GESTIN ESTRATGICA PBLICA Y PRIVADA

Grupo 5RM5

2.1- DEFINICIN Y ALCANCES

La Gestin estratgica es un enfoque sistemtico de administracin que incluye la determinacin de los estados futuros deseados por una organizacin y las intervenciones dentro y fuera de la organizacin para lograrlos.

GESTIN PBLICA
Aplicacin de procesos e instrumentos que posee la administracin pblica, para lograr los objetivos de desarrollo o de bienestar de la poblacin, el ejercicio de la funcin administrativa del gobierno, y definen la perspectiva que se tiene del pas, de esta manera impulsar el modelo social y orientar las acciones del gobierno o y de todas instituciones del Estado

COMPONENTES:
Gobierno: Conjunto de personas que tienen la capacidad de regir el destino de un pas.

Administracin pblica: Conjunto de personas, recursos, procesos instrumentos que se aplican para ejercer el gobierno.

GESTIN PRIVADA

Implica la calidad del servicio administrativo cumplimiento de objetivos y su eficiencia gestin, se refiere en la practica a realizar tramites, llevar a efecto planes y proyectos con un objetivo para obtener resultados medibles con herramientas que maximizan la eficiencia y la eficacia. En la gestion Privada el servicio es realmente personalizado, profesional y fuera de cualquier intereses que no sean direccionados de los objetivos trazados

2.1.1- DELEGACION DE RESPONSABILIDADES DE GESTIN

La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.

Se contemplan en los convenios de colaboracin interprofesional y otros documentos legales en los cuales se especifican con precisin la naturaleza exacta de esta delegacin de funciones, por parte del empresario individual o del Consejo de Administracin, si son ms socios.

Este Consejero Delegado responde ante los dems socios de la gestin encomendada y a presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestin realizada y los resultados obtenidos. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas

COMO DELEGAR FUNCIONES?

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas: Cul es la necesidad a cubrir? En qu departamento o seccin? Qu niveles de responsabilidad se precisan? Qu medidas de control van a tomarse? Quin es la persona idnea?

2.1.2- CLAVES DE LA GESTIN EN EL ENTORNO COMPETITIVO

El tener un buen control dentro del ambiente de la empresa, genera utilidad al tener un panorama amplio, mejorara el desempeo y la productividad.

Algunos puntos importantes a seguir son: El entorno

Puede ser un entorno estable o dinmico, con periodos variables. El que la empresa sea adaptable a su entorno es clave dentro del desarrollo de la empresa, siendo dinmica y flexible tendr mejoras en adaptarse.

Objetivos

Condicionan el sistema de control de gestin, segn sea su necesidad de crecimiento, sea social o medioambientales. Basada en el cumplimiento de las estrategias para lograr su meta. Estructura
Segn sea su funcin o divisin, implicara establecer variables que vallan a doc. Con sus metas, y por ende objetivos y sistemas de control. Tamao. En la medida que el volumen aumenta, es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Cultura En el sentido de las relaciones humanas en la organizacin es un factor determinante del control de gestin mantener o mejorar, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal. Tecnologa La mejora o estabilidad en un entorno tecnolgico, implica estar siempre a la vanguardia, si la empresa as lo requiere.

2.1.3- FASES DEL CONTROL DE GESTION: INICIAL, SIMULTANEA, PUESTA EN MARCHA DE PREVISIONES, PRESUPUESTO.
Establece un conjunto de elementos de anlisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la Estrategia y la Estructura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas.

Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

2.2- LA COMPETENCIA ANLISIS DEL ENTORNO

El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno.

Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello.

La competencia esta integrada por:

No es nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo
Anlisis interno.

Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

2.2.1 ANALISIS COMPETITIVO ACTUAL

Es un proceso mediante el cual la empresa hace una relacin con su entorno, ayudando a identificar aquellos puntos que la hacen ser mas fuerte o dbil, teniendo en cuenta las oportunidades que mediante innovacin o creacin se presenten, es debido analizar tambin, amenazas que afecten dentro del mercado.

