actual
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6A-3 Decida sobre los inventarios pulmn y de seguridad
Son necesarios? Caso afirmativo, defina sus tamaos
Decida sobre las entregas a produccin

Producir para un supermercado de producto acabado? O directamente a la expedicin?
Seleccione las herramientas de mejora aplicables
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Tiempo Takt =
Tiempo disponible de Operacin Necesidad del Cliente
Tiempo Takt =
[8h (60 min) 2 (10 min)]x 60 seg

(18400 pzs/mes)/ [(20 das/mes) x (2 Turnos / da)]
27,600 seg 460 piezas
= 60 seg
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Paso 6.- Etapa B. Flujo
6B-1 Haga el Balance de Trabajo
Redestribuya las actividades Calcule el nmero requerido de operadores
6B-2 Planee la dinmica del Flujo

Dnde es posible tener flujo continuo? Produccin en clulas? Qu tipo? Puede ser flujo de pieza nica?o pequeos lotes?que tamao?
6B-3 Determine como controlar la produccin en los procesos anteriores

Producir para un supermercado de producto acabado?Kanban? O directamente a la expedicin?
Seleccione las herramientas de mejora aplicables


Paso 6.- Etapa C. Nivelacin
6C-1 Defina cual ser el proceso jalador
En qu punto nico de la cadena ser programada la produccin?
6B-2 Decida en cuanto el sistema de nivelacin en el proceso tirador

Retirada acompasada?Caja Heijunka? Cul es el pitch?
6B-3 Defina o refina el sistema Kanban
6B-4 Determine la ruta del manejador de materiales

6B-5 Seleccione las herramientas de mejora aplicables
6B-6 Complete el mapa del estado futuro


Qu sucede con el flujo Lean si..
una mquina se avera?......si una pieza defectuosa se incluye con las buenas piezas?
El flujo se detiene, PERO?......

Hay respuesta ms prontamente El costo de correccin resulta menor
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Value Stream Mapping - Futuro 7. Planificacin Kaizen

A esta altura, el equipo debe estar ansioso para poner las manos a la obra Pero es aconsejable generar planes de accin detallados, antes de salir haciendo, si por lo contrario los chances de xito sern menores El mapa del estado futuro es el marco de referencia para el Plan Kaizen
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Value Stream Mapping - Futuro 7. Planificacin Kaizen

7.1 Elabore el Plan Kaizen Anual
al elaborar el plan, piense en dos dimensiones:
a) las tres etapas de: demanda, flujo y nivelacin b) los diversos loops distintos que pueden ser identificados en el flujo de valor
despliegue y consolide el plan junto con los involucrados
7.2 Detalle el Plan Kaizen Mensual 7.3 Complete el storyboard 7.4 Presente toda la planificacin Kaizen a la direccin

8. Implementacin del Plan Kaizen Mensual Finalmente, es hora de actuar! Las tareas del plano deben ser acompaadas regularmente por el equipo (tpicamente a cada semana, por lo menos) Cualquier dificultad debe ser discutida inmediatamente, y eventuales impasses o necesidades deben ser llevadas a la atencin del Champion
97
Value Stream Mapping - Futuro El storyboard de la GFV

La aplicacin de la GFV gira alrededor de proyectos especficos . El storyboard es una herramienta visual poderosa que muestra toda la informacin clave para implementacin de un proyecto Lean, desde el inicio hasta el final (etapas 1 a 8) Para ser funcional, el storyboard debe ser impreso en tamao de poster (bien grande), y colocado en un panel o en la pared, en un lugar donde las personas involucradas puedan verlo (normalmente la sala de reuniones usada regularmente por el equipo)
98
Storyboard de la Gestin del Flujo de Valor
99
Value Stream Mapping Factores crticos de xito

Compromtase de verdad
No basta designar a alguien responsable por la iniciativa lean
Entienda plenamente los requisitos de los clientes

Sin esto, es imposible definir valor (principio lean No. 1)
Describa la situacin actual con exactitud

Antes de saber para donde vamos, es necesario saber donde estamos. No subestime la importancia de este paso!
Value Stream Mapping Factores crticos de xito

Aprenda a aprender
Herrar hes umano... Debemos hacer lo posible para evitar errores, pero cuando ellos ocurren debemos aprovechar la oportunidad de aprender de ellos En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrs!
Comunquese, comunquese y comunquese!

Converse con las personas; sea franco, siempre Si las personas no son consideradas importantes, es prcticamente imposible crear una cultura Lean en la empresa
Herramientas Lean
5S
y la Gestin visual
Organizando el lugar de trabajo
103
Cmo se podra definir las 5S?

Como un estado ideal en el que:
Los materiales y tiles innecesarios se han
eliminado, Todo se encuentra ordenado e identificado,

Se han eliminado las fuentes
de suciedad, Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
SEIRI
CLASIFICAR
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil
SEITON ORDENAR
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible
SEISO
LIMPIAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo
SEIKETSU
ESTANDARIZAR
Mantener altos estndares de Organizacin y Limpieza
SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO

Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser riguroso en su aplicacin
Despus Antes
106
Estructura de Prdidas
107
Ordenar (Seiton)
108
109
Sistemas Visuales
Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye:
Ordenes Visuales Estndares Visuales Mediciones Visuales Controles Visuales
El trabajo es realizado con claridad, precisin y confianza:

Sin errores Ninguna espera Ninguna pregunta Sin desviaciones Sin trabajo extra Con seguridad Ningn desperdicio
110
Sistemas Visuales
Seis PREGUNTAS bsicas Dnde? Qu? Si las RESPUESTAS a Cundo? cada una de esas Quin? preguntas es Cmo? desconocida, el Cunto? resultado es DESPERDICIO:
Adicin de Costo sin adicin de Valor

Sistemas Visuales
Seales simples que proporcionan un inmediato entendimiento de una situacin o condicin. Estos son eficientes, autoregulatorios, y administrados por el trabajador.
Tarjetas Kan Ban. Cdigo de colores de herramientas, lubricantes, tuberas, etc. Lneas sobre el piso de trabajo para delinear reas de almacenamiento, lugares de paso, reas de trabajo, etc. Luces ANDON.
Sistemas Visuales
Puntos importantes de un control visual

Qu tan fcil es la inspeccin? Se puede detectar qu algo est mal? Qu herramientas se emplean para verificar? Qu acciones deben ser tomadas?
Se puede inspeccionar y/o limpiar fcilmente?
113
Sistemas Visuales
Antes Dspues
Sistemas Visuales
Controles visuales
Comunicacin visual
115
Poka-Yoke
Evitando los Defectos
116
Sistema de Control de Calidad CERO DEFECTOS
El Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems) funciona combinando tres componentes elementales (segn Shigeo Shingo): 1. Inspeccin en la fuente
2. 100 % Inspecciones : Poka-Yoke 3. Retroalimentacin immediata
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC).
Poka-Yoke
El primer paso para lograr cero defectos, es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
Error
(Causa)
Defecto (Efecto)
118
CERO DEFECTOS Factores detrs de los defectos

Mtodo Mano de Obra Materiales Mquina Informacin
Estos 5 elementos determinan cundo un producto o servicio se ha efectuado/producido correctamente o se ha tenido un defecto.
Poka-Yoke
Los errores Humanos usualmente lo son por inadvertencia. Los mecanismos Poka-Yoke nos ayudan a evitar los defectos aunque inadvertidamente se cometan errores. Los Poka-Yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.
Yokeru
Evitar
Poka
Errores Inadvertidos
120
Poka-Yoke
Un dispositivo Pokayoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
121
Poka-Yoke
El Diskette no puede ser colocado en posicin invertida

El CD es expulsado si fue colocado en posicin invertida
122
Poka-Yoke
123
SMED
(Single Minute Exchange of Dies)
Reduccin de los tiempos de cambio de producto
La reduccin del Setup es fundamental en el Lean Manufacturing. Los principios de del Quick Changeover y la tcnica del SMED se aplican para reducir los tiempos de cambio de producto
Shigeo Shingo : Creador de la tcnica SMED (Single Minute Exchange for Dies)
124
SMED
El sistema surge por necesidad de Shigeo Shingo de reducir los tiempos de preparacin de las prensas de Toyota. Cuando se le encarg el proyecto, el tiempo de cambio de la matriz en una prensa de VW era de 3.5 horas y en Toyota de 4 horas. Despus de 15 aos, el tiempo de parada de VW era de 3 horas y en Toyota de 8 minutos!!!!
125
SMED
FASE 1 Fase mixta
INTERNA
Tiempo de intervencin
EXTERNA
EXTERNA INTERNA
INTERNA
SMED Etapa 1
Separacin de preparacin interna y externa
2 Fase divisin
INTERNA
30 a 50% de reduccin
Conversin de preparacin interna a externa
SMED Etapa 2
3 Fase transferida
INTERNA
70% de reduccin
Minimizacin de preparacin interna y externa
SMED Etapa 3
4 Fase mejorada
INTERNA
80% de reduccin
126
SMED
Pasos para un Quick Changeover
1. Capacitacin a la direccin para crear los equipos de trabajo. 2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas. 3. Documente la intervencin (video) 4. Separe las actividades externas de las internas. 5. Convierta las actividades internas en externas. 7. Mejore los tiempos de las actividades internas. 8. Mejore los tiempos de las actividades externas. 9. Implemente y pruebe nuevos mtodos. 10. Filme o documente la intervencin mejorada. 11. Estandarice. 12. Analice y continue con las mejoras.
127
SMED
TIEMPOS DE CAMBIOS TOTALES DE ORDEN POR MES

4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 PROM. HORAS 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00
3.83
O C T U B R E
4
N O V I E M B R E
3.5
D I C I E M B R E
3.00 3.00
E N E R O F E B R E R O
2.13
M A R Z O
1.35
A B R I L
1.00 0.84
M A Y O M E T A
10 Ord. 12Ord. 08Ord. 09Ord. 13Ord.
1 MESES
09Ord. 23Ord. 23Ord.
Actualizado hasta 26/05/2003
128
TPM
Total Productive Maintenance
129
TPM
Seis principales causas de prdidas en industrias de manufactura y ensamble
TASA DE RENDIMIENTO TASA DE CALIDAD
DISPONIBILIDAD
Averas
Puesta a punto y
Graduacin
Reduccin de velocidad
Paradas cortas y marchas en vaco
Defectos del Proceso
Prdidas al iniciar el proceso
Cero defectos Con TPM Cero Prdidas : Cero averas Cero accidentes
MEJORA ENFOCADA
Pilares del TPM
MANTENIMIENTO AUTONOMO
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
TPM
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
GESTION TEMPRANA DE EQUIPOS
Cero averas CERO Cero defectos PERDIDAS Cero accidentes
MANTENIMIENTO DE CALIDAD
)
SEGURIDAD y AMBIENTE
COMPROMISO DE LA GERENCIA PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

TPM EN AREAS ADMINISTRATIVAS
131
TPM
Mantenimiento Autnomo
Implementacin del M.A. en 7 Pasos :
1. 2.
3. 4. 5.
Limpieza Inicial. Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos inaccesibles. Establecer estndares de limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin. Realizar la Inspeccin General del Equipo. Realizar la Inspeccin Autnoma. Estandarizacin Control autnomo Total (autogestin)
6. 7. .
132
TPM
Uhh!! Productos defectuosos
Kaizen
Mejora Continua
134
Kaizen
Kai Cambio Zen Para mejorar
1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan). 2. Etapa 2: Implementar el plan (Hacer). 3. Etapa 3: Verificar los resultados (Verificar). 4. Etapa 4: Tomar una accin en base a los resultados del Paso 3 (Actuar).
135
Metodologa del QC-STORY

1 7 2
ACTUAR PLANEAR 3
VERIFICAR HACER
6 5 4
Mejora de procesos, etc.
ETAPAS : 1. Seleccionar el tema 2. Comprender la situacin actual y establecer metas 3. Planear actividades 4. Analizar las causas 5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones) 6. Verificar (chequear) resultados 7. Estandarizar y establecer control
Kaizen Blitz
(Mejora continua Relmpago)
En un tiempo de tres a cinco das (~ 40 hora) y empleando herramientas de mejora se logran beneficios dramticos a un proceso de trabajo.
137
Just In Time y Kanban

Gestin del flujo de materiales
138
Porqu es malo el inventario?

Mientras la mayora de las compaas occidentales tienden a estimar el inventario como un mal necesario, las compaas japonesas enfatizan su carcter maligno.
Pero, por qu es tan malo el inventario? Hay varias razones..
139

Valores generales Costo anual de mantener stocks
entre 20 y 40 % de su valor
si mantengo un inventario promedio anual equivalente al 30% de las ventas, el valor promedio del manejo anual de inventario ser
= 0,3 x 0,3 = 0,09
9% del total de las ventas
Este valor afecta a los mrgenes de ganancia bruta

140

Razn 1: El inventario implica una carga de intereses El inventario solidifica una cantidad de capital (como activos circulantes) que de otro modo podran ser un beneficio. Coloca presin sobre el capital operativo y eleva la carga de intereses financieros. Por tanto, es claramente un obstculo para una buena direccin de negocios.
141

Razn 2: El inventario incurre en costes de mantenimiento
Los stocks tienen que gestionarse y mantenerse, lo que aade costes: costes de almacenaje, seguros, tasas sobre el espacio, etc. Razn 3: El inventario significa prdidas debidas a obsolescencia y reducciones de precios Cuando existen stocks en exceso, los elementos que no se mueven terminan deteriorndose con el tiempo. Se siguen manteniendo debido a que su obsolescencia les ha hecho intiles o se liquidan a precios de saldo, y ambas posibilidades recortan la rentabilidad.

Razn 4: El inventario requiere espacio
Naturalmente, cualquier inventario exige una cierta cantidad de espacio. Eventualmente, las pilas de stocks empiezan a esparcirse en almacenes aislados, lo que conduce a construir ms estantes y nuevos almacenes.
143

Razn 5: El inventario causa operaciones despilfarradoras
El inventario crea retenciones de artculos. Los artculos retenidos siempre requieren alguna clase de transporte. El transporte nunca aade valor al producto. Las operaciones de almacenaje incluyen buscar y retirar artculos, colocarlos, contarlos, y moverlos. Ninguna de estas operaciones aade valor (por tanto, todas ellas son despilfarro).
144

Razn 6: El inventario requiere gestin extra
Las operaciones de inventario necesitan gestionarse. Se tiene que seguir el rastro de los tems que se reciben en el almacn, cuando salen y/o expiden, y la cantidad actual de cada tem en el almacn.
145

Razn 7: El inventario requiere aprovisionamiento anticipado de materiales y piezas
Las compaas que mantienen grandes almacenes tiene por costumbre pedir materiales y piezas antes de que lleguen los pedidos de los clientes. Sin embargo, estas piezas y materiales no siempre encajan con lo que se requiere. Razn 8: El inventario incurre en un consumo de energa despilfarrador Construir, operar, y gestionar almacenes significa un mayor coste de energa de equipo elctrico, neumtico, e hidrulico.
MRP-Materials Requirements Planning

Planificacin de requerimiento de materiales Sistema computarizado de informacin destinado a administrar inventarios dependiente y a programar pedidos de reabastecimiento
de
demanda
Ventajas Se reducen los niveles de inventario Se utilizan ms eficientemente los recursos Se mejora el servicio al cliente
147
Datos para la Planificacin de requerimiento de materiales
Programa Maestro de Produccin
Otras fuentes de demanda
Transacciones de Inventario
Registros de Inventario
Explosin MRP
Lista de Materiales
Diseos de Ingeniera y procesos
Plan de Requerimiento de Materiales
148
Lista de Materiales
A Silla con respaldo
B(1) Subconjunto de respaldo F (2) Patas Traseras G (4) Tablillas para respaldo
C(1) Subconjunto de asiento H (1) Marco de asiento J (4) Tablas marco asiento
D(2) Patas delanteras I (1) Almohadn de asiento
E(4) Soportes para patas
149
Resultados generados por MRP

Explosin MRP
Plan de requerimiento de materiales Avisos de accin Explosin Nuevos pedidos MRP Ajuste fechas
Informes prioridad Listas de remisin Programas proveed.
Informes capacidad Plan req capacidad Programa capacidad finita Control entradas- salidas
Rutas y estndares de tiempo
Plan de recursos de manufactura Informes de rendimiento
Datos de costos y precios
150
Mtodos de Manufactura
Push
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente El producto se produce antes de que el cliente lo solicite En cada parte del proceso el resultado se pone a disposicin de la siguiente estacin para que inicie su elemento de trabajo
Mtodos de manufactura
Pull
La demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposicin La coordinacin entre operaciones mantiene el inventario bajo
152
153
154
Kanban
El Kanban es uno de los instrumentos utilizados para mantener la produccin JIT.
etiqueta
KANBAN significa instruccin.
en
japons:
de
Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, uun dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
155
Kanban
El MRP es un forma de planeacion que se basa en pronsticos de venta o produccin, es bsicamente utilizado como "planeacion", el Kanban es un sistema de produccin basado en reponer lo que se us,
156
Kanban
Funciones del Kanban
Son dos las funciones principales de KANBAN:
- Control de la produccin
- Mejora de los procesos
157
Kanban
Control de la produccin
1.Proporcionar informacin de recogida de piezas y rdenes de trabajo Informacin sobre :
- Elementos a usar y cantidad

- Instrucciones de dnde y cundo producir
158
Kanban
Control de la produccin
2.Eliminar el produccin despilfarro del exceso de
La produccin tiene lugar cuando los artculos se arrastran de los procesos previos. Si no, no se tiene ningn tipo de produccin.
159
Kanban
Mejora de los procesos
1. Instrumento para el control visual La informacin surge como resultado del consumo de artculos
2. Instrumento para la mejora continua

El inventario oculta los problemas existentes en la fbrica
160
Kanban
Slo las partes que vienen de la estacin de trabajo anterior pueden se pedidos por medio de una tarjeta
La produccin de la estacin de trabajo anterior sigue estrictamente la informacin en las tarjetas devueltas en cuanto a las cantidades de las partes pedidas. No se debe producir ni transportar nada que no tenga una tarjeta
Las tarjetas deben ser sujetas directamente a las partes o a su contenedor

Las partes transportadas defectuosas nunca deberan ser
El nmero de tarjetas se debe reducir gradualmente

Kanban Tarjeta kanban
162
Kanban Beneficios del kanban
163
Kanban Operacin en lnea
Lnea de ensamble
164
Kanban
REGLAS DE KANBAN Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: - El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. - El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.
165
Kanban
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO LO QUE ES NECESARIO. El proceso subsecuente debe pedir el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior: 1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada articulo.
Kanban
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1. No producir mas que el nmero de KANBANES. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
167
Kanban
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIN
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.
En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
168
Kanban
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA DESCUBRIR LAS NECESIDADES DE MEJORAS Si disminuimos gradualmente el N de Kanbans en circulacin, es ms fcil descubrir los elementos que faltan y los problemas causantes de las paradas de las lneas, y necesitamos datos para aplicar anlisis causales y medidas de mejora.
169
Kanban
Inventario S Inventario S
Pto. de orden
T DL
Tiempo
T DL
Tiempo
Inventario S
Pto. de orden
T
DL
170
Kanban
Tipos de Kanban
171
Kanban Kanban de retirada

Indica el tipo y la cantidad de elementos a ser desplazados de un supermercado flujo arriba y suministrados a un proceso flujo abajo
Generalmente tiene dos formas:
Kanban Interno, para retirada en procesos internos Kanban de suministrador, para retirada en un suministrador externo (comnmente en forma electrnica)
Kanban de retirada
172
Kanban Kanban de produccin

Informa a un proceso fluo arriba el tipo y la cantidad de elementos que debe ser producida para reponer lo que un proceso flujo abajo retir
En situaciones en las cuales es necesaria la produccin de grandes lotes, se usa un kanban de sealizacin, para autorizar reposicin cuando una cantidad mnima de contenedores es alcanzada
Kanban de produccin
Kanban de sealizacin
173
Kanban
Kanban visuales
174
Balance del trabajo
175
Balance del Trabajo

Es el proceso de analizar y distribuir las tareas de trabajo uniformemente entre los operadores, de modo de alcanzar el tiempo takt. Evita que muchos hagan mucho, mientras a otros les sobra tiempo desocupado El Balance debe ser hecho siempre que el tiempo Takt cambie, de acuerdo con la demanda del cliente
176
Balance del Trabajo

Cmo hacer el balance del trabajo
1. Recoja datos sobre tiempos de ciclo y la distribucin de las tareas por operador.
Ejemplo: Op. 1 Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4
A
T/C= 50 s
B
10 s
C
47 s
D
30 s
E
65 s
Takt= 60 s
T/C total = 202 s
177
Balance del Trabajo

2. Haga un grfico de balance de operador

T/C total = 202 s
60
Takt= 60 s
D C D
Op.4
Op. 1
Op. 2 Op. 3
178
Balance del Trabajo

3. Calcule el N de operadores 4. En el siguiente ejemplo, el clculo muestra que tres operadores son insuficintes, pero que no hay trabajo para justificar 4 operadores. 5. Esto conduce a considerar la identificacin y eliminacin de desperdicio en las actividades, para poder realizar el trabajo con tres operadores, liberando uno para tareas ms productivas
T/C total Takt 202 60
N Op=
3.36
179
Celdas de manufactura
180
Celdas de manufactura
Lnea en forma de I Lnea en forma de U
Lnea en forma de L
181
Kanban / Clulas de trabajo
X
X X
Flujo de trabajo Flujo de informacin

Clulas de trabajo
Kanban / Clulas de trabajo
183
Trabajo estandarizado
Objetivo
Asegurar que todos operen de la misma manera consistente, para producir dentro del tiempo takt.
184
Elementos del trabajo estandarizado Tiempo Takt y tiempo de ciclo
La meta es sincronizar el tiempo de ciclo con el tiempo takt

Secuencia de trabajo - El orden en que un trabajo es hecho dentro de un proceso dado - Puede ser una poderosa herramienta para mejorar la seguridad y la ergonoma
185
Existen dos clases de hojas de informacin o de estandarizacin para lograr un trabajo estandarizado:
la hoja de secuencia de operaciones estndar y la hoja de operaciones estndar.
186
la hoja de operaciones estndar, indica la duracin del ciclo (especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad necesaria), la secuencia de operaciones estndar y la cantidad estndar de productos en curso.
187
188
La hoja de secuencia de operaciones estndar, indica las que debe realizar un trabajador. Se utiliza tambin como orden para que el trabajador recoja los materiales necesarios, los ponga en la mquina y los separe luego del tratamiento, todo esto para cada una de las mquinas que opera. Cada trabajador deber concluir todas las operaciones dentro de la duracin del ciclo.
189
190
Implementando el Lean Production
191
Estrategia de Implementacin
Obtener el compromiso de la Gerencia Asignar un Coordinador del Proyecto (Champion) de "Lean Manufacturing" Crear un Equipo Manufacturing" conductor de "Lean
Elaborar un Plan Maestro de Implementacin

Crear Equipos enfocados a los elementos ms importantes de la implementacin
192
Estrategia de Implementacin
Implementar un enfoque escalonado (mostrar xitos rpidos)
Reportar peridicamente el estado de la implementacin del Plan Maestro

Publicar resultados
Reconocimiento / Premiacin de equipos
193
BIBLIOGRAFIA
Lean Thinking - James P.Womack - 1996 5S TGP Hoshin TPM en Industrias de Procesos Tokutaro Suzuki FMEA (Failure Mode and effect Analysis) D.H. Stamatis The QC Problem Solving Approach - Katsuya Hosotani Zero Quality Control : Source Inspection and the PokaYoke System Shigeo Shingo Una revolucin en la Produccin . El sistema SMED Shigeo Shingo
194
Gracias
Francis Paredes R. 96330510 (RPM #531179) / 5674657 fparedes@lean-vision.com www.lean-vision.com www.idia.org.pe
195

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Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:

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Tiempo con Valor aadido

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