(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Profa. Dra. Marta Valentim

PLANEJAMENTO ESTRATGICO MTODO SWOT

Rio Claro 2011

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Processo de Planejamento
Conceitos
"Funo ou tcnica dinmica de administrao. considerado um dos melhores mtodos de preparar uma organizao para as mudanas contnuas que ocorrem em seu ambiente" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). "Planejamento o esboo do futuro e a criao e seleo de meios para atingi-lo" (ACKOFF, 1996). "Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito, um plano, uma linha de ao pr-estabelecida" (NEWMAN, 1991). " um processo que comea com a determinao de objetivos, define estratgias, polticas, e detalha planos para consegui-los" (STEINER, 1997). " o processo que implica na formulao de um conjunto de decises sobre as aes futuras. Planejar decidir, antecipadamente, o que fazer" (FARIA, 1997).
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Processo de Planejamento
Definies
"Planejamento definido como ato ou processo de elaborar ou implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, polticas e procedimentos, para uma unidade social ou econmica" (WEBSTER, 2000).
" a aplicao sistemtica do conhecimento humano para prever e avaliar cursos de ao alternativos, com vistas tomada de decises adequadas e racionais que sirvam de base para a ao futura" (FERREIRA, 2006). "Planejar escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em que seqncia, quando e como. O bom planejamento procura considerar a natureza do futuro em que as decises e as aes de planejamento visam a operar, bem como o perodo corrente em que so feitos os planos" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). "O planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios que a administrao da empresa dever adotar" (FARIA, 1997).
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Processo de Planejamento
Importncia
Prever o futuro e propiciar alternativas de direo; Contrabalanar a incerteza na tomada de deciso em relao as mudanas do ambiente; Concentrar a ateno nos objetivos e metas que devem ser atingidos; Assegurar o funcionamento financeiro, bem como ter mecanismos de controle; Identificar e isolar as aes presentes e seus resultados buscando melhoria constante; Gerenciar a competio interna de forma mais coerente e lgica; Visualizar e acompanhar as mudanas tecnolgicas, sociais e econmicas; Estabelecer novos paradigmas para a organizao e para as pessoas que nela atuam; Estar em sintonia com as polticas internas e externas; Conhecer os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as ameaas e oportunidades do ambiente.
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Processo de Planejamento
Natureza e Propsito

Escopo
O qu ?

Esforo

Aes
Como ?

Viabilidade

Planejar Por qu ?

Competitividade

Custo
Quanto ?

Tempo Desempenho
Quando ?

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Processo de Planejamento
Natureza e Propsito
Quatro funes essenciais para a gesto de qualquer tipo de unidade de trabalho:
Organizao; Direo; Controle; Planejamento.

Seis perguntas essenciais para se elaborar um planejamento:

O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meios fazer? Para que fazer?

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Processo de Planejamento
Natureza e Propsito

Escopo Tempo/Prazo Custos Aes Recursos Humanos (RH) Recursos Tecnolgicos (RT) Comunicao Riscos Esforos

Integrao RH/RT Custos Comunicao Prazo

Aes Escopo

Riscos

Esforos

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Processo de Planejamento
Caractersticas Gerais
Processo ou conjunto de subprocessos; No aleatrio, sistematizado e proporciona maior eficincia uma atividade e aos objetivos definidos; constitudo de um conjunto de etapas/fases (subprocessos) pelas quais se realizam as operaes; Apresenta relaes de interdependncia e partes coordenadas entre si; um processo permanente e sistemtico, cuja abordagem racional e cientfica visa a melhoria/resoluo de problemas;
Permanente, porque uma ao construda sobre um conjunto dinmico de variveis em determinado momento histrico; Sistemtico, porque se constitui de uma seqncia de atos decisrios, ordenados em fases definidas e baseadas em conhecimentos cientficos e tcnicos.