Para dar una idea exacta de la importancia que tiene el saber de nuestra posicin competitiva, debemos responder a unas simples preguntas:

Donde estamos?
A dnde queremos ir? Como llegaremos all?

La matriz FODA es un acrstico de fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas. Sirve de herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, que sea objeto de estudio. Conformado por un cuadro en el cual se plasma la situacin actual, dando un diagnostico preciso que permite analizar elementos internos o externos de los proyectos en mente de la organizacin. Se busca una lectura de los factores internos controlables y externos que no son controlables.

FORTALEZA
Son esos factores positivos que marcan una diferencia entre otros proyectos que contengan las mismas caractersticas.

DEBILIDADES
Problemas que una vez detectados, es necesario crear estrategias para que sean eliminados.

OPORTUNIDADES
Situaciones que favorecen y generan ventaja, dentro del entorno, que detectadas a tiempo, la empresa lograra sacar provecho de estas.

AMENAZAS
Circunstancias negativas, superficiales al proyecto, las cuales amenazan el xito del programa, que al igual a las debilidades es necesario implementar estrategias para poder surfearla.

2.2.2 ANALISIS COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

Para el ingreso de nuevos competidores son:

Depende de que sean productos de economas de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribucin del mercado, del acceso a la tecnologa necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reaccin de las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas. Intervienen la calidad del producto, se puede mejorar esa calidad a un menor precio? La facilidad de utilizacin de sustitutos y el costo o beneficio, involucrado en el cambio. Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composicin, del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de a rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integracin de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de la calidad y el servicio, de a importancia en ventas que representa la industria para los proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores.

Para la amenaza de productos sustitutos son:

Para la amenaza del poder de negociacin de los proveedores son:

La amenaza del poder de negociacin de los compradores depende de:

De la concentracin o cantidad hay muchos compradores o hay pocos?, de la estandarizacin de los productos, de la rentabilidad de los compradores, estn forzados a hacer exigencias en cuanto a precios? De las posibilidades de integracin horizontal de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores.
Si hay varios competidores fuertes o si hay un lder y otros pequeos depende que haya ms o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay costos fijos altos es propicio para la produccin a la mxima capacidad para bajar esos costos, el grado de diferenciacin del producto a mas diferenciacin mas competencia, de los costos involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratgicos y de la madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante.

La amenaza de la competencia interna de la industria depende de:

1. La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organizacin y de la estrategia interiorizada,

5. No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.

2. El modelo esta planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones,

Limitaciones

4. No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.

3. No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que las componen

2.2.3.-MATRIZ RMG: ANALISIS E IMPLEMENTACION

RMG sirve para analizar y evaluar de forma sistemtica, objetiva e independiente las diferentes reas de actividad del departamento de Marketing

De este modo, conocemos las posibles reas de mejora as como la situacin real y el nivel de competitividad de la empresa

Aplicacin de la Matriz RMG

El resultado de la evaluacin realizada con esta Matriz es una valoracin en dos sentidos:

Vertical

Horizontal

Refleja la situacin real de la compaa con base en 10 variables.

La base de lapirmide nos indicar la solidez de la compaa y para ello valoramos 2 variables

La matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto.

10 variables son
Nivel de innovacin en la compaa Poltica de fijacin de precios Capacidad de cambio

Atencin al cliente

Desconocimiento del cliente

Fidelidad de la clientela

Poltica de comunicacin de la compaa (externa e interna)

Infraestructura inadecuada

Nivel de posicionamiento

2.24.-DETERMINACION DE PUNTOS CRITICOS

Se aplican medidas de control para hacer frente a un mismo peligro.
Establecimiento de lmites crticos para cada PCC

Establecimiento de un sistema de documentacin y registro

Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC

Establecimiento de procedimientos de comprobacin

Establecimiento de medidas correctivas

2.2.5.-ESTRETEGIA DE ACTUACION FRENTE A LA COMPETENCIA

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

 El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo.

Estrategia de retador
Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas

Estrategia de lder

 . El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado.

Estrategia de especialista.
El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia.

