UNIDAD I: EL

OBJETIVOS:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE INGENIERA Y SISTEMAS ASIGNATURA: SUPERVISIN Y LIDERAZGO

1 Al terminar el estudio de esta unidad el estudiante logre una concepcin del comportamiento organizacional en las empresas. 2 Identificar el comportamiento de las personas tanto individual como grupal dentro de la organizacin. 3 Conocer el estudio de los conflictos organizacionales. 4 Conocer sobre los procesos interpersonales y de comunicacin. 5 Identificar los estilos de direccin dentro de las organizaciones, la innovacin y el manejo del cambio dentro de las organizaciones.

QU ENTIENDE POR SUPERVISIN?

QU ENTIENDE POR LIDERAZGO?

1.1 DEFINICIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Que es el comportamiento organizacional?

Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una

Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin
Como el centro a estudiar es la organizacin , es importante recordar que esta es una unidad social (de mnimo dos persona) coordinada conscientemente de manera que logre continuidad y el logro del sus objetivos. En ella importante rol cumple el gerente, dado que es el responsable de alcanzar las metas por medio de las dems personas que trabajan con l.

DR. EDGAR ESLAVA ARNAO

PERSPECTIVA HISTRICA DEL C. O. :

TEORA ORGANIZACIONAL ANTES DE 1900.Adam Smith (1776, La riqueza de las naciones), Robert Owen (aprox. 1825), Charles Babbage (1832)

POCA CLSICA: TEORA ORGANIZACIONAL ENTRE 1900 Y MEDIADOS DE LA DCADA DE 1930. - Administracin Cientfica - Frederick Taylor, - Tambin Henry Gantt y los esposos Gilberth

EVOLUCIN DEL HOMBRE

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN La historia de la administracin como ciencia es reciente, es un producto caracterstico del siglo XX, en realidad tiene poco ms de cien aos y es el resultado de la contribucin de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, ingenieros y empresarios que fueron aportando con sus obras y teoras a que la administracin moderna sea una disciplina.

LA ADMINISTRACIN EN LA PREHISTORIA Al analizar los orgenes histricos de la administracin se establece que esta tuvo una prctica rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguos como el hombre; y que debido a sus limitaciones fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre s para poder alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y recursos.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA Durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, ya existan dirigentes capaces de planear y dirigir los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales como las pirmides de Egipto. Los papiros egipcios, en el ao 1300 a.C. indicaban la importancia de la organizacin y la burocracia pblica. En China, los escritos de Confucio, sugieren prcticas para la buena administracin pblica.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de los filsofos como Scrates, Platn y Aristteles, que analizaron los problemas polticos y sociales, as como puntos de vista de la administracin como una habilidad personal.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA Adems a recibido influencia de la organizacin de la iglesia catlica, tomando como base a una jerarqua de autoridad ejecutiva como el papa y de las organizaciones militares, con su organizacin lineal donde la autoridad se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA

La administracin durante la edad contempornea, tuvo una marcada influencia por cambios radicales en los aspectos econmicos, sociales y polticos originados por la Revolucin Industrial, a la cual se define como el conjunto de importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1780 y 1914 que modificaron las tradicionales tcnicas de produccin.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA

La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas distintas: De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro donde el obrero fue sustituido por la mquina, en aquellas tareas que podan automatizarse y acelerar el proceso por repeticin

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA

De 1860 a 1914: Segunda Revolucin Industrial, o revolucin del acero y de la electricidad donde se mecaniza la industria y la agricultura dejando de lado la produccin artesanal dando origen a la produccin en grandes fbricas organizacin capitalista y el desarrollo de nuevas formas de (inversiones bancarias, creacin de instituciones financieras, fusiones de empresas).

- Teora Administrativa / Henry Fayol, (Revisar los 14 principios de Fayol) - Teora Burocrtica/ Max Weber, - Teora del hombre social / Mary Parker Follet, Chester Barnard. LA POCA CONDUCTISTA: ENTRE DCADA DE 1930 Y EN 1950.- Precursor: Hugo Munsterberg (1913, Psychology and Industrial Efficiency),

- Relaciones Humanas: Elton Mayo y los estudios Hawthorne, Dale Carnegie, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Walter Dill Scott TEORIA ORGANIZACIONAL DE 1960 A LA FECHA.- Escuela Sociotcnica, - La teora de sistemas, - Teora situacional y contingencial, - El Desarrollo Organizacional y sus influencias (TQM, Learning Organization,...).

Teoras bsicas de la administracin: un panorama general

Los estercoleros empiezan a exhibir a los negocios (1902) Empieza la gran depresin Deming dicta conferencias sobre la calidad en Japn Constitucin de Apple Corp. (1977) Se instituye el premio Baldrige (1987)

1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

Escasez de mano de obra

Primera Guerra Mundial (1914 -1918)

Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945)

Movimiento de protesta (mediados de los aos sesenta)

Introduccin de Entra en vigor la PC de IBM la divisin de (1981) AT&T (1 enero de 1984)

ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

ESCUELA CONDUCTISTA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION ENFOQUE DE SISTEMAS

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DINAMICO

TEORA ADMINISTRATIVA Administracin cientfica ESCUELA CLASICA Teora clsica/neoclsica

NFASIS En las tareas En la estructura En la estructura En las personas

ENFOQUE PRINCIPAL Racionalizacin del trabajo Organizacin formal Principios de la administracin Organizacin formal burocrtica Organizacin informal Motivacin, liderazgo Teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales Enfoque mltiple Organizacin formal e informal Anlisis ambiental Enfoque de sistema abierto Administracin de la tecnologa Caos y complejidad Capital intelectual

Teora de la burocracia ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Teora de las relaciones humanas Teora del comportamiento organizacional

En las personas

ESCUELAS DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Teora estructuralista

En la estructura

ESCUELA DE CONTINGENCIAS

Teora de la contingencia

En el ambiente En la tecnologa En la competitividad

Nuevos enfoques administrativos

Que es el comportamiento organizacional en la actualidad?

El comportamiento organizacional comenz analizndose en base a la institucin, pero hoy en da este estudio es sistmico, es decir se han observado las relaciones, a las cuales se le han atribuido causas y efectos, para poder concluir a partir de bases cientficas definidas. El avance de nuevas tecnologas, mayor y ms rpido flujo de informacin y el aumento de la competencia a travs de la apertura de la economa, han transformado en las organizaciones en empresas con participacin mundial, generando retos y oportunidades, generando nuevos conceptos como el de aldea global y diversidad de la fuerza laboral entre otros Esta preocupaciones han dado como resultado la incorporacin de nuevos conceptos como son el Desarrollo Organizacional, la reingeniera, y uno de los ms fuertemente utilizados en la actualidad: la administracin de la calidad total (ACT)(TQM)
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Otras disciplinas que contribuyen al CO: Psicologa: busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de las personas Sociologa: estudia a las personas y su relacin con otros Psicologa Social: rea dentro de la psicologa que mezcla conceptos de esta y de la sociologa, y se preocupa de la influencia de las personas unas con otras. Antropologa: estudia las sociedades para aprender acerca de sus seres humanos y sus actividades Ciencia poltica: estudio del comportamiento de

Aportes de otras ciencias

Ciencia Contribucin Aprendizaje Motivacin Personalidad Psicologa Percepcin Capacitacin Eficacia en el liderazgo Satisfaccin laboral Evaluacin de desempeo Medicin de actitudes Seleccin de empleados Diseo de Trabajo Tensin del trabajo Toma de decisiones individual Individuo Unidad de Anlisis

Aportes de otras ciencias

Ciencia Contribucin Unidad de Anlisis

Dinmica de Grupos Poder Equipo de Trabajo Comunicacin Sociologa Teora de la Cambio en la organizacin formal organizacin Cultura Burocracia organizacional Tecnologa Conflicto Comportamiento Intergrupal Grupo

Sistema Organizacional

Aporte de otras ciencias

Ciencia Psicologa Social

continuacin........... Contribucin Cambio de Comunicacin comportamiento Procesos de Cambio de actitud grupo Toma de decisiones grupal
Valores comparativos Actitudes comparativas Anlisis transcultural

Unidad de Anlisis

Grupo

Antropologa Cultura organizacional Conflicto Poltica intraorganizacional Ambiente organizacional Poder Sistema Organizacional

Ciencia Poltica

Modelo de CO
variables independientes variables dependientes

NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

productividad

ausentismo

NIVEL DE GRUPO
rotacin

NIVEL INDIVIDUAL

satisfaccin

Modelo Bsico del CO

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El objetivo es identificar como los sujetos, los grupos, el ambiente, etctera influyen en la conducta de los miembros de una organizacin.

Enfasis en el Factor Humano

Entonces nos interesa sobre manera las personas de la organizacin.

1.- EL INDIVIDUO

El comportamiento individual se rige por patrones biogrficos entre los que se cuentan: la edad, el gnero, el estado civil y la antigedad, pero estos varan de menor o mayor medida en las distintas personas segn las diferentes habilidades que posea y que quiera potenciar. Las habilidades individuales se clasifican en : Habilidades intelectuales: requeridas para realizar una actividad mental Habilidades fsicas: son las que se requieren para realizar tareas que demandan vigor, fortaleza y destrezas de esta tipo

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Todas las caractersticas individuales se diferencian segn la personalidad de ellos; pero Qu es la personalidad?

La personalidad es la suma de todas la formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros, las caractersticas de la personalidad ms notables son las que describen el comportamiento del individuo.

Determinantes de la personalidad: herencia, ambiente y situacin.

Determinacin de caractersticas primarias Indicador de tipo Myer Briggs: detecta caractersticas Modelo de los 5 grandes:

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Todas las caractersticas individuales se diferencian segn la personalidad de ellos; pero Qu es la personalidad? Cont...

1.Extroversin : dimensin que describe a alguien que es sociable, comunicativo y asertivo 2.Afabilidad: dimensin que describe a una persona de buena naturaleza , cooperativa y digna de confianza. 3.Escrupulosidad: dimensin que describe a alguien que es responsable confiable persistente, orientado al logro 4.Estabilidad emocional: dimensin que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura (negativa). 5.Apertura a la experiencia: Dimensin que caracteriza a alguien en trminos de la imaginacin, la imaginacin , la sensibilidad artstica y el intelectualismo.

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Todas las caractersticas individuales se diferencian segn la personalidad de ellos; pero Qu es la personalidad? Cont...

Los atributos de personalidad ms destacables en el CO son: Locus de control Maquiavelismo Autoestima Toma de riesgos

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Locus de control:
Es el grado en el cual las personas creen ser los constructores de su destino, existen dos tipos: Locus de control interno: cuando los individuos piensan que ellos controlan lo que pasa o lo que puede pasar en su vida y entorno Locus de control externo: cuando los individuos creen que los que les pasa y lo que pasa a su alrededor est controlado por fuerzas externas
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Maquiavelismo : grado en que un individuo es pragmtico , mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios: Autoestima: El grado en que el individuo se gusta o se disgusta a si mismo Automonitoreo : Mide la habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos.

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De acuerdo a las caractersticas individuales existe una de 2 personalidades:

Personalidad del tipo A: es la persona excesivamente competitiva, es incesante por lograr ms y ms en menos tiempo, no estn de acuerdo con el tiempo libre, miden su xito a parte de lo que obtienen de cada cosa, y si as fuera necesario con el esfuerzo de otras personas. Personalidad del tipo B: no sienten sentido de urgencia y no sienten necesidad de discutir sus xitos u mostrar sus logros, pueden relajarse sin culpa y enfrentan las cosas por diversin ms que por competencia.

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Tras todo el anlisis de la personalidad se puede decir que hay personas que por sus caractersticas son ms eficientes en el desempeo de un trabajo determinado, esto es lo que explica la teora de compatibilidades entre personalidad y el trabajo

Segn la tipologa de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes, existen 6 tipos de personalidad que son identificables, estas son las que se muestran en el dibujo siguiente:
Realista

Convencional

Investigador

Emprendedor Social

Artista

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Aprendizaje

Uno de los tpicos ms interesantes al analizar el comportamiento del individuo es el aprendizaje, dado que el aprendizaje involucra cambio. Definicin: cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia Teoras sobre el aprendizaje Condicionamiento clsico: un comportamiento deseado a travs de la asociacin de estimulos Condicionamiento operante: un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo 37 Aprendizaje social: el individuo aprende a travs de la

Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento de los empleados de manera de obtener beneficios para la organizacin

Tipos de moldeamientos: Reforzamiento continuo: el comportamiento deseado es reforzado cada vez que este ocurre Reforzamiento intermitente: se refuerza lo suficientemente necesario , con la finalidad de que este comportamiento se repita , pero no necesariamente se exhiba

Estos moldeamientos pueden realizarse a travs de programas fijos o variables, algunos de estos programas o planes de reforzamiento son por ejemplo: paga por enfermedad v/s paga por bienestar, desarrollo de programas de entrenamiento, programas de mentora, etc.
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Aprendizaje

Se ha identificado que cualquier cambio observable en el comportamiento es una evidencia de que se ha producido un aprendizaje
Adems esta comprobado que el reforzamiento positivo es una poderosa herramienta para influir en el comportamiento, y es mucho ms efectiva que el castigo, dado que este ltimo si bien produce un rpido cambio en la actitud, esta no es permanente

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PERCEPCIN

DEFINICIN: es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales , con la finalidad de darle significado a su entorno

Factores que influyen en la percepcin: El perceptor El objeto La situacin

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Toma de decisiones individual Modelo del estilo de decisin

alta Tolerancia A la

Analtico

Conceptual

Ambigedad

Directivo

Comportamiento

baja

Racional

irracional

Forma de pensar

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PERCEPCIN

Las percepciones hacen pensar de una manera determinada al momento de juzgar, y hacen que el individuo se comporte no en base a la realidad del medio externo, sino en lo que ven o creen de el Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones para juzgar son en las entrevista de trabajos, expectativas de rendimiento, evaluacin de desempeo, esfuerzo del empleado, lealtad del empleado Los gerentes deben dedicar tiempo al entender como los individuos perciben su trabajo, el no tratar las diferencias cuando los individuos perciben el trabajo en trminos negativos dar como resultado un ausentismo, rotacin mayores y alto grado de insatisfaccin Donde ms relevante e influyente es el concepto de la percepcin es en la toma de decisin individual
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Estilos de decisin

Directivo: tiene poca tolerancia a las ambigedades y busca racionalidad Analtico: tiene ms tolerancia a la ambigedad que el directivo, dirige hacia mas informacin

Comportamiento: es caracterstico de los tomadores de decisiones que se trabajan bien con otros, se apoya en reuniones para comunicarse, busca el bien comn
Conceptual: tiende a ser amplio en la bsqueda y busca muchas alternativas, su enfoque es a largo plazo y sus decisiones son creativas

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Restricciones en la toma de decisiones:

Restricciones organizacionales: Rutinas programadas, Restricciones de tiempo, otras

Factores culturales tica: la decisin tica se toma n a favor del utilitarismo, justicia y derechos Factores que afectan la tica al tomar decisiones
Estado de Desarrollo de La moral Ambiente organizacional Comportamiento tico en la toma de decisin

Locus de control

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Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo

Valores: convicciones bsicas que hacen que un modo especfico de conducta o de finalidad de existencia es social o personalmente preferible, aceptable, o sancionada. Tipos de valores: Valores terminables: las metas u objetivos que las personas desearan lograr durante su vida Valores instrumentales: modos preferentes de comportamiento mediante los cuales se pretende alcanzar los valores terminables.

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Los valores varan segn sea la cultura, para poderlos analizar existen algunos marcos a considerar

Distancia del poder: medida en la que se acepta la distribucin del poder Individualismo versus colectivismo Materialismo versus calidad de vida Anulacin de la incertidumbre

Orientacin a largo plazo versus orientacin a corto plazo

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Las actitudes son enunciados o juicio de evaluacin, respecto a los objetos, a la gente o a los eventos
Componente cognoscitivo Componente efectivo Componente del comportamiento Actitudes

El CO investiga las diferentes actitudes, entre ellas las ms importantes son: Satisfaccin en el trabajo Compromiso con el trabajo Compromiso organizacional

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Satisfaccin en el trabajo

Este es un concepto muy relevante dado que tiene un fuerte influencia en el buen desempeo del trabajo, se puede definir como la actitud general del empleado frente a su trabajo y esta determinada bsicamente por: Trabajo Mentalmente desafiante Recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

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Satisfaccin en el trabajo
La satisfaccin en el trabajo interviene en mucho de los factores claves dentro de la organizacin, como lo son:

La productividad: un empleado satisfecho hace el trabajo con mejor, tienden a ser ms eficaces y comprometidos
Ausentismo: existe una relacin inversa entre este y la satisfaccin Rotacin: esta es una variable dependiente de la satisfaccin laboral, de correlacin inversa, el caso limite de la insatisfaccin es cuando el empleado decide dejar el trabajo.

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La insatisfaccin se puede expresar de la siguientes formas:

Salida: insatisfaccin dirigida al abandono del trabajo Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intento de mejorar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y haciendo ver el malestar Lealtad: esperar de manera pasiva , pero con optimismo que la situacin cambio Negligencia: se expresa esperando pasivamente que las cosas empeoren, incluyendo el ausentismo crnico y la impuntualidad

Activo

Salida
Destructivo

Expresin
Constructivo

Negligencia
Pasivo

Lealtad

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La Motivacin
Concepto de Motivacin Por qu las personas hacen lo que hacen? A qu se debe un determinado comportamiento?

El comportamiento de las personas siempre est motivado, aunque a veces no sea de manera consciente
Activacin del Comportamiento INCENTIVO (satisfaccin al alcanzarlo) FRUSTRACIN

Necesidad

Motivacin

La motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos, condicionadas por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual.

La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta condicionado por la urgencia de una necesidad La necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan positivos
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Proceso de Motivacin
Necesidad insatisfecha

Tensin

Impulsos

Bsqueda del comportamiento

Necesidad satisfecha

Reduccin de tensin

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Teoras de la motivacin

Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de Maslow, las que dice que existen cinco categoras de necesidades fisiolgica, seguridad, social, estima y autorealizacinlas cuales se encuentran estructuradas en forma de pirmide, y conforme se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se vuelve predominante
Autorrealizacin Estima Social Seguridad

Fisiolgica

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Teora de Maslow

Fisiolgica: incluye lo que se denominara pan, techo y abrigo Seguridad: ante al dao fsico como emocional Social: sentimiento de afecto, pertenencia y aceptacin Estima: considera factores de estima interna hacia el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro de objetivos y factores externos como el status, reconocimiento y atencin Autorrealizacin: el impulso de convertirse en lo que se cree capaz de ser, incluye crecimiento, lograr la satisfaccin con uno mismo, etc.
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Teora X e Y

Teora X: supone que a los empleados no le gusta trabajar, que son flojos, rechazan la responsabilidad y se les debe obligar a rendir Teora Y: supone que a los empleados le gusta trabajar, son creativos y buscan la responsabilidad, son comprometidos con su trabajo

El aporte de esta teora es poder clasificar al empleado de acuerdo a un perfil X o Y, para que a travs de esas caractersticas generar herramientas y programas de motivacin para los empleados con la finalidad de que aporten mayor esfuerzo en la consecucin de los objetivos

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Teora X- Teora Y. McGregor (1960)

"El lado humano de las organizaciones" las siguientes teoras referente al estilo de mando de los directivos:

Teora X El ser humano ordinario siente aversin hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rechazar el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Teora Bifactorial Herzberg (Motivacin Higiene) Frederick Herzberg

Esta teora explica que en la organizacin hay factores intrnsecos que se asocian a la satisfaccin en el trabajo, y situaciones extrnsecas que se asocian a la insatisfaccin del mismo, a estos se les llama factores de higiene Los factores de higiene son aquellos que al encontrarse en la organizacin , pasan casi desapercibidos, se toman como algo normal, pero su inexistencia desmotiva. Los factores intrnsecos son aquellos que hay que considerar como herramientas para fomentar la motivacin del empleado

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Teora Motivacin -Higiene

Factores higinicos Supervisin Relacin con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relacin con los compaeros Vida personal Relacin con los subordinados Estatus Seguridad Factores motivantes Logro Reconocimiento Trabajo en si mismo Responsabilidad Avance Crecimiento

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Actividad: Encuesta de satisfaccin laboral. Fuente: INSHT

Carmen Mellado. Prof de FOL

Permite obtener informacin sobre la satisfaccin general del trabajador, intrnseca (motivadora) y extrnseca (higinica)

La escala se sita en la lnea de quienes establecen una dicotoma de factores y est diseada para abordar tanto los aspectos intrnsecos como los extrnsecos de las condiciones de trabajo. Est formada por dos subescalas:
Subescala de factores intrnsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta escala est formada por siete tems (nmeros 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14). Subescala de factores extrnsecos: indaga sobre la satisfaccin del trabajador con aspectos relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la remuneracin, las condiciones fsicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho tems (nmeros 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15).

Cmo puede un empresario afectar a la satisfaccin extrnseca del trabajador?

Teoras modernas acerca la Motivacin Teora ERC Clayton Alderfer (1969)

Esta teora dice que existen tres grupos de necesidades que deben ser satisfechas:

La de existencia: estos necesidades son los requerimientos bsicos que incluyen lo que Maslow clasific como necesidades fisiolgicas y de seguridad La de relacin: son las que incluyen el deseo de mantener relaciones interpersonales, deseos sociales y de status.
La de crecimiento: incluye los deseos de realizarse profesionalmente, y todos aquellos deseos intrnsecos de desarrollo en los distintos mbitos personales, esta categora incluye la necesidad de autorealizacin de Maslow 62

Teora de las necesidades Aprendidas de McClelland (1989)

A la personas que tienen alta necesidad de poder disfrutan estando a cargo de, son personas competitivas, les gusta el prestigio

Las personas que tienen necesidad de logro requieren que su trabajo les ofrezca: Responsabilidad personal Retroalimentacin Riesgos moderados
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Teora de las necesidades de McClelland

Esta identifica tres tipos de necesidades que afectan la motivacin, por lo que supone que a los individuos se le deben entregar condiciones laborales que satisfagan segn la persona- en mayor o menor medida estas necesidades, con la finalidad de mantenerlo motivado. Esta clasificacin es la siguiente: Necesidad de logro: impulso por sobresalir y obtener logros en relacin a los obtenidos por grupos estndares Necesidad de poder: el deseo de tener impacto, ser influyente, controlar a los dems. Necesidad de afiliacin: deseo de crear relaciones interpersonales estables, cercanas y amistosas El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes expectativas laborales, razn por la que esta teora se aplica a la seleccin promocin de los individuos en la empresa

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Teora de la evaluacin Cognoscitiva

Sugiere que cuando las organizaciones usan premios extrnsecos como salario, ascensos y otros, se reducen las recompensas intrnsecas entregadas por la tarea tales como el logro, la responsabilidad y la competencia.

Esto se deriva del hecho que al individuo hace lo que le gusta, por lo que las recompensas extrnsecas por desempear una tarea interesante lo que se hace es que descienda el inters intrnseco por la tarea desempeada
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Teora del establecimiento de Metas

Esta teora sostiene que las metas especficas y difciles, llevan a un mayor grado de compromiso , desempeo y motivacin Esto se explico porque el empleado siente que tiene oportunidad de demostrar su talento y mostrar sus capacidades, contribuyendo as activamente en la consecucin de los objetivos Esta teora va a ser efectiva siempre y cuando existan buenos canales de comunicacin y retroalimentacin de tareas, exista una cultura compatible, exista un personal que acepte los compromisos y se sienta autoeficiente (se crea capaz de desempear una tara)
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Teora del reforzamiento

Sostiene

que el comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales

Sostiene que si las buenas accione son reforzadas positivamente a travs de premios , reconocimiento pblico, etc., se estimula la reiteracin de este actuar a futuro

Por otro lado se puede reforzar negativamente castigar- , con la finalidad que ciertas acciones no se repitan

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Orientaciones para la accin motivadora

Cuando las personas estn motivadas pueden producir resultados excelentes Reglas bsicas
1. Haz sentir a las personas que lo que hacen es importante. Agradcelo. Ofrece ayuda y pdela. Deja que acten con autonoma. Sorprndeles con tareas que ofrezcan un reto. Intersate en sus proyectos profesionales. Aprovecha los errores para que puedan aprender. Comparte y celebra tus xitos.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Orientaciones para la accin motivadora

Los objetivos pueden motivar 1. 2. 3. 4. Tener una meta que alcanzar. Medirse frente a un rcord. Realistas y ambiciosos. Entre y 2/3 partes de xito.

Motivar es algo personal 1. 2. 3. 4. Fijacin de objetivos. Lenguaje de Logro. Apoyos cognitivos. Apoyos de grupo.

Tcnicas de motivacin

La mejora de las condiciones laborales:

Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos. Nos referimos aqu tanto al ambiente fsico del trabajo como al social

El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. sto es lo que hay que evitar.

La adecuacin persona /puesto de trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.

Tcnicas de motivacin
La participacin y delegacin: Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces. La formacin: Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial; las empresas buscan trabajadores con capacidades como la creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia la continua especializacin del trabajo da lugar a la necesidad de una formacin adicional Ventajas: autoestima, satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, integracin, promocin

El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

Evaluacin del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador. Observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores Cuestionarios o listas de preguntas Entrevistas Encuestas Anlisis de las condiciones de trabajo

El establecimiento de objetivos: La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

Los diez mandamientos de la motivacin: 1.Ambiente de trabajo positivo Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ... 2. Participacin en las decisiones Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y respetelas. 3. Involucracin en los resultados Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compaia. 4. Sentido de pertenencia al grupo Haga que el empleado se identifique con la identidad corpotativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita. 5. Ayude a crecer Proporcione formacin. Potencie habilidades.

Los diez mandamientos de la motivacin:

6. Feed-Back Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse. 7. Esccheles Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa... 8. Agradecimiento Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente. 9. Premie la excelencia Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo estraordinario. 10. Celebre los xitos La celebracin hace justicia a los esfuerzos

1.

Caso prctico: Qu hago con Juan? D. Arturo Prez, director de produccin de la empresa Textil SA llam a su despacho a Juan Otero y le dijo: - Nos conocemos desde hace 13 aos, durante los cuales has sido un buen trabajador, meticuloso y diligente. He tenido contigo menos problemas que con los dems compaeros, pero ltimamente las cosas han sido diferentes. Has llegado tarde 5 veces este mes y te has retrasado en la entrega del ltimo pedido. Adems algunos empleados a tu cargo se han quejado de tu actitud hacia ellos Qu te ocurre? - No me haba dado cuenta de que pasaban estas cosas - No sabias que estabas llegando tarde? Has estado llegando a las 7:30 durante 13 aos, cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo sabes - No lo se sencillamente no me he sentido bien ltimamente y mi mujer tambin me dice que me encuentra desanimado -No estoy aqu para echarte una bronca. Eres un hombre valioso, quiero encontrar la manera de que vuelvas por el buen camino Hay algo que te haya molestado ltimamente? -Bueno, al final me he dado cuenta de que no voy a llegar a supervisor. Al menos no a corto plazo. Eso es para lo que he estado trabajando hasta ahora. Tal vez haya llegado a mi tope. Cuando mi compaero Antonio Garca lleg a supervisor, me imagin que yo seria el siguiente, pero no ha sido asi. No estoy dolido, sino desanimado. -T eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y tambin tus compaeros, eres un buen ejemplo a seguir y quiero que contines sindolo. Necesitamos gente como tu - Ya se que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no puedo continuar ya, al menos no tan bien como hago mi trabajo hasta ahora. Supongo que es cuestin de suerte o algo as - Qu tal si te doy una nueva lnea de produccin quizs te sirva como nuevo reto! - Gracias pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta ahora, me gusta el trabajo y y la relacin con los compaeros Arturo hizo entonces un trato con Juan, el cual se comprometa a dejar de llegar tarde y entregar sus partes de produccin a tiempo, a cambio de recibir el premio por tener una antigedad de 15 aos en la empresa en un par de aos. Aunque no le prometi nada seguro acerca de su futuro. Analiza desde el punto de vista de las siguientes teoras el estado de motivacin de Juan y la forma de actuar de Arturo: a) Teora X- Teora Y b) Teora de las necesidades aprendidas c) Teora de las Expectativas

2.- El Grupo

Definicin: dos o ms individuos que interactan y que son interdependientes y la razn por la que se unen es lograr objetivos comunes
Tipos de grupos: Grupos formales: son los que estn definidos por la estructura organizacional Grupos informales: no est estructurado formalmente, ni esta determinado por la organizacin, aparece como respuesta del contacto social Subclasificacin de grupos Grupo de mando: formado por el gerente y sus subordinados inmediatos Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad de llevar a cabo una tarea Grupos de inters: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta que es de inters comn Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten gustos y caractersticas comunes
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Porqu razones los individuos forman grupos?

Por Seguridad Por Estatus Por Autoestima Por Afiliacin Por Poder Para el Logro de la Meta

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Etapas en la formacin de grupo

i) Etapa previa I) Etapa de formacin

II) Etapa de tormenta

III) etapa de Normatividad

IV) Etapa de desempeo

V) Etapa de movimiento

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Condiciones externas impuestas sobre el grupo

Estrategia de la organizacin Estructura de autoridad Regulaciones formales Recursos organizacionales Proceso de seleccin de RRHH Evaluacin de desempeo y sistema e recompensas Cultura organizacional Ambiente de trabajo fsico

Recursos de los miembros del grupo

Habilidades: establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer y que tan eficazmente se desempearn en el grupo

Caractersticas de la personalidad: definirn los roles y actitudes que tendrn los miembros del grupo
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Estructura del grupo

El grupo no es un aglomerado sin organizacin, posee variables estructurales entre las que se incluyen:
Liderazgo formal Papeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dentro del grupo, esta considera: Identidad del papel: ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un papel Percepcin del papel: la visin del individuo de cmo se supone que el debe actuar en una situacin dada Expectativas del papel. La manera en que los dems creen que una persona debera actuar en una situacin dada (contrato sicolgico) Conflicto del papel: una situacin en la cual un individuo se confronta con expectativas de papeles divergentes. Normas: estndar aceptable del comportamiento dentro del grupo, estas existen porque es necesario compartir ciertos patrones de conducta, las clases ms comunes de normas son: De desempeo De apariencia Arreglo de otras normas (instauracin)

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Estatus: posicin o rango definido socialmente, otorgado a

los grupos por los dems, considera:
Estatus de norma Estatus de equidad

Composicin: considera la demografa del grupo, y los

diferentes cohortes de ste.

Cohesin: es el grado de atraccin que tienen los

miembros del grupo unos con otros, sentimiento que los motiva a quedarse en l.

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Relacin entre cohesin del grupo, normas de desempeo y la productividad

alta

Cohesin

baja

Alta productividad

Productividad moderada

Normas de Desempeo

Baja productividad

Productividad moderada a baja

baja
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Proceso del grupo

Es importante en el desarrollo del grupo los procesos que en el ocurren, dado que su efecto puede impactar en la eficiencia del grupo, es necesario analizar los conceptos de holgazanera social, el efecto de facilitacin social (tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta de la presencia de los dems), y el ms destacable la sinergia SINERGIA: es la accin de dos o ms sustancias que provocan un resultado u efecto mayor que lo esperado por la suma del aporte de cada una. Llevado al concepto de grupo, SINERGIA es obtener un beneficio al agruparse, este beneficio es mayor que el posible de obtener trabajando en forma independiente, normalmente se explica por el hecho que dos ms dos no son cuatro, sino cinco

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Toma de decisiones del grupo

Se debe explicar claramente quien es la cabeza del grupo, quien es el encargado de tomar decisiones, si es mejor tomarlas en forma individual o por acuerdo del grupo dependiendo la fortaleza, debilidad, eficiencia y eficacia que cada estilo considera, esta eleccin afectar directamente en la satisfaccin y el desempeo del empleado. Algunas tcnicas comunes de toma de decisiones son: Grupos de interaccin Tormenta de ideas Tcnicas de grupo nominal Reunin electrnica
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1.3 El marco terico para el estudio del conflicto organizacional

Conflicto: proceso que comienza cuando una persona siente que otra a afectado o esta a punto de afectar negativamente sus intereses.
El efecto del conflicto vara segn el punto de vista por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto de vista tradicional el conflicto es algo negativo y entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista de las relaciones humanas, la cual es una visin ms moderna acepta el conflicto como algo natural e inevitable en cualquier grupo, el punto de vista interelacionalista va ms all y considera el conflicto como una fuerza positiva y adems lo considera absolutamente necesario para un desempeo eficiente del grupo o de la organizacin
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El conflicto
Etapas del proceso conflicto

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El conflicto
la etapa de intenciones se decidir la forma de actuar frente a un conflicto determinado, stas decisiones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue:
En

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El conflicto

Competencia: Deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.
Colaboracin: Situacin en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes. Evasin: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo.

Complacencia: Disposicin de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios.
Arreglo con concesiones: Situacin en que cada parte en un conflicto est dispuesta a ceder algo.
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El conflicto

El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional. Un conflicto disfuncional: es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensin. Conflicto funcional: es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional.

La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de statu quo, de falta o evasin del debate, esto no aporta a la organizacin. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para crear conflictos funcionales.
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1.4 Los procesos interpersonales y la Comunicacin

La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento del significado

mensaje Fuente

mensaje

mensaje mensaje canal

mensaje receptor

codificacin

decodificacin

retroalimentacin

El proceso de la comunicacin es el que se muestra en la grfica anterior

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Comunicacin

La comunicacin puede tener una direccin ascendente, descendente o lateral

Puede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme)

Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a travs del movimiento, seales, expresiones faciales, etc.
Los canales pueden ser:
riqueza del canal Riqueza tipo mensaje no rutinario ambiguo conversacin cara a cara telfono correo electrnico memorandos pobreza boletines rutinario claro
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medio informacin

panfletos y/o

Barreras de la comunicacin

Filtracin

Percepcin selectiva

Defensa Lenguaje
92

93

La Comunicacin Interpersonal Funciones de la comunicacin : Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organizacin 1. Sirve para controlar la conducta de los miembros

2. Fomenta la motivacin
3. Escape para la expresin emocional de sentimientos y satisfaccin de necesidades sociales 4. Facilita la toma de decisiones

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Tipos de comunicaciones descendentes

Instrucciones laborales (tarea especfica) Exposicin razonada de los trabajos (relacin con otras tareas de la organizacin) Procedimientos y prcticas (polticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.) Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la misin y visin, relacionndola con objetivos)

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Comunicacin Ascendente

Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real inters de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensin en las relaciones interpersonales (buzn de sugerencias, charlas o reuniones de carcter informal y poltica de puertas abiertas)

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Comunicacin Horizontal
Intercambio lateral de mensajes Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organizacin Mensajes dicen relacin con la tarea o con factores humanos (coordinacin, participacin en la informacin, solucin de problemas o arreglo de conflictos)

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Habilidades necesarias para una comunicacin interpersonal eficaz 1.-Atencin y escucha 2.-Respeto 3.-La concrecin 4.-La empata 5.-La genuinidad 6.-La inmediatez o proximidad 7.-La confrontacin

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1.5 El Poder, la influencia y los estilos directivos en la organizacin

Bases del poder: Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: poder que apoya el logro de los objetivos a travs de distribucin de recompensas que los otros consideran valiosas.
Poder legtimo: poder que una persona recibe como resultado de su posicin en la jerarqua formal. Poder de experto: poder que se basa en la experiencia y conocimiento especiales, este poder esta basado en las habilidades. Poder de referencia: poder basado en la posesin de recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo.

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El Poder

Para que exista poder tiene que haber alguien que sea sometido a ese poder, por lo tanto debe existir una relacin de dependencia. Si A depende de B, a mayor dependencia, mayor ser el poder que tiene B sobre A. La dependencia y por lo tanto el poder, se incrementa cuando se posee un recurso que es necesario, este recurso debe considerarse importante, escaso e insustituible

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El Poder
Existen diversas tcticas de poder, es decir existen diversas formas mediante las cuales se pueden traducir las bases del poder en acciones ejecutables.

Cuando

los administradores influyen en sus superiores las tcticas ms populares son: razn, coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor autoridad.
Cuando

los administradores influyen sobre sus subordinados, las tcticas ms populares son: razn, asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor autoridad, sanciones

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El Poder y su influencia

La poltica de la organizacin en forma clara da seguridad, dado que incluye la proteccin del inters individual y colectivo, por ello cuando se enfrentan a una situacin de cambio se generan los llamados comportamientos defensivos. los comportamientos defensivos son las reacciones protectoras con el fin de evadir o evitar los cambios, culpas o acciones.

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El Poder y su influencia
Comportamiento defensivo

Evasin de accin
Sobreacatamiento: no cargar con el muerto, hacerse el mudo, despersonalizacin, alargamiento o alisamiento, dar largas.

Evasin de responsabilidad
Amortiguamiento, jugar a lo seguro, justificacin, chivo expiatorio, mala representacin, escalamiento de compromisos.

Evasin al cambio
Resistencia al cambio, proteccin del campo.

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1.6 LA INNOVACIN Y EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CUALQUIER MODIFICACIN DE IMPORTANCIA DE ALGUNA PARTE DE LA ORGANIZACIN

CAMBIO ORGANIZACIONAL

PORQUE CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES PUES ALGO RELEVANTE PARA LA ORGANIZACIN HA CAMBIANDO O VA A CAMBIAR!!

FUERZAS EXTERNAS

DERIVAN DEL AMBIENTE GENERAL Y DE TAREA DE UNA ORGANIZACION

FUERZAS INTERNAS

FUERZAS EXTERNAS

PUEDEN DERIVAR DEL INTERIOR DE UNA ORGANIZACIN O SER CONSECUENCIAS DE FUERZAS EXTERNAS

FUERZAS EXTERNAS

CAMBIO PLANIFICADO CAMBIO REACTIVO

CAMBIO QUE ES DISEADO E IMPLEMENTADO EN FORMA ORDENADA Y SECUENCIAL EN ANTICIPACION DE FUTUROS EVENTOS UNA RESPUESTA GRADUAL A LAS CIRCUNSTANCIAS DEL MOMENTO

Fuerzas para el cambio

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ADMINISTRANDO EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EL MODELO DE LEWIN

1. DESCONGELAR 2. IMPLEMENTAR 3. RECONGELAR
INDIVIDUOS QUE SERAN AFECTADOS POR EL CAMBIO DEBEN SER LLEVADOS A RECONOCER LA NECESIDAD DEL CAMBIO LLEVAR A CABO EL CAMBIO REINFORZAR Y APOYAR EL CAMBIO PARA QUE ESTE LLEGUE A SER PARTE DEL SISTEMA

ENFOQUE INTEGRAL
RECONOCER LA NECESIDAD POR CAMBIO ESTABLECER LOS OBJETIVOS PARA EL CAMBIO

DIAGNSTICO DE VARIABLES RELEVANTES

PASOS EN EL PROCESO DE CAMBIO

SELECCIN DE TCNICAS DE CAMBIO APROPIADAS

PLANIFICAR LA IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN Y SEGURIDAD

REAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS ESTRATGICOS GRAN ESTRATEGIA

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

DISEO DE TRABAJO DEPARTAMENTALIZACIN

TECNOLOGA OPERACIONES
EQUIPO PROCESO DE TRABAJO

PERSONAS
HABILIDADES RENDIMIENTO

PORTFOLIO DE NEGOCIOS

DEPENDENCIA

SECUENCIAS DE TRABAJO

PERCEPCIONES

DE NEGOCIOS

AUTORIDAD

SIG

EXPECTATIVA

FUNCIONALES SOCIEDADES INTERNACIONALIZACIN

COORDINACIN LINEA / STAFF DISEO GENERAL CULTURA ADM. RECURSO HUMANO

SISTEMAS DE CONTROL

ACTITU

LIDERANDO EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ERRORES COMUNES A ESFUERZOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

PERMITIR DEMASIADA COMPLACENCIA INCAPACIDAD PARA CREAR UN GRUPO / COALICION GUIA LO SUFICIENTEMENTE PODEROSO SUBESTIMAR EL PODER DE LA VISION SUBCOMUNICAR LA VISION DE CAMBIO PERMITIR QUE LOS OBSTACULOS BLOQUEEN LA NUEVA VISION INCAPACIDAD PARA CREAR VICTORIAS DE CORTO PLAZO DECLARAR VICTORIA DEMASIADO PRONTO NEGLIGENCIA A ARRAIGAR FIRMEMENTE LOS CAMBIOS EN LA CULTURA CORPORATIVA

CONSECUENCIAS
NUEVAS ESTRATEGIAS QUE NO SON BIEN IMPLEMENTADAS ADQUISIONES NO LOGRAN LAS SINERGIAS ESPERADAS REINGENIERIA TOMA MUCHO TIEMPO Y CUESTA DEMASIADO DOWNSIZING NO LOGRA MANTENER LOS COSTOS BAJO CONTROL PROGRAMAS DE CALIDAD NO ENTREGAN RESULTADOS ESPERADOS

LIDERANDO EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

EL PROCESO DE 8 PASOS PARA CREAR UN CAMBIO EXITOSO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA CREAR EL EQUIPO / COALICIN DESARROLLAR UNA VISIN Y UNA ESTRATEGIA COMUNICAR LA VISIN DEL CAMBIO EMPOWERMENT PARA ACCIONES A TODO NIVEL GENERAR VICTORIAS DE CORTO PLAZO CONSOLIDAR VICTORIAS / AVANCES Y PRODUCIR MAS CAMBIO ARRAIGAR NUEVOS ENFOQUES EN LA CULTURA CORPORATIVA

CONSECUENCIAS
ESTRUCTURA: NO BUROCRATICA, MENOS REGLAS Y EMPLEADOS ADMINISTRACION LIDERA, EMPLEADOS ADMINISTRAN LIMITADA A POCOS NIVELES SISTEMAS: DEPENDE DE SISTEMAS DE INFORMACION DE GESTION DISTRIBUIR AMPLIAMENTE LA INFORMACION DE GESTION CULTURA: ORIENTADA EXTERNAMENTE, RAPIDA PARA TOMAR DECISIONES MAS TOLERANTE AL RIESGO, AMPLIO EMPOWERMENT

Resistencia al cambio Razones de Oposicin al Cambio

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la integracin. Los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:
Temor de resultados en que se arriesgue todo Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido Temor de perder individualidad Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de perder la experiencia aprendida o renunciar a la propia idiosincrasia Temor a perder el control
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