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Processo de Planejamento
Caractersticas Gerais
um processo contnuo: O planejamento deve ser realizado continuamente em qualquer organizao/unidade de trabalho, visto que no se esgota com a simples montagem de um plano de ao.

sempre voltado para o futuro: O planejamento est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela. O aspecto de temporalidade e de futuro est implcito no conceito de planejamento. No fundo, o planejamento uma relao entre coisas a fazer, os recursos e o tempo disponvel para tanto. Como o passado j se foi e o presente est sendo, com o futuro que o planejamento se preocupa.
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Processo de Planejamento
Caractersticas Gerais
Visa a racionalidade da tomada de deciso:
O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio, propiciando maior racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso. Em certo sentido, o planejamento limita as alternativas de deciso e retira razovel parcela de liberdade para decidir, mas em compensao imprime maior segurana e consistncia nas escolhas feitas.

Visa a seleo de um curso de ao entre vrias alternativas:

O planejamento um curso de ao escolhido dentre vrias alternativas de caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de ao, deixa-se de lado todas as demais alternativas que foram rejeitadas por algum motivo ou razo. O curso de ao selecionado pode ter uma durao imensamente varivel do curto ao longo prazo , e pode ter uma amplitude igualmente varivel abrangendo toda a organizao ou apenas uma determinada unidade de trabalho, mas a escolha deve ser baseada em funo das possibilidades de execuo e das conseqncias futuras.
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Processo de Planejamento
Etapas/Fases

Avaliao Controle Implantao Formulao Prognstico Diagnstico

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Processo de Planejamento
Etapas/Fases
1 Conhecimento da Realidade

Consiste em pesquisar e identificar os principais fatores que afetam uma situao, e com base nesse conhecimento propor a transformao da situao. 1.1 Diagnstico Fotografia da realidade, ou seja, aps a anlise das informaes sobre uma determinada situao, obtm-se um diagnstico da realidade observada.

2 Prognstico

Cenrio futuro, desenhado a partir da anlise e interpretao das informaes da atualidade e, tambm, da anlise das oportunidades e ameaas que possam ocorrer no futuro.
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Processo de Planejamento
Etapas/Fases
3 Deciso/Formulao Escolha entre as diversas alternativas para melhorar/solucionar uma situao/problema. 4 Ao/Implantao Refere-se a implantao das decises tomadas. a fase operacional do processo. 5 Crtica/Avaliao/Retroalimentao Constitui-se no conjunto de processos acompanhamento, controle e avaliao determinada operao.
de de

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Processo de Planejamento
Etapas/Fases
3
EXECUO / CONTROLE

ATIVIDADES

AVALIAO

2
PLANEJAMENTO

CONCEPO

TEMPO

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Processo de Planejamento
Ambiente Ambiente

Reagir

Reagir

Planejar

Planejar
Ambiente

Ambiente

Administrao

Ambiente

Administrao

Reagir

Reagir

Planejar

Planejar

Administrao reagindo passivamente

Administrao adaptando-se dinmica, ativa e criativamente

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Fonte: Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998

Processo de Planejamento
Barreiras ao Planejamento
a) Incapacidade de prever efetivamente: Prever tudo com exatido total muito difcil. Nem sempre possvel prever uma mudana poltica ou o prprio comportamento das pessoas. necessrio estar em sintonia com todos os ambientes e variveis que possam afetar de alguma forma o plano. b) Dificuldade de planejar operaes no repetitivas: O planejamento um conjunto de aes sistematizadas, mas entre elas existem as aes no repetitivas que so mais difceis de controlar e padronizar. Para tanto, necessrio conhecer muito bem as rotinas e/ou fluxos de trabalho.

c) Tendncia inflexibilidade na gesto de planos: O planejamento implantado conforme estabelecido em um cronograma inicial, elaborado sem considerar novas variveis que podem ocorrer no meio do processo. Por isso, necessrio que o plano seja flexvel para absorver as variveis no previstas.
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Processo de Planejamento
Vantagens do Planejamento
Minimiza custos, pela sua nfase nas operaes eficientes; Substitui atividades fragmentrias e no coordenadas por um esforo de grupo; Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo uniforme; Substitui julgamentos bruscos e irrefletidos por decises coerentes; Traz segurana e favorece a produtividade; Faz o tempo trabalhar a seu favor; Facilita o controle; Traduz o pensamento do grupo, portanto, contar com o esforo do grupo.
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Tipos de Planejamento
Planos Tticos
Planejamento Financeiro