Estrategia de seguidor

2.3 Establecimiento de estrategias comerciales.

La gestin estratgica de comercializacin es un proceso que permite a las empresas ser proactivas en vez de reactivas en la formulacin de su futuro, ste se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones, compuesto por tres etapas fundamentales: formulacin, implementacin y control de estrategias.

Para generar estrategias comerciales.

Debemos de tomar en cuenta 2 factores: El comportamiento del consumidor.

El proceso de ventas.

Esto nos permite detectar y evaluar las oportunidades del entorno econmico.

FODA
La combinacin de estos factores puede requerir distintas decisiones estratgicas.

Seguir 4 pasos que nos llevaran al desarrollo de la estrategia.

1.- Calidad en la atencin. Relacin directa con el personal para cuidar el desempeo y las actitudes. 2.- Anlisis de los futuros clientes. Prestar atencin en las seales que transmite el mercado, conocerlas necesidades y expectativas de los clientes.

3.- Anlisis de la competencia Conocer lo que hacen Saber cuales son los aspectos que sus clientes consideran mas importantes.

4.- Aspectos materiales y personales. Calor humano. La amabilidad. La accesibilidad. La respuesta inmediata. Producto. Ambiente. Conocimientos. Sistema de entrega.

Trato personalizado.

La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la coordinacin de tres elementos: las aspiraciones que tiene la alta direccin, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y las capacidades que tenga la organizacin. Es vital que la alta direccin se responsabilice con el proceso de formulacin de estrategias y adems consiga el comprometimiento de todos los miembros de la empresa, porque de lo contrario no tendra sentido este proceso, que adems debe ir respaldado por la adecuada preocupacin por proporcionarle a la empresa las condiciones estructurales e instrumentales necesarias para realizar correctamente la estrategia formulada.

Esta etapa parte del resultado del diagnstico y de los objetivos de comercializacin identificados, generando diferentes alternativas factibles, ya que en la mayor parte de las ocasiones no existe una estrategia nica, sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos, lo que requerir de una evaluacin y la seleccin de las estrategias especficas. Una vez identificadas las principales opciones estratgicas se proceder a su evaluacin para seleccionar las ms factibles.

La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando factores tales como:

- Correspondencia con los objetivos de comercializacin. - Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha.

- Grado en que se corresponde con la misin de la organizacin.

- Aceptacin por los implicados en su implementacin.

2.3.1 Niveles de innovacin

La innovacin puede ser considerada un ingrediente muy importante para los negocios; la prueba de que es aplicada en distintas empresas es el conjunto de productos nuevos y renovados que se encuentran en el mercado y que, en mayor o menor grado, tienen innovacin.

El empresario debe estar consciente de que es necesario producir ideas para desarrollar innovaciones, una de las fuentes de dichas ideas es la creatividad; sin embargo se debe considerar que no es el nico detonador para generar un pensamiento innovador, simplemente es todo pensamiento o tcnica que genera valor y buscar cmo aplicar todo lo que existe para desarrollar algo nuevo o mejorar lo que ya tenemos de manera que se puedan satisfacer las necesidades y deseos de los distintos clientes que persigue la compaa.

Una innovacin debe contribuir a cambiar los aspectos econmicos y sociales de los individuos que la aplican y, dependiendo del grado en que lleguen a modificar dichos ambientes, pueden ser clasificados en tres niveles:

Nivel primario. Son los de mayor impacto y cambian todos los aspectos en lo individual y social, modifican aspectos de la vida cotidiana y generan nuevos puntos a explorar. Nivel Secundario. Toman lo que ya existe y lo presentan en formas avanzadas, presentan un claro cambio de las caractersticas principales de lo actual y lo mejorado. Nivel Terciario. Se enfoca al desarrollo de lo existente, la reinvencin de lo que vemos o la bsqueda de nuevos usos de lo que ya se encuentra en nuestro entorno; encontrar nuevos conceptos o puntos de vista de lo que tenemos alrededor.

Estrategias de innovacin.
Se pueden desarrollar estrategias radicales e incrementales que comprenden los distintos niveles de innovacin, cada una de ellas con distintos objetivos.

La estrategia de Innovacin Radical engloba lo comprendido en el nivel primario de la innovacin y logra desarrollar cosas totalmente nuevas, por ejemplo la creacin de nuevos mercados o generacin de nuevos productos para clientes con necesidades ms especificas. La estrategia de Innovacin Incremental se encarga de aplicar los niveles secundario y terciario de la innovacin y pretende mejorar lo que ya se encuentra en el entorno, cambiando algunos aspectos que pueden dar ms valor a lo que ya existe; por ejemplo las nuevas funciones agregadas a la mayora de los telfonos celulares que se pueden encontrar en el mercado. Los ejecutivos deben de considerar que una innovacin radical puede generar mayor valor y un margen ms alto de utilidades, pero tambin traer consigo un riesgo tan elevado como el rendimiento que puede proveer.

2.3.2 Atencin a clientes.

Se designa con el concepto de Atencin al Cliente a aquel servicio que prestan las empresas de servicios o que comercializan productos, entre otras, a sus clientes, en caso que estos necesiten manifestar reclamos, sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto o servicio en cuestin, solicitar informacin adicional, solicitar servicio tcnico, entre las principales opciones y alternativas que ofrece este sector o rea de las empresas a sus consumidores.

Sin lugar a dudas, el xito de una empresa depender fundamentalmente que aquellas demandas de sus clientes sean satisfechas satisfactoriamente, porque estos son los protagonistas fundamentales, el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios.

Canales de atencin a clientes

Atencin telefnicaUtilizaremos las acciones descritas en la comunicacin oral.No podemos caer en el error de no tratar bien al interlocutor porque no est fsicamente all; de hecho, debemos esforzarnos ms para transmitir una empata dado que no podemos ayudarnos de la expresin corporal.Debemos tener en cuenta: 1. Mantener un tono de voz agradable. 2. Saludar correctamente al interlocutor. 3. Dar el nombre de la empresa y el nuestro. 4. Ofrecerle nuestra ayuda. 5. Dirigirnos a l de usted, salvo que nos diga lo contrario. 6. Despedida cordial agradecindole su llamada, el cliente es lo ms importante de una empresa. 7. SIEMPRE escuchar a nuestro interlocutor con atencin y comprender sus necesidades.

Atencin fsica.

Aplicaremos las acciones descritas en la comunicacin oral y en la expresin corporal. Nuestros gestos importarn tanto o ms que las palabras, y adems hay que tener en cuenta:
-Confianza: Hay que contestar claramente a sus preguntas y sin rodeos, si pierde la confianza en la empresa, no volver. - Atencin personal y eficiente: El cliente es lo ms importante y eso se le transmite cuando nos ponemos a su disposicin. Si adems consigue lo que busca rpidamente, quedar totalmente satisfecho. - Personal bien informado: Debe transmitir seguridad.

-Personal sonriente y simptico: Nunca se debe ser fro con el cliente.

Atencin ofimtica: Web, fax, formularios web, etc.

Utilizaremos la comunicacin escrita. La respuesta debe producirse dentro de un margen de tiempo aceptable y razonable, de lo contrario el cliente pensar que la empresa no es seria o que no le consideramos lo suficientemente importante.

2.3.4 Estrategia de Comunicacin de la Compaa

Comunicacin Interna
La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. Teniendo en cuenta est funcin principal, podramos afirmar que la comunicacin interna permite:

 Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivacin. Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad. Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre s. Informar individualmente a los empleados. Hacer pblicos los logros conseguidos por la empresa. Permitirle a cada uno expresarse ante la direccin general, y esto cualquiera que sea su posicin en la escala jerrquica de la organizacin. Promover una comunicacin a todas las escalas.

TIPOS DE COMUNICACIN INTERNA Y HERRAMIENTAS Podemos dividir la comunicacin interna en dos tipos: Comunicacin ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarqua. Comunicacin descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarqua. Cada tipo de comunicacin requiere de unas herramientas diferentes de comunicacin. Por ejemplo, entre las herramientas de comunicacin descendente encontramos: Tablones de anuncios. Peridico interno. Carta al personal. Jornada de puertas abiertas. Reuniones de informacin. Entrevista individual. OTROS

Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicacin interna coinciden en que la mejor forma de comunicacin descendente es la relacin personal, seguida muy a la par de la utilizacin de soportes digitales y escritos. Por otra parte, entre las herramientas de comunicacin ascendente podemos encontrar: Entrevista. Programa de sugerencias. Seccin en el peridico interno. Por correo. Buzn de sugerencias. Intranet. OTROS ...

