III Unidad Las Mype

GESTIN DE MYPES
Lic. MARCO TICONA ZIGA
TERCERA UNIDAD
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS
MYPE
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ENFOQUES PRESCRIPTIVO Y DESCRIPTIVOS DE LA ADMINISTRACIN

La teora de la Investigacin de la Organizacin Actual difieren de la organizacin tradicional, ya que la primera intenta ser descriptiva ms que prescriptiva; es decir, busca generalizar la operativa real de las organizaciones y no establecer conclusiones generales acerca de lo que es una buena o mala organizacin.

Hace algunos aos, antes de la dcada del siglo XX, los estudiosos de la administracin esperaban convencer a los empresarios sobre los principios que la regan basndose en la experiencia y en el mtodo cientfico. Sin embargo, sus argumentos en el anlisis de los supuestos y en la lgica conduca a sus generalizaciones y sus prescripciones eran dbiles .
As, mientras algunos enfatizaban que la racionalizacin del trabajo productivo deba acompaarse de una estructura general de la empresa, la cual debera ser coherente con la aplicacin de los principios sobre eficiencia y productividad. (F. Taylor 1911).
Otros escriban sobre la administracin industrial y general (Fayol-1916) con el objeto de sistematizar el comportamiento gerencial. Y de establecer 14 principios de administracin y prescribiendo como regla general, que haba que dividir las operaciones industriales y comerciales en 6 grupos, las cuales se denominaron funciones bsicas de la empresa.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
La Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en que trabajando en grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica debe ampliarse: 1.Cuando se desempean como administradores, los individuos deben de ejercer las funciones administrativas de planeacin (planificacin). Organizacin, integracin del personal, direccin y control.
2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. 4. 5. Se aplica a administradores organizacionales. de todos los niveles
La intencin de todos los administradores es la misma generar un supervit. La Administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Todos administran ORGANIZACIONES, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit. En las organizaciones comerciales, este supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrpicas, el supervit puede estar representado por la satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin generan un supervit por medio de la creacin y difusin de conocimientos, as como de la prestacin de servicios a la comunidad o sociedad.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y til organizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la administracin. As, al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en 5 funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Integracin de Personal, Direccin y Control en torno de los cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los conceptos, principios, teora y tcnicas de la administracin se agrupan en esas 5 funciones.
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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES

Todos los administradores ejercen funciones administrativas, no obstante, el tiempo que dedican a cada funcin puede diferir. En el siguiente cuadro se muestra una aproximacin del tiempo relativo que se destina a cada funcin, as, los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planeacin y a la organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara solo ligeramente entre los administradores de los diversos niveles.
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Adm. de Alto Nivel Adm. de Nivel Intermedio Supervisores de primera lnea
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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL

Robert L Katz. identific 3 tipos de habilidades para los administradores. A ellos se les puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones. 1. La habilidad tcnica.- es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas 2. La habilidad humana.- es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipos, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL

3. La habilidad de conceptualizacin.- es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. 4. La habilidad de diseo.- es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. 14 Lic. MARCO TICONA ZIGA
Alta Direccin
Habilidades
conceptualiza cin y diseo
Mandos Medios
Habilidades Humanas
Habilidades Tcnicas
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Supervisores
PRODUCTIVIDAD EFICACIA Y EFICIENCIA
Definicin de Productividad. Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas. Aunque an no se obtiene consenso sobre el significado preciso del trmino Productividad, definmoslo como la relacin productos insumos en un periodo especfico con la debida consideracin de la calidad Esto puede expresarse de la siguiente manera:
productos
Productividad = insumos en un periodo especfico y considerando la calidad
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Esta frmula indica que la productividad puede elevarse 1.-Incrementando insumos. 2.-Reduciendo los mismos productos. los productos pero con los mismos los
insumos
manteniendo
3.-Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos.
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Definicin de Eficacia.Es el cumplimiento de objetivos.
Definicin de Eficiencia.Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. EFICIENCIA + EFICACIA = EFECTIVIDAD
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PROCESOS FUNDAMENTALES Y LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

La administracin no puede efectuarse en un ambiente abstracto. En realidad, esta ligada a las operaciones reales de una empresa. Por esta razn, la labor de los ejecutivos superiores puede dividirse en distintos campos segn la materia y particularmente en donde su trabajo se este desarrollando, como en el caso de las funciones de Marketing, produccin, finanzas, personal, etc. Sin embargo, estas funciones deben dividirse de acuerdo a los procesos fundamentales de la administracin; es decir, cada una de ellas debe planificarse, organizarse, dirigirse y controlarse.
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La administracin no es, por lo tanto, otra funcin ms de la empresa. Es en realidad una parte fundamental del trabajo que debe desempearse en cualquiera de los grupos divididos por actividades y materias.
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En la figura siguiente se puede observar que tanto los propietarios como aquellos que desempean una funcin gerencial estimulan la generacin de negocios de la empresa del mismo modo que lo hace el entorno en el cual esta se desenvuelve y donde no es solo el medio ambiente econmico el que condiciona el actuar de la compaa, sino tambin el mbito poltico-legal el socio cultural.
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Entorno Econmico
Ambiente interno
Histrico
Administracin de recursos humanos Produccin de bienes y servicios
Marketing de bienes y servicios Financiamiento Toma de decisiones y servicios
Funciones bsicas de la empresa
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Sociocultural
Poltico - legal
Natural Lic. MARCO TICONA ZIGA
PLANIFICACIN
La planificacin es una concepcin anticipada de
un curso de accin que se desea seguir como fruto

de una evaluacin de fines (objetivos) y medios (recursos materiales, financieros, humanos y
tecnolgicos). En pocas palabras, es la oportunidad

del experimentar con ideas, que representan los recursos valorizados de una empresa, antes de
emplear a estos ltimos con algn grado de riesgo.
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PLANIFICACIN
Planificar es mirar hacia el futuro. Por esta razn, todas las empresas
formulan planes. No se puede concebir un organismo cuyos directivos no analizan los objetivos que se persiguen y, desde luego, la mejor manera de alcanzarlos. La planificacin es la herramienta que responde a preguntas
claves tales como qu hacer?, que actividad iniciar?, que es lo que se

debe lograr o realizar?, qu problemas futuros? La planificacin se considera la base de la administracin ya que a travs de objetivos alcanzar? Y como anticipar los
sta la empresa puede realizar una proyeccin hacia el futuro y sobretodo,

puede determinar los objetivos, metas y los medios para lograrlo...
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PLANIFICACIN
La planificacin se considera la base de la administracin ya que a travs de sta la empresa puede realizar una proyeccin hacia el futuro y sobretodo, puede determinar los objetivos, metas y los medios para lograrlo. Lo que algn da fue un proyecto da sentido y razn de ser a la empresa en el largo plazo, pero debe planificarse y finalmente, someterse a una poltica de control. En resumen, la planificacin es decidir por anticipado y tratar de resolver los problemas que podra presentarse.
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PLANIFICACIN
La actividad de planificar es el opuesto de la improvisacin y del dejar al azar la solucin de los conflictos. Para el pequeo empresario, la planificacin adquiere una importancia trascendental, ya que a travs de esta se reducen los acontecimientos inesperados y las emergencias derivadas de acciones repentinas. Asimismo, ayuda a no desperdiciar y distraer recursos en actividades incoherentes y sin sentido..
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TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican en: 1. Propsitos o misiones 2. Objetivos o metas 3. Estrategias 4. Poltica
5. Procedimientos
6. Reglas 7. Programas 8. Presupuestos
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TIPOS DE PLANES
1. PROPSITOS O MISIONES En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios
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TIPOS DE PLANES
2. OBJETIVOS O METAS
Los objetivos o metas (trminos que se usa indistintamente), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.
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TIPOS DE PLANES
3. ESTRATEGIAS
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente le trmino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa. Definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
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TIPOS DE PLANES
4. POLTICAS
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan le pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. En realidad uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta.
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TIPOS DE PLANES
5. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos son planes por medio de los
cuales se establecen un mtodo para el manejo

de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
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TIPOS DE PLANES
6. REGLAS En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple. No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
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TIPOS DE PLANES
7. PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.
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TIPOS DE PLANES
8. PRESUPUESTOS
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horasmquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles.
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PASOS DE LA PLANEACIN
Los
pasos
prcticos
que
sealamos
continuacin, y que se describen grficamente son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de
los posibles cursos de accin en cada etapa...
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A la luz de: A LA LUZ DE: Mercado MERCADO Competencia COMPETENCIA Deseos de los clientes Deseos de los clientes Nuestras Fortalezas Nuestras Fortalezas Nuestras debilidades Nuestras debilidades
ATENCIN A LAS ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
Donde quisiramos estar y que Donde quisiramos estar y que deseamos hacer y cuando deseamos hacer y cuando
ESTABLECIMIENTOS DE ESTABLECIMIENTOS OBJETIVOS O METAS DE OBJETIVOS O METAS
En qu condiciones (internas o En qu condiciones (internas o externas) operarn nuestros planes? externas) operarn nuestros planes?
CONSIDERACIONES DE CONSIDERACIONES DE PREMISAS DE PLANEACIN PREMISAS DE PLANEACIN
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IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICACIN DE Cules son las alternativas ms ALTERNATIVAS promisorias para el cumplimiento de son las alternativas ms nuestrosCules objetivos? promisorias para el cumplimiento de
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON BASE LAS METAS Qu alternativas nos ofreceEN mayores PROPUESTAS posibilidades de cumplir nuestras metas al Qu alternativas nos ofrece mayores menor costo y mayores utilidades posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS
ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA CONSIDERACIONES DE PREMISAS DE Seleccin del curso de accin que PLANEACIN seguiremos
En qu condiciones (internas o externas)
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FORMULACIN DE PLANES DE APOYO Como planes para: FORMULACIN DE PLANES DE

APOYO Como planes para: Compra de materiales Compra de equipo Comprade de materiales Contratacin y capacitacin Contratacin y capacitacin de empleados empleados Desarrollo de un nuevo productoc Desarrollo de un nuevo producto .
Compra de equipo
CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACIN DE EN CONVERSIN DE PLANES PRESUPUESTOS CIFRAS MEDIANTE LA
REALIZACIN DE PRESUPUESTOS Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para Gastos de operacin necesarios para los los planes planes Inversin en bienes de capital
Desarrollo de presupuestos como:
Inversin en bienes de capital

,
Vm
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1. ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES

La atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los administrativos deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin.
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2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos especifica los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se har mayor nfasis y que se cumplir por medio de estrategias, polticas, procedimiento, reglas, presupuesto y programas..
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3. DESARROLLO DE PREMISAS El tercer paso de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronstico, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la
compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos

acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica.
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4.
DETERMINACION DE CURSOS ALTERNATIVOS.
El cuarto paso de la planeacin es buscar y

examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a
primera vista.
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5. EVALUACION DE CURSOS ALTERNATIVOS
Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menos riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa ...
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6. SELECCIN DE CURSOS DE ACCION Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.
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7. FORMULACION DE PLANES DERIVADOS Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo
indicado
es
dar
un
sptimo
paso.
Casi
invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.
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8. TRASLADO DE PLANES A CIFRAS POR MEDIO DE LA PRESUPUESTACION

Despus de tomar las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diferentes tipos de planes, es trasladarlos en cifras convirtindolos en presupuesto. Los presupuestos generales de un empresa representa la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital.
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DEFINICIN DE OBJETIVOS
Ningn plan tiene sentido si no se enfoca al

logro de un objetivo concreto, el cual debe estar presente en toda actividad. La direccin debe determinar estos objetivos con cierta precisin y claridad. Por otro lado, las acciones a seguir deben jerarquizarse por adelantado mediante la realizacin de pronsticos y programas.
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FIJACIN DE POLTICAS
Una vez establecidos los objetivos, corresponde a la fijacin de polticas o al plan general de accin indicar los lineamientos generales y las ideas de
la direccin sobre ciertos temas.
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FIJACIN DE POLTICAS
Polticas a seguir para la direccin de una empresa.

POLTICAS DE COMERCIALIZACIN
Producto paravender vender Producto o servicio servicio para Clientesa alos los que que vender vender Clientes
Precios Precios
Promocin de ventas Otros

V . Otros
Promocin de ventas
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FIJACIN DE POLTICAS
POLTICAS DE
COMPRAS Produccin propia contra compra Producto o servicio para vendera terceros
Clientes a los que vender Cundo y qu cantidad comprar Precios mnima y mxima de producto en las bodegas Cantidad Promocin de ventas Otros V .
Seleccin de proveedores basada en su puntualidad y calidad

Proceso de produccin, ya sea continuo o por pedidos
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FIJACIN DE POLTICAS
Finanzas Usos de capital Producto o servicio para vender

Clientes a capital los que vender Fuentes de Precios del capital Proteccin Promocin de ventas
Distribucin de las ganancias

Otrosc
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FIJACIN DE POLTICAS
POLTICAS
CON EL PERSONAL
Reclutamiento y seleccin Producto o servicio para vender

Clientes a los que vender es decir, capacitacin y ascensos Entretenimiento y movilidad, Precios Compensacin, la cual incluye remuneracin y otros beneficios Promocin de ventas
Condiciones de Trabajo
Otros
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FIJACIN DE POLTICAS
Al disponer de objetivo y polticas bien definidas, resulta relativamente sencillo confeccionar los planes de accin o bien de elaborar el programa
para cada una de las reas funcionales de la

empresa.
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FIJACIN DE POLTICAS
Que se va a vender
Cunto se va a vender
AREA DE COMERCIALIZACIN
Dnde se va a vender
Cul ser el precio al que se
va a vender
A quin se le va a vender
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FIJACIN DE POLTICAS
Cunto va a producir
Cules sern las necesidades de materias primas
Cules sern las necesidades de mano de obra
AREA DE PRODUCCIN
Cul ser el uso de maquinarias y equipos
Disponibilidad y necesidad de inventarios
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Cunto va a producir
FIJACIN DE POLTICAS
Necesidad de recursos propios para financiar el plan
Necesidad de conseguir recursos externos
AREA DE FINANZAS
Nivel de endeudamiento que la empresa puede soportar
Cuando se van a precisar los recursos
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Cul ser el destino de los excedentes generados

FIJACIN DE POLTICAS
Cules sern las necesidades del recurso humano
Entrenamiento y capacitacin
AREA DE PERSONAL
Programa de bienestar
Plan de incentivos para motivar el personal
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Evaluacin del personal con base en sus tareas y funciones

PRINCIPIOS Y VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN

PRINCIPIOS BSICOS DE LA PLANIFICACIN
FLEXIBILIDAD. Todo plan rgido pierde validez y es inoperante

COMPROMISO Un plan motivador logra obtener el compromiso de todos CONTRIBUCIN Un plan bien integrado permite caminar hacia un objetivo central, lo cual hace posible que la planificacin sea til y econmica
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PRINCIPIOS Y VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN
Los cambios se anticipan y neutralizan
Los riesgos y la incertidumbre se reducen

La coordinacin se facilita El control es posible
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ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
El programa de desarrollo y crecimiento debe partir del

estudio de su situacin con relacin al medio en que funciona y las posibilidades que ste le ofrece. Ninguna empresa puede concebirse como una isla, ya que como lo afirman los expertos En un mercado interdependiente, cada compaa tiene que pensar en trminos de trabajar con otras si quiere competir en el mercado global.
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ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
Las etapas fundamentales del proceso de planificacin son:
Fijar las metas que se consideran realizables. Establecer las actividades necesarias para cumplir los objetivos. Se trata de responder a la pregunta qu hacer? Identificar cules son los medios necesarios para desarrollar las actividades previamente establecidas. Aqu se trata de responder a la pregunta cmo debo hacerlo? Ubicar en el tiempo las distintas actividades programadas. Es decir, responder a la pregunta cundo hacerlo? Asignar responsabilidades especficas para cada actividad a desarrollar. En este caso se contesta a la pregunta quin lo hace?.
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CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Es un hecho que las empresas que no planifican tienen asegurada una vida arriesgada en la que jams lograrn desarrollar una relacin armnica con el medio ambiente. Adems tiene la duda permanente sobre su futuro y de lo que acontecer el siguiente da. En realidad, son organizaciones atravesadas por una duda casi existencial .
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PROCESO DE LA PLANIFICACN ESTRATGICA
Si bien los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente.
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PROCESOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1. INSUMOS DE LA ORGANIZACIN Los diversos insumos organizacionales, incluidos los insumos meta de los demandantes. 2. ANLISIS DE LA INDUSTRIA Michael Porter ha sealado que la formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin de concertacin entre oferentes y compradores/clientes..
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PROCESOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

3. PERFIL EMPRESARIAL
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El perfil empresarial es usualmente el punto de partida par determinar donde se encuentra una compaa y hacia dnde debe dirigirse. As, los administradores de alto nivel determinan el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Adems, los administradores evalan la situacin competitiva de su empresa.
LA ORGANIZACIN
Se debe realizar un anlisis profundo de la estructura organizativa de la empresa para que de esta forma se pueda dar respuesta a los nuevos retos y a las nuevas tendencias. Es importante la creacin de un marco operativo que propicia una mayor atencin a las necesidades planteadas por las personas y as se fomenta el nuevo estilo de funcionamiento de la empresa, ms participativo, ms motivante y encaminado a impulsar la creatividad del individuo.
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LA ORGANIZACIN
La nueva estructura organizativa deber ser ms abierta, con responsabilidades compartidas, con mayor grado de comunicacin dentro de la empresa, con menos burocracia, ms coordinacin, ms delegacin de tareas y responsabilidades, ms trabajo en equipo y menos procesos complejos.
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LA ORGANIZACIN
Una Estructura Organizativa ms gil es la respuesta ms sensibilizada y orientada hacia el cliente, hacia la produccin de bienes y servicios con alto valor aadido y de calidad y, sobre todo, hacia la consecuencia de esa diferencia que nos dar la primaca a la hora de ocupar nichos de mercado. Adems, es una estructura flexible y dinmica es la puerta de entrada al proceso de innovacin.
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LA ORGANIZACIN
En definitiva, debemos apuntar hacia un nuevo estilo de direccin, la creacin de una cultura de empresa con valores comunes que vaya acorde con los tiempos actuales y con el futuro inmediato encaminado no solo a la consecucin de beneficios, sino tambin al crecimiento de la empresa y de los miembros que la integran
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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Para hablar de los principios o normas de organizacin es importante resaltar la validez o alcance que a ellos se les puede otorgar y las limitaciones que por naturaleza tienen. A continuacin se presentan algunos de los principios que, en materia de organizacin, tiene mayor peso y que por desgracia son ignorados por la directiva de las pequeas y medianas empresas.
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Las
principales
diferencias
entre
las
orientaciones
expuestas anteriormente y el enfoque prescriptivo que intentaban imponer quienes recurran al mtodo cientfico a fines del siglo XIX y principios del siglo XX se denotan por s mismas. Particularmente cuando se estudian los 14 principios propuestos por Henry Farol en 1916, sin perjuicio de la validez que algunos de ellos tienen hoy da en las empresas..
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ESPACIO DE
CONTROL
Producto servicio vender Un buen o jefe debepara instruir a sus empelados, as como Clientes a los que vender Precios
Otros
coordinar y controlar la labor que stos realizan, pero nunca entorpecer su accin
Promocin de ventas
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UNIDAD DE
MANDO Ningn miembro de la organizacin debe recibir rdenes
Producto o servicio para vender Clientes a los que vender
de ms de un jefe sobre la misma materia. El no seguir conduce al descontento de los
precepto este Precios
subordinados Promocin de ventas

Otrosc
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CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Producto o servicio para vender
Autoridad concentrada
Precios Promocin de ventas Autoridad delegada
Clientes a los que vender
Otrosc
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DELEGACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADES
El que delega autoridad y asigna responsabilidades relativas conserva una autoridad Adems, asegura la responsabilidad del grupo entero. En cualquier caso,una es su superior. El que delega autoridad y asigna autoridad relativa conserva responsabilidad el haber elegido a la persona idnea. autoridad superior. Adems, responsabilidad del grupo Es importante que a delegacin asegura se haga dela forma clara, especfica, completa y de entero. En cualquier caso, es su responsabilidad elpreferencia haber elegido a por escrito. Tratndose de idnea. trabajos rutinarios o mecnicos no se presentan demasiadas dificultades. la persona El problema se produce cunado se delega autoridad para tomar decisiones, proceso que Es importante que la delegacin se haga de forma clara, especfica, generalmente se realiza por escrito Es necesario cuantificar la autoridad delegada. completa y de preferencia por escrito.
Tratndose de trabajos rutinarios o mecnicos no se presentan demasiadas dificultades. El problema se produce cuando se delega autoridad para tomar decisiones, proceso que generalmente se realiza por escrito Es necesario cuantificar la autoridad delegada.
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c.
JERARQUA O ESCALA DE
JERARQUA
Producto o servicio para vender Este concepto implica la existencia de una lnea o escala Clientes a los que vender Precios
de jefes de diferentes grados a travs de sus diferentes
escalones. Promocin de ventas

Otros
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ESPECIALIZACIN
Producto o servicio para vender
Los principios enumerados conducen necesariamente Clientes a los que vender

Precios a una divisin del trabajo entre los componentes de la Promocin de ventas
organizacin. Esta divisin tiende a la especializacin de los jefes y del personal en general en determinadas materias.
N
N
Otrosc
Xm Cm
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PRINCIPIO DE EXCEPCIN
El que delega autoridad y asigna responsabilidades relativas conserva una autoridad Adems, asegura la responsabilidad del grupo entero. En cualquier caso, es su superior. Las condiciones ptimas para que la direccin de la empresa opere responsabilidad el haber elegido a la persona idnea. importante que a se delegacin se haga de forma clara,decidir especfica, completa y en de en Es forma eficiente logran cuando sta debe solamente preferencia por escrito. Tratndose decasos trabajos rutinarios o de mecnicos no se presentan demasiadas dificultades. aquellos que salen lo comn. El problema se produce cunado se delega autoridad para tomar decisiones, proceso que
generalmente se realiza por escrito La direccin podr liberarse de los trabajos rutinarios y dedicar su Es necesario cuantificar la autoridad delegada.
tiempo y esfuerzos a considerar nicamente los casos de excepcin slo a travs de la adecuada delegacin y asignacin de espacio de control.
c.
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SISTEMAS DE ORGANIZACIN
La organizacin no puede limitarse a seguir un listado de prescripciones, ms bien debe estructurarse como un proceso mediante el cual los individuos y los recursos materiales de la
empresa se puedan coordinar para alcanzar los

objetivos de que sta se fija.
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SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Para poner en marcha el proceso de organizacin son

importantes los siguientes puntos: Determinar las actividades y recursos ms
significativos en relacin con los objetivos.

Agrupar dichas actividades y recursos de una manera lgica y con criterio Asignar esas actividades y recursos a las personas.
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ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA ORGANIZACIN

Para que una organizacin sea eficiente, debe tomar en cuenta los siguientes tres elementos: 1. Objetivos La organizacin es un medio para lograr los objetivos de la empresa y no un fin en s mismo. Algunos objetivos tienen que ver con: Rentabilidad Sobre vivencia Crecimiento Posicin en el mercado.
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ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA ORGANIZACIN
2. Coordinacin Significa sincronizar los esfuerzos de los individuos para alcanzar los objetivos de la empresa. 3. Principio de delegacin de autoridad La autoridad es el derecho a ejercer el mando. El desafo organizacional de todo gerente, o jefe ejecutivo, es determinar la forma (cmo) y la cantidad (cunta) de autoridad que debe delegar para toma de decisiones. Algunos ejecutivos delegan poco (fuerte centralizacin) y otros, por el contrario, mucho (una fuerte descentralizacin). Jams debemos olvidar que se delega autoridad, nunca responsabilidad.
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ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN
El orden en la empresa es un proceso interno que demanda la continua asignacin formal e informal, as como la asignacin de tareas a los empleados, no a la empresa. La asignacin formal es lo que se denomina estructura, la cual se define como el sistema resultante
del reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos

o cargos de la empresa.
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CONDICIONES Y REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA

Toda organizacin y su estructura debe cumplir los siguientes requisitos de acuerdo con el enfoque tradicional:
1. Facilitar el desarrollo de las acciones principales 2. Facilitar el cumplimiento de objetivos, polticas y decisiones 3. Ajuste a los principios de organizacin 4. Utilizar eficientemente los criterios de departamentalizacin 5. Equilibrar adecuadamente la organizacin
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1. FACILITAR EL DESARROLLO DE LAS ACCIONES PRINCIPALES La organizacin debe permitir la realizacin de las tareas clave de la empresa o acciones principales. Por accin principal se entiende el conjunto inseparable de operaciones con un mismo objetivo capaz de transformar la empresa. Como ejemplo podemos mencionar el hecho de desarrollar nuevas prcticas, comprar maquinaria y equipo. Toda accin principal tiene las siguientes etapas o fases:
86

1. FACILITAR EL DESARROLLO DE LAS ACCIONES PRINCIPALES
Preparacin Decisin Ejecucin Control
Estas acciones sern asignadas a los diferentes cargos y puestos de trabajo en la empresa, lo cual condicionar su tipo de estructura (organigrama):
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2. FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS, POLTICAS Y DECISIONES Todas las acciones que se emprenden en una empresa implican la adopcin de polticas, es decir, caminos o guas de pensamiento para logar determinados objetivos, tomar mejores decisiones y establecer medidas de control que permitan el logro de los objetivos clave. Por lo tanto, la estructura debe contribuir a que estas acciones se realicen de la manera mas adecuada en trminos de costos, tiempo y energa humana.
88
3. AJUSTE A LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
El
diseo
tcnico los
de
la
estructura de
debe
considerar
principios
organizacin
desarrollados por Fayol.
89

4. UTILIZAR EFICIENTEMENTE LOS CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN La departamentalizacin consiste en la agrupacin de actividades o funciones bajo una lgica que pueda determinar por la especializacin, la finalidad del trabajo mismo, por un producto, proyecto o bien, por un orden geogrfico. Cualquier criterio que se utilice para efectuarse la agrupacin debe permitir la realizacin del trabajo y no complicarlo.
90

5. EQUILIBRAR ADECUADAMENTE LA ORGANIZACIN La
estructura debe permitir que el ordenamiento de

los recursos, tareas y funciones de los empleados de la empresa se ajusten a los objetivos parciales
que cada uno de estos debe cumplir. Para lograr

esta proporcin es necesario establecer un mnimo de niveles, clarificar la centralizacin en la toma de decisiones y adecuar el sistema
91
de control.
5. EQUILIBRAR ADECUADAMENTE LA ORGANIZACIN
Otro punto importante en este aspecto que ver con el empleo de los tipos de relaciones que existen en la estructura formal, las cuales se refieren a la relacin lineal, de personal, funcional y de comit.
92
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA

1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Los principios de organizacin mas elementales (divisin del trabajo) se derivan de la estructura funcional como una forma de aprovechar los trabajos productivos a travs de la mxima especializacin. A medida que la gerencia de la empresa se va desarrollando, estos principios, entre los que se encuentra la especializacin, pierden fuerza como respuesta a los nuevos problemas que sufren las empresas. La especializacin constituye uno de los elementos cruciales para la eficiencia de los negocios, pero cuando surgen otros, sta deja de ser una respuesta adecuada, por lo que debe intentarse con otros enfoques.
93

2. TAREAS Este segundo componente se refiere al diseo de los trabajos necesarios para alcanzar la eficiencia. De hecho, fue formulado inicialmente por Taylor en su concepcin de la organizacin cientfica del trabajo. De hecho, las teoras de este experto y otros autores posteriores partieron de la idea de que tanto el trabajo productivo como el trabajo administrativo, o gerencial, han diseado alrededor de un individuo. El cambio que se percibe en la actualidad es que la unidad de diseo pasa del individuo al grupo y hoy es ms importante que un equipo gerencial sea diferente a lo que es un gerente en particular.
94

3. ROLES Tiene que ver entre las interrelaciones entre los que hacen y los que mandan. La funcin de ejecucin se asigna a los que hacen y la funcin de autoridad-responsabilidad a los gerentes. Aqu se destacan las lneas de autoridad, las responsabilidades y la ejecucin. 4. ENLACES. Este factor tiene que ver con los lazos formales entre las tareas y los roles basados principalmente en el binomio autoridad-responsabilidad. ltimamente han tomado gran importancia otras clases de enlaces, especialmente aquellos relacionados con la formacin, coordinacin y las responsabilidades compartidas.
95
LA GESTION DE LOS PROCESOS HUMANOS EN LAS PYMES
La gestin de los recursos humanos se a convertido
en un pilar estratgico de la gestin empresarial

moderna. Cada da las personas constituyen una ventaja competitiva para una organizacin y es por ello
que las inversiones en recursos humanos han

crecido espectacularmente en los ltimos aos: programas de seleccin, formacin y comunicacin,
sistemas de retribucin, etc.
96

Con frecuencia, atribuimos a la pequea y mediana
empresa una cierta actitud de rechazo hacia nuevas

metodologas y sistemas de gestin de recursos humanos; instrumentos que mostrado ser eficientes
en las grandes organizaciones como respuesta a las

actuales exigencias del entorno sociocultural, tecnolgico y econmico.
97
Antes de reprochar a las PYMES su escepticismo y
tendencia crtica en materia de personal, debemos

preguntarnos el porque de esta actitud que, con solo profundizar un poco, parecera mas indicativa de
salubridad
directiva.
organizativa que de carencia de visin
98
En efecto, las PYMES poseen caractersticas propias
que no siempre acertamos a sealar y que quieren una

consideracin especfica. No se trata tan solo de lo real es que tienes empresas de menos tamao;
caractersticas y requerimientos que condicionan la

eficacia de cualquier metodologa de gestin y planificacin de los recursos humanos.
99
10 0
Proceso de Flexibilizacin Los procesos de flexibilizacin, siempre fciles de proponer y siempre tan difciles de llevar a cabo, implican un profundo conocimiento de las caractersticas y de las estrategias de la empresa. Asimismo, se requiere una clara comprensin de los sistemas y metodologas para hacer posible su adaptacin sin perder su intencin real y su contenido. Solo desde el doble conocimiento de la empresa y de la metodologa puede llevarse acabo esta aproximacin. Nuestra larga experiencia en el tipo de la empresa y concretamente en la pequea y mediana, nos proporcionan una base razonable para desarrollar unas sugerencias que esperamos contribuyan a la eficacia y a la proyeccin futura de la empresa A ttulo de mera aproximacin consideramos dos cuestiones: los principios de integracin y actualizacin
10 1
Integracin Uno de los principios bsicos sobre el que se fundamenta buena parte de la eficacia de las PYMES es el de la integracin y el fuerte requerimiento de congruencia y coherencia entre filosofa, estrategia, sistemas, estilos, valores, y acciones de la organizacin. Por esta razn, los mtodos de gestin de los recursos humanos y sus tcnicas de implantacin, basados en principios y valores no coincidentes, lesionan su previsible eficacia. Lic. MARCO TICONA ZIGA

Integracin
La pequea y mediana empresa requiere de una

incorporacin metodolgica coherente y progresiva para desarrollar sus estructuras y llevar a cabo sus
nuevos objetivos de sus recursos humanos. La

utilizacin aislada de ciertas tcnicas en materia de personal produce resultados empobrecidos.
10 2

Integracin Cuando Afirmamos que la empresa debe perder rigidez y adquirir una flexibilidad organizativa tendemos a buscar las soluciones centrndonos tan solo en el cambio de su estructura. Sin embargo es preciso ver el problema en conjunto no slo con los requerimientos de cambios de actitudes, estilo de direccin y control consecuentes sino tambin a partir de las nuevas demandas de informacin y comunicacin, as como con la clara idea de reorientar. Las polticas retributivas y de apreciacin del desempeo. Todos esos elementos dentro de un mismo marco tico y con una misma intencionalidad y direccin.
10 3
Integracin
Esta visin integrada de los sistemas de gestin, lejos del

conglomerado de tcnicas, permitir a la empresa desarrollar su propia filosofa y estilo de direccin.
Esta
situacin
conducir
que
las
intenciones
estratgicas se vean reflejadas en las acciones.
10 4
ACTUALIZACIN
Bajo este concepto exponemos el grado de adecuacin entre las bases conceptuales de los sistemas y los requerimientos presentes y futuros de las estrategias de la empresa, lo cual implica un cambio en las ideas y en los hechos. Dicho de otra manera no se puede dirigir una empresa de hoy con nuestras ideas de ayer para su xito de maana. En efecto, nuestras ideas actuales sobre la persona en la empresa estn afectadas en el pasado reciente.
10 5

ACTUALIZACIN
Los sistemas, normas, procedimientos y polticas de gestin y administracin de personal fueron diseados para dar respuestas a los problemas que las organizaciones presentan en un marco que empieza a ser histrico: expresin predecible y produccin en masa. En realidad, su objetivo era tambin cubrir las necesidades de empresas relativamente estables que trataban de hacer frente al tpico desafo industrial: producir ms con rapidez y al menor costo.
10 6

GESTION DEL VALOR HUMANO La funcin de los recursos humanos ha tenido diversas etapas de evolucin. En los aos cincuenta se trataba de una funcin bsicamente administrativa dependiente de la direccin econmico-administrativa y de la direccin de produccin. Por aquellos aos se inician los primeros estudios que ponen nfasis en los recursos humanos como activo organizativo. Se habla entonces de patrimonio humano.
10 7

GESTION DEL VALOR HUMANO
En los aos sesenta se plantearon las primeras teoras econmicas sobre el capital humano. Tambin se creo la direccin de personal como una funcin especfica. Durante la dcada del ochenta, se suscito el cambio de la gestin de personal a la gestin de recursos humanos. El reto de los noventa era pasar de la gestin de los recursos humanos a la gestin de los valores. Hablamos entonces de gestin del valor humano.
10 8

El concepto de gestin del valor humano pretende contribuir a que la funcin de personal cumpla con su misin en la empresa. Esta misin ya no es administrativa, legal o de relaciones laborales, sino hacer de la empresa un lugar en el que la gente pueda alcanzar sus metas personales al mismo tiempo que contribuyan al logro de la misin establecida por sta En este nuevo texto, la funcin de personal debe tomar la iniciativa y ayudar de manera firme y decidida a lograr la adaptacin de las empresas y los trabajadores a los cambios de su entorno.
10 9

A continuacin presentamos las caractersticas de la nueva funcin de recursos humanos. La gestin de los recursos humanos ya no es competencia exclusiva de las direcciones de recursos humanos. Se hace estratgica y creadora del valor agregado. Es un centro de resultados y no solamente de costos. Esta sujeta a decisiones sobre su centralizacin o descentralizacin.
11 0

GESTION DEL VALOR HUMANO Nuestra preocupacin por la persona no como recurso. sino como un objeto de gestin. Nosotros entendemos que las PYMES tienen mejores cualidades y condiciones para que esta misin y funciones se concreten. Su mimetismo y flexibilidad, el estar pegados al terreno y particularmente su tamao debe permitirles experimentar ms y mejor en esta direccin. Algunos se preguntaran Qu pueden hacer de las PYMES sino copiar a las grandes corporaciones?. La respuesta es rotunda: Las PYMES pueden y deben tomar la iniciativa sin pedir permiso a instituciones, grandes accionista, mercados burstiles, etctera.
11 1

GESTION DEL VALOR HUMANO No obstante, es cierto que para ejercer como impulsores del cambio, las PYMES no solo deben tener slidos fundamentos tericos, sino superar dificultades de ndole practica. A continuacin realizaremos un anlisis detallado de cada una de estas adversidades.
11 2

Cultura de la Organizacin
Los datos de una encuesta sobre los negocios de las PYMES en Estados Unidos demuestran que 63% de estas sociedades son de tipo familiar. Si bien no se conocen datos concretos relativos a Mxico, podramos decir, sin temor a equivocarnos, que este porcentaje es similar. En este tipo de sociedades la cultura de la organizacin gira alrededor de la filosofa, estrategia, estilo y valores del fundador o familia fundadora. En muchos casos, los empleados de la sociedad han trabajado en ella desde su creacin, por lo que han contribuido de manera significativa a hacer de la empresa lo que es.
11 3

Sucesin y eleccin del personal
Suponiendo que la sociedad decida realizar ciertas modificaciones en sus tcnicas de gestin, se debe considerar que el xito del cambio reside que en toda la organizacin lo acepte y, sobre todo, que los directivos crean que es algo necesario y finalmente, algo que debe recibirse con la mejor disposicin. Si no existe en el grupo directivo esta creencia, los propietarios de la empresa podrn dudar de su capacidad para conducir la transicin.
11 4

Sucesin y eleccin del personal
Si la PYME llega a la conclusin de que necesita un nuevo equipo directivo que sea capaz de dirigir a sus empleados para cumplir con las demandas de los clientes y los marcados, surgir entonces la pregunta decisiva: Puedo obtener del mercado un directivo bien formado y experimentado? Y si lo consigo Ser capaz de retenerlo en la sociedad ilusionndolo con los fines de la misma? Para responder afirmativamente a estas preguntas, debemos profundizar a estas preguntas, debemos profundizar un poco en los procesos de seleccin de personal y retribucin.
11 5

Formacin Para muchos dueos y directivos de PYMES la formacin del personal que trabajaba en sus empresas es un gasto intil, incluso, como sealbamos antes, consideran que es innecesaria a nivel. A ellos les tenemos una muy mala noticia. Todos los estudios realizados al respecto coinciden en afirmar el 50% de los conocimientos que se poseen sobre la gestin de empresas se hacen intiles e inaplicables en un periodo inferior a los cinco aos, a menos que proceda a la actualizacin sistemtica de esos conocimientos.
11 6

Formacin
11 7
Quiere decir que si en su empresa no se han aplicado programas formales de actualizacin en los ltimos cinco aos, es casi seguro que: El 50% de las decisiones que se estn implantando son incorrectas ya que no responden a las verdaderas decisiones y requerimientos que plantea el entorno actual de la empresa
DIRECCIN
La fase ms dinmica de la direccin es el mando, aunque posiblemente sea, a su vez, la ms tcnica. La forma en que se dan rdenes tiene una influencia decisiva tanto en las tareas que harn los subordinados como en la eficiencia y
rendimiento.
11 8
DIRECCIN
Al impartirse
rdenes
instrucciones
debe
tenerse presente una serie de aspectos bsicos, entre los que se encuentran los siguientes: Enfoque
Claridad
Aceptabilidad
11 9
Coordinacin
DIRECCIN
Enfoque Lo que quien manda cree decir. Lo que quien manda efectivamente dice. Lo que el oyente cree que quien manda dice. Claridad Las rdenes deben ser impartidas con claridad y sobre todo, todas las medidas deben adoptarse para asegurar la comprensin de la misma. Las rdenes deben cumplir con las siguientes caractersticas:
12 0
DIRECCIN
Claridad CARACTERISTICAS:
Sencilla, o sea fcil de captar. Completa, o sea que especifiquen quin, cundo y dnde. Repetida, o sea lograr que el subordinado repita y ejecute la orden.:
12 1
DIRECCIN
Aceptabilidad Que quienes reciben la orden la acepten como tal y den todo de s para cumplirla en forma exacta y oportuna. Coordinacin Toda empresa de relativa importancia sta constituida por un grupo de personas que tienen un objetivo comn. Todas stas deben de ayudar al logro de dicho objetivo dentro de su especialidad.
12 2
DIRECCIN
Coordinacin
La funcin de la coordinacin es lograr una
armona, es decir, que el ritmo de trabajo

un todo.
sea
general y as lograr que la empresa funcione como
12 3
DIRECCIN
Coordinacin Los planes o programas inciden igualmente en la coordinacin, por cuanto al fijar fechas para la realizacin de cada una de las etapas u operaciones que cubre, se est dejando implcitos
si existir la coordinacin o no.
12 4
LAS MYPES ANTE EL RETO DEL SIGLO XXI

El hombre-empresario busca obtener los
recursos necesarios para asegurar un nivel de
vida para s mismo y su familia. Una vez cumplido

este objetivo, su motivacin fundamentalmente ya no es el lucro personal. De hecho, le preocupa las amenazas que pone en riesgo la subsistencia de
12 5
su empresa.

El empresario se caracteriza por asumir el riesgo total de empresa, mientras que el
ejecutivo
es
quien
por
adopta
encargo
las
del
decisiones
propietario.
empresariales
Adems, en caso de fracasar, arriesga su puesto de trabajo, no su patrimonio.
12 6
DESARROLLO DE MI EMPRESA
12 7
DIRECCIN
CONTROL
Tiene sensibilidad hacia las personas.

Emplea su poder e influencia. Es sensible a los objetivos y a las metas de la organizacin Tiene una visin clara de las metas de la organizacin Subordina tanto los objetivos individuales como los objetivos organizacionales. Posee grandes aptitudes de comunicacin y negociacin.
Es un poltico y no un filsofo. Sus acciones se encaminan a modificar el medio o las relaciones entre la empresa y su entorno. Tiene la capacidad de relacionarse con el entorno Siempre busca identificar las oportunidades en el medio y prevenir las amenazas. Asume riesgos sistemticamente. Debe planificar y administrar el tiempo
12 El empresario de hoy convence o negocia, el 8 de antao slo daba rdenes
Le corresponde modificar la estructura en funcin de la estrategia
Le corresponde definir tareas
Le corresponde administrar al personal a su cargo
Le corresponde adoptar sistemas de motivacin e innovacin
12 Le corresponde administrar los sistemas de informacin 9
Es el responsable del desempeo global de la empresa

PROCESOS DE CONTROL
El control permite verificar los resultados que se obtiene de acuerdo a lo planificado, as como interiorizar los progresos y plazos sealados. Tambin brinda la oportunidad de reunir datos que permita realizar acciones correctivas y por ltimo, ayuda a ajustar el plan de acuerdo a los
resultados del control ejercido.
13 0
PROCESOS DE CONTROL
ETAPAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Dentro del proceso necesario para realizar el control, se pueden distinguir las siguientes etapas: Fijacin de metas estndar Encontrar los puntos mas significativos, es decir, ubicar los puntos crticos que le permitirn determinar si las actividades se realizaron.
13 1
PROCESOS DE CONTROL
ETAPAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Adoptar las medidas correctivas de acuerdo a las explicaciones entre lo las objetivas de y las lo desviaciones posible planificado
efectivamente realizado, de tal modo que sea

corregir anormalidades descubiertas.
13 2
TIPOS DE CONTROL
A continuacin presentamos los diversos tipos de
control que existen:

Control de las polticas de compras Control de la produccin
Control sobre los procedimientos

Control sobre las ventas Control sobre el personal
13 3
Control sobre las materias primas.

HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

El control debe reconocer la existencia de tres
sistemas de informacin que faciliten el proceso administrativo, la consecucin de los objetivos y la toma de decisiones. Estos elementos son: el sistema de informacin contable, el presupuesto y la
estadstica.
13 4
HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

La informacin contable se destina, por una parte, a la direccin gerencial de la empresa y, por otra, a las personas y entidades externas, ya sean
accionistas, bancos, acreedores, recaudadoras de

impuestos y al pblico en general. A la primera se le denomina contabilidad administrativa, mientras que a la otra contabilidad financiera.
13 5
SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE
Sin embargo, el sistema actual de informacin

contable es el que mejor satisface las necesidades de informacin de los directivos de la empresa, ya
que se estructura sobre la base de un conjunto de

criterios, mtodos y principios de aplicacin universal que lo hacen uniforme y comparable con los resultados de otras empresas y su situacin financiera.
13 6
INDICADORES ESTADSTICOS Y FINANCIEROS
Otras dos buenas herramientas del control
administrativo son los Cuadros de ndices

Comparativos y los Cuadros de ndice de
Eficiencia.
13 7
SISTEMA DE INFORMACIN PRESUPUESTARIA

Un buen sistema de control debe
fundamentarse en una planificacin previa, la cual se realiza normalmente a travs de un presupuesto integral. De esta forma se podr
basar en la historia para proyectar el futuro de

manera tctica y estratgica.
13 8
EL CARCTER DE LA INFORMACIN DE LA EMPRESA
Para poder realizar la labor de control es importante empresa que los integrantes con la de la
cuenten
informacin
necesaria acerca de sus recursos y sobre todo, de los resultados que se obtuvieron a
13 9
travs de ellos.

Debe distinguirse dos categoras de informacin:
A) INFORMACIN OPERATIVA Para conducir las operaciones que la empresa realiza diariamente se requiere de un
considerable volumen de informacin. Registros
de ventas, deudas, cuentas por cobrar y pagar,
14 0
existencias etc.

B) INFORMACIN GERENCIAL
Los altos y medios ejecutivos no tienen tiempo para

examinar los detalles de la informacin operativa. Para desenvolverse en sus cometidos especficos, los
ejecutivos necesitan de registros apropiados.

Los estados financieros, el flujo de efectivo, y el
14 1
presupuesto servirn para las siguientes actividades:


Comunicar.- Aspecto que se refiere a informar al personal acerca de los planes y las polticas de la
empresa, as como de las acciones que debe

desarrollar el personal. Motivar.Inducir a los integrantes de la
organizacin a obrar de manera coherente entre s

respecto a las metas y objetivos finales y globales.
14 2

Llamar la atencin.-Este factor tiene que ver con la existencia de problemas que se deben investigar,
analizar y corregir en beneficio de la organizacin y

sus objetivos. Evaluar.- Demostrar, sobre bases objetivas, el grado de desempeo de la organizacin en su conjunto. Asimismo, proporcionar fundamentos
14 3
para realizar acciones correctivas.


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