Planos Operacionais
Fluxo de Caixa Investimentos Aplicaes Produo Manuteno Abastecimento

Planejamento Estratgico

Planejamento da Produo

Alcance dos Objetivos

Planejamento de Marketing

Vendas Propaganda

Planejamento de RH
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Treinamento
Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003

Planejamento Estratgico
Histrico
Aps a Segunda Guerra Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratgico transferidos da rea militar para o mundo empresarial. Em 1956, 8% das grandes empresas norteamericanas utilizavam o planejamento estratgico. Esse percentual subiu para 85% em 1966.

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Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003

Planejamento Estratgico
Conceitos
um processo de formulao de estratgias organizacionais, no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela esta atuando (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).
o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER, 1984, p.133136).

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Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003

Planejamento Estratgico
Concepo

Misso

Aes Estratgicas
Viso

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Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro 2003

Planejamento Estratgico
Concepo
Misso: a declarao do propsito e do alcance da

organizao. Refere-se ao papel da organizao dentro da sociedade em que est inserida e significa a razo de ser e de existir. A misso da organizao deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no em termos de oferecer algum produto ou servio. A misso est associada ao negcio da organizao.

Viso: o sonho acalentado pela organizao.

Refere-se quilo que a organizao deseja ser no futuro. a explicao de por que, diariamente, todos se levantam e se dedicam a maior parte de seus dias para o desenvolvimento da organizao em que trabalham.
Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro 2003

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Planejamento Estratgico
Concepo
Objetivos:
"Se voc no sabe para onde est indo, ento qualquer estrada levar voc l" (CARROLL). "Um objetivo um resultado final, o ponto final, ou alguma coisa que voc tem por alvo e procura alcanar [...]" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

Meta:

"A natureza da(s) meta(s) denota maior grau de especificidade" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

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Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro 2003

Planejamento Estratgico
Processo
Fatores crticos de sucesso: evidenciam questes realmente crticas para a organizao, e so identificadas a partir da anlise do diagnstico; Sistemas de planejamento: alimentados por dados, informao e conhecimento, esses sistemas alimentam o planejamento, ajustando-o, avaliando-o, formulando estratgias, polticas, programas, planos, aes etc.; Anlise dos pblicos de interesse: consiste na identificao dos grupos, bem como de seus interesses e poderes de influncia com respeito misso da organizao; Formalizao do plano: um plano estratgico um plano de ao. necessrio implant-lo por meio de programas e projetos especficos; Auditoria de desempenho e resultados: rever o que foi implantado para decidir novos rumos do processo de planejamento.
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Planejamento Estratgico
Diagnstico
" a anlise crtica da situao" (FERREIRA; OLIVEIRA). " pesquisar como as coisas so feitas, observar quais as necessidades, estudar os meios que se tem para faz-las e o modo como as coisas vo indo" (WATERSTON). "Envolve a anlise e sntese dos fatos, isto , um exame detalhado das condies atuais. A anlise permite configurar a situao, situar e definir o problema, diante da realidade, em termos precisos e objetivos. A sntese permite criar e formular alternativas, de forma a escolher e selecionar, entre as alternativas, uma linha de ao a adotar" (FARIA). "Nesta fase se processa um levantamento de todas as informaes do ambiente externo e das condies internas da empresa, para uma anlise posterior do 'terreno' em que se movimenta" (SANTOS).

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Planejamento Estratgico
Diagnstico
Diagnstico interno: situao da organizao

diante das dinmicas ambientais, relacionando-as as suas foras e fraquezas e criando estratgias de ao que visam o ajuste e o alinhamento organizacional ao ambiente.