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN EXTERNA La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como la comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin. Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados.

2.3.4 INFRAESTRUCTURA INADECUADA

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin.

2.3.5DESCONOCIMIENTO DEL CLIENTE

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.

2.3.6.- ESTRATEGIA FIJACIN DE PRECIOS

Una estrategia de precios es un marco de fijacin de precios bsico a largo plazo que establece el precio inicial para un producto y la direccin propuesta para los movimientos de precios a lo largo del ciclo de vida del producto. Lamb, Hair y McDaniel

Cules son las Principales Estrategias de Precios? Las principales o ms usadas estrategias de precios son las siguientes:

ESTRATEGIA DE DESCREMADO DE PRECIOS:

Segn Stanton, Etzel y Walker, poner un precio inicial relativamente alto para un producto nuevo se le denomina asignacin de precios descremados en el mercado.

Consiste en fijar un precio inicial elevado a un producto nuevo para que sea adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y tienen la capacidad econmica para hacerlo.

Cuando el producto ofrece beneficios genuinos y nuevos que atraigan a los compradores y por los que stos estn dispuestos a pagar.

Cuando el nmero de clientes potenciales dispuestos a comprar de inmediato el producto al precio inicial alto es suficiente para que esas ventas sean rentables.

Cuando los clientes interpretan el precio alto como indicativo de calidad igualmente alta.

EL DESCREMADO O DESNATADO DE PRECIOS ES CONVENIENTE EN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:

Cuando la demanda es bastante inelstica, lo que suele ocurrir en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto.

Cuando el producto est protegido de la competencia por una o ms barreras de entrada, como una patente.

-Desalentar a otras empresas de introducir productos competidores .

-Atraer nuevos clientes o clientes adicionales que son sensibles al precio.

Es otra estrategia de precios aplicable a productos nuevos pero totalmente opuestos al descremado de precios

Segn Kotler, Armstrong, Cmara y Cruz: Consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetracin de mercado rpida y eficaz.

Principales objetivos:
- Penetrar de inmediato en el mercado masivo. -Generar un volumen sustancial de ventas. - Lograr una gran participacin en el mercado meta.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE PENETRACIN:

Para atraer rpidamente a un gran nmero de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado.

El elevado volumen de ventas reduce los costes de produccin, lo que permite a la empresa bajar an ms sus precios

ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE PRESTIGIO:

Segn Kerin, Berkowitz, Hartley y Rudelius, el uso de precios de prestigio consiste en establecer precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o estatus se sientan atrados por el producto y lo compren.

1) Existe un mercado (por lo general, pequeo), que tenga buena disposicin hacia el producto/servicio o que estn conscientes de la calidad y el estatus que les puede dar. 2) que los clientes potenciales tengan la capacidad econmica para adquirirlo. 3) que el producto o servicio sea de alta calidad, tenga caractersticas exclusivas o innovadoras y d una imagen de estatus o prestigio.

4) que existan canales de distribucin selectivos o exclusivos. 5) que sea difcil que aparezcan pronto los competidores .

6) que en el tiempo se pueda mantener el precio por encima del precio inicial.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS ORIENTADAS A LA COMPETENCIA:

La atencin se centra en lo que hacen los competidores. Segn Agueda Esteban Talaya, se pueden distinguir las siguientes actuaciones:

- Equipararse con los precios de los competidores: Se emplea cuando hay gran cantidad de productos en el mercado y estn poco diferenciados.

- Es una estrategia habitual cuando existe un precio tradicional o de costumbre, como en los peridicos.

La idea principal es: transmitir una imagen de calidad o exclusividad a fin de captar los segmentos con mayor poder adquisitivo

Se lleva a cabo cuando la organizacin tiene una elevada participacin en un mercado de gran estabilidad

ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA CARTERA DE PRODUCTOS:

Segn Kotler, Armstrong, Cmara y Cruz, la estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente si el producto forma parte de un grupo de productos.

La tarea del vendedor consiste en establecer unas diferencias de calidad visibles que respalden los diferentes niveles de precios

La empresa debe fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos.

Estrategias de precios para productos opcionales o complementarios.

Estrategia de precios para productos cautivos. Estrategias de precios para paquetes de productos.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA PRODUCTOS OPCIONALES O COMPLEMENTARIOS.

Sirven de complemento al producto principal, los precios de los productos complementarios deben buscar un beneficio global conjunto que haga atractivos los productos.

ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA PRODUCTOS CAUTIVOS.

Los paquetes de productos (packs) son aquellos que incluyen una combinacin de productos a un precio menor a la suma individual de cada uno de ellos.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA PAQUETES DE PRODUCTOS.

Los productos cautivos son aquellos que son indispensables para el funcionamiento del producto principal Las empresas que venden los productos principales fijan precios bajos y reservan los amplios mrgenes de beneficios para los repuestos o productos adicionales necesarios.

Los precios de paquete buscan integrar diversos productos bajo un precio atractivo que induzca a los consumidores a adquirir bienes y servicios que de otra forma prescindiran, ya que el coste agregado de todos es ms bajo.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS POR REAS GEOGRFICAS:

Segn Agueda Esteban Talaya, el transporte es un factor importante en la fijacin de los precios. El valor de un producto crece a medida que la distancia del lugar de origen aumenta, incrementando su participacin en los gastos variables.

Fijacin de precios por absorcin de fletes: El vendedor debe estar dispuesto a absorber parte del flete para que los compradores ms alejados se sientan atrados por el precio.

Fijacin de precios de fbrica: Denominado FOB (Free On Board) o LAB (Libre a Bordo), indica que el vendedor paga el coste de cargar los productos en el medio de transporte y en el punto de embarque cuando la propiedad pasa al comprador.

Es preciso determinar una estrategia de precios por reas geogrficas para establecer acuerdos con los compradores acerca de quin paga (parte o la totalidad) de los gastos de envo, segn su ubicacin geogrfica.

Fijacin de precios de entrega uniforme:

Se utiliza esta modalidad cuando los gastos de transporte son una partida pequea en el total de la estructura de costes del vendedor.

Fijacin de precios desde un punto base: En este caso, la empresa elige una ciudad determinada como "Punto Base" y cobra a todos sus clientes los costes de transporte desde ese punto hasta el destino final, independientemente del origen real del envo

Fijacin de precios de entrega por zonas: El mercado se divide en zonas geogrficas y dentro de cada una de ellas se establece un precio de entrega uniforme .

Fijacin de precios con asuncin de portes: Resulta til para aquellas empresas con gran inters por vender sus productos a un cliente concreto o en rea geogrfica determinada.

2.3.7.- CAPACIDAD DE CAMBIO

Suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto.

De acuerdo con el cambio que se pretende, se pueden clasificar los siguientes factores:

Lder: dueo de la iniciativa para el cambio. Necesidad compartida: los individuos deben saber el porqu del cambio y que la necesidad de cambio es mayor que la resistencia al cambio.

Visin: expresar el resultado deseado. Participacin y apoyo: identificar, comprometer e involucrar a los colaboradores clave quienes deben participar en el logro de dicho cambio.

Reestructurar y cambiar sistemas: formacin de equipos, evaluacin, desarrollo, premios, comunicacin, diseo organizativo y sistemas, son algunas de las herramientas que los profesionales de recursos humanos (RR. HH.) y Management deben utilizar para garantizar que este cambio se introduzca en la organizacin.

Controlar avances: contar con referencias y experimentos para demostrar y medir el avance del cambio.

Lograr que el cambio sea duradero: asegurar que el cambio se d por medio de planes de implementacin y de compromisos sostenidos.

2.3.8 FIDELIDAD DE LA CLIENTELA

A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva.

1. Entender al cliente Esto, con el objetivo de conocer su situacin, la cual se puede verse modificada por el contexto econmico y sus motivaciones en cada momento. 2. Segmentar Para ello, una herramienta muy til es el denominado "Behavioral Targeting", una tcnica que se basa en el comportamiento de los cibernautas, lo que permite saber qu pginas visitan, el tiempo, la frecuencia y las visitas. 3. Mejorar la relacin de confianza El marketing relacional mejora la calidad de las relaciones con le cliente y crea una corriente de empata hacia la compaa.

Retencin: La clave Los clientes satisfechos con la calidad del servicio que reciben son proclives a seguir comprando a la misma empresa. Adems, los costos de adquirir nuevos clientes son muy superiores a los costos de atender a los clientes existentes.

Claves para fidelizar: La fidelizacin ser crucial para el xito de las marcas en los prximos aos.

2.3.8 NIVEL DE POSICIONAMIENTO

V) Posicionamiento de Marca Base: La Marca ProductoEmpresa

I)Posicionamiento de Marca Base (Marca Producto-Empresa);

II) Posicionamiento Sector (Marca Sector - Va Clusters)

III) Posicionamiento Pas (Marca Pas)

IV) Posicionamiento Global. (Marca Global)

NIVEL DE POSICIONAMIENTO:

PLAZO de PRODUCTO ESFUERZO ESTRATEGIA PARTICIPACION Desarrollo: Ajustado, adaptado o individualizado a requerimientos del mercado internacional o de destino. EJEMPLO

I) MARCA PRODUCTO

Tambin Empresa Individual corresponde la categora a empresas que buscan mercados similares a los suyos evitando transformaciones

Manejo de las 4p dentro de las posibilidades individuales en el mercado internacional.

Exclusivos esfuerzos de la empresa individual

Cp y Mp (*)

La mayor parte de las grandes, pequeas y medianas exportadoras de pases en vas de desarrollo.

II) MARCA SECTOR

Adaptado a gran Colectivo. escala a la Norma Unin bajo inters Clusters. Manejo internacional. Desde el punto de comercial de articulado de Pueden ser Vista comercial: Empresas-estado y imagen de sector. comodities con Estado sociedad. No se habla de una valor agregado y/o (Facilidades/Educac marca en particular ventaja Asociatividad, in), Sociedad sino de un sector o comparativa. (profesional y mano giro de negocio Alianza vertical y de obra) Grandes-Mega representativo. horizontal entre volmenes de empresas exportacin.

Mp y Lp (*)

Manzana Chilena, Banano Ecuatoriano, Vino Californiano, Esprrago Peruano

NIVEL DE POSICIONAMIENTO:
III) MARCA PAIS

PRODUCTO

ESFUERZO

ESTRATEGIA

PARTICIPACION

PLAZO de Desarrollo:

EJEMPLO

Productos, servicios eventos con identidad o representatividad nacional o de pas. Representan iconos o son parte de la identidad interna y externa (para el mundo) de un pas.

Colectivo. Unin de estado, empresa y sociedad por inters comercial, cultural, social, poltico entre otros

Marketing Externo va diversos medios involucra aspecto comercial, turstico, cultura, entre otros. Marketing Interno de Identificacin, desarrollo y/o reforzamiento del orgullo nacional..

Estado-sociedadempresas en general. Participacin no solo laboral o profesional sino adems presume y/o exige para su consistencia (Largo plazo), La identidad o sentimiento nacional Aldea Global, intereses globales de Consumo, participacin de todos los agentes de manera voluntaria a nivel mundial.

Lp (*)

Italia-Moda, FranciaGourmet-Cultura, USA-HollywoodCowboys-Disney, Brasil-Carnaval-Ftbol, otros

IV) MARCA
GLOBAL

Individual de Mega Aprovechamiento empresa Global de recursos y mano Productos con de obra ventaja competitiva internacional.
Marketeo global de productos

Global, universal

Lp
(*)

Cocacola, Nike, Kodak, Sony,

Beneficios para todas las realidades involucradas.

Gracias por su atencin.