Diagnstico

visualiza ameaas e oportunidades para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos organizacionais.

externo:

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Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro 2003

Planejamento Estratgico
Diagnstico
Passos do Diagnstico: Observao da situao existente; Identificao de problemas ou dificuldades; Verificao do potencial inerente a uma dada situao. Objetivos do Diagnstico: Identificar; Quantificar; Examinar; Qualificar.
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Planejamento Estratgico
Efetividade
Oportunidade Utilidade

Efetividade de Custo

Efetividade do Planejamento
Exatido e Objetividade
Amplitude
c2011, Marta Valentim Fonte: Megginson; Mosley; Pietri - 1998

Responsabilidade

Planejamento Estratgico
Efetividade
Utilidade:
Flexibilidade: O planejamento deve estar ajustado s condies ambientais, deve prever possveis mudanas, sem perder sua efetividade; Estabilidade: O planejamento deve ser estvel, no deve mudar com muita freqncia para que as pessoas possam integr-lo ao seu dia-a-dia sem traumas; Continuidade: O planejamento deve ter continuidade, quando um plano acaba sua implantao, deve ter mecanismos que comprovem sua aplicao contnua; Simplicidade: O planejamento deve ser objetivo e simples em sua proposio. Quanto mais complexos, mais difceis de implement-los.

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Planejamento Estratgico
Efetividade
Exatido e Objetividade:
Exatido: O planejamento deve ser examinado para verificar se definido de forma clara, concisa e exata. As decises e aes que vo envolver o plano sero afetadas pela exatido das informaes coletadas. Objetividade: O planejamento deve pautar-se apenas nos fatos e no que se pretende obter, sem colocar necessidades de outras naturezas como, por exemplo, as necessidades pessoais.

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Planejamento Estratgico
Efetividade
Amplitude:
Globalidade: Deve cobrir adequadamente toda a organizao/unidade de trabalho buscando os objetivos norteadores, ou seja, no deve impor limitaes que possam causar perda de iniciativa e liberdade de ao. Unidade: Os planos tticos e operacionais devem ser integrados de forma a possibilitar que as aes e metas sejam atingidas de forma coerente, para alcanar o objetivo organizacional. Coerncia: Cada unidade da organizao relacionada e dependente de outras unidades administrativas. Cada uma delas tem seus prprios planejamentos e aes especficas. Os planos globais devem estar em sintonia com os planos especficos/setoriais.

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Planejamento Estratgico
Efetividade
Efetividade de Custo:
O planejamento deve ser avaliado em relao ao custo-benefcio, assim como o custo-tempo e o custodesgaste, visando sempre uma melhoria. A efetividade de custo diretamente proporcional a relevncia em se atingir o objetivo para a organizao.

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Planejamento Estratgico
Efetividade
Responsabilidade:
Responsabilidade pelo planejamento e responsabilidade pela implantao do plano. importante definir as responsabilidades de cada pessoa em cada etapa/fase e, principalmente, definir quem deve ser designado para tomar decises.

c2011, Marta Valentim

Planejamento Estratgico
Efetividade
Oportunidade:
Saber aproveitar-se de uma situao fundamental para os planejadores. Intuir-se dos caminhos mais curtos para chegar l. Tomar deciso na hora certa e, preferencialmente, antes dos outros, ou seja, ser um pioneiro de idias e aes. Contudo, o agir tico importante e fundamental.

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Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Mtodo FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas
Uma das ferramentas utilizadas pelas organizaes para elaborar o planejamento de aes estratgicas o mtodo denominado SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), ou como conhecido na lngua portuguesa FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas). Esse mtodo propicia organizao realizar uma anlise dela mesma e de seu entorno, uma maneira de conhecer a condio de partida antes de definir as estratgias de ao para o curto, mdio e longo prazo. O mtodo SWOT analisa as foras internas em relao s oportunidades externas, bem como as fraquezas internas em relao s ameaas externas organizao, ou seja, analisa as condies de partida frente s tendncias e cenrios futuros. Esse mtodo permite aos gestores obterem um diagnstico mais preciso da realidade organizacional e das perspectivas do ambiente externo, visto que propicia a contextualizao da organizao em nvel micro e macro, local e no local.
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Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Mtodo SWOT

O mtodo SWOT estabelece uma conexo entre a misso, a viso e as aes estratgicas necessrias para o desenvolvimento da organizao. Nesse sentido, so estabelecidos objetivos e metas que devero ser desenvolvidos em um determinado tempo.

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Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Pontos Fortes

Mtodo SWOT

Avaliao Interna

SWOT
Avaliao Externa

Pontos Fracos Oportunidades

Ameaas

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Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

A Matriz SWOT representa de que forma a anlise do macroambiente deve ser realizada, considerando-se o ambiente organizacional de forma ampla, isto , o ambiente interno e externo. Essa estrutura de anlise muito importante para se obter informaes teis, visando definio das estratgias de ao de curto, mdio e longo prazo. Embora esse mtodo de anlise seja muito importante, ele no trar informaes relevantes, se no for aplicado em cada um dos ambientes que compe o ambiente organizacional, ou seja, importante que se faa a verticalizao do mtodo.
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Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Dentre os aspectos que devem ser levados em considerao para a anlise do ambiente interno, destacam-se os seguintes:

Mtodo SWOT

Aspectos organizacionais: estrutura da organizao; polticas, procedimentos e regras; rede de comunicao; recursos e infra-estrutura; etc. Aspectos relacionados ao pessoal: redes de relacionamento; programas de treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sistema de incentivos; condies de trabalho; etc.

Apesar das diferenas que permitem segmentar os ambientes interno e externo de forma separada visando anlise, a interrelao existe e, muitas vezes, so complementares, as oportunidades e as ameaas surgem das foras e fraquezas organizacionais (LUPETTI,
2007, p.42).
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Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Definies

Mtodo SWOT

um mtodo para conhecer o presente e melhor planejar o futuro; um mtodo para analisar a organizao e seu entorno; um mtodo para contextualizar em nvel local, regional, nacional e internacional a condio da organizao; um mtodo para conhecer a condio de partida antes de definir as estratgias de ao.
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Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Caractersticas Essenciais

Mtodo SWOT

Foras/Pontos Fortes: Competncias, infraestrutura, recursos, posio alcanada, vantagem organizacional; Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento da organizao; Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer de algum modo uma vantagem para a organizao; Ameaas: Aspectos externos que podem impedir ou limitar a implantao de uma estratgia de ao.
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Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Avaliao externa Ameaas e oportunidades do ambiente Fatores crticos de sucesso

Mtodo SWOT

Avaliao interna
Foras e fraquezas da organizao Competncias

Formulao do(s) Plano(s)

Escolha da(s) Estratgia(s) de Ao

Implantao do(s) Plano(s)

c2011, Marta Valentim Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro 2003

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Etapas/Fases

Mtodo SWOT

Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das foras e fraquezas; Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das oportunidades e ameaas e prioriz-las; Criar uma matriz sntese selecionando foras a consolidar, fraquezas a superar, oportunidades a aproveitar e ameaas a evitar; Propor estratgias de ao.

c2011, Marta Valentim

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Matriz SWOT

Relacionar todos os problemas importantes referentes a uma questo a ser planejada; Listar os problemas em ordem lgica; Identificar o(s) problema(s) central(is); Identificar as causas do(s) problema(s) central(is); Organizar as causas em principais e correlatas; Refletir sobre os efeitos causados pelo(s) problema(s) central(is); Organizar os efeitos em nveis de impacto; Construir um diagrama em forma de rvore, situando o(s) problema(s) com suas relaes de causa-efeito; Examinar a rvore de problemas, verificando se as relaes de causa-efeito esto corretas e se no houve omisses importantes.
c2011, Marta Valentim

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Matriz SWOT

Mtodo SWOT

Fatores Internos

Pontos Fortes/ Foras Matriz SWOT Pontos Fracos/ Fraquezas

Oportunidades Fatores Externos

Ameaas

Fatores Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades A A1 C C1

Ameaas B B1 D D1

c2011, Marta Valentim

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Regras Bsicas

Diferenciar muito bem os fatores internos dos externos; Ser realista ao identificar as foras/pontos fortes e as fraquezas/pontos fracos da organizao;

Mtodo SWOT

Distinguir muito bem a posio de partida (hoje) e onde se quer chegar (futuro);
Ser o mais concreto e especfico possvel.

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Mtodo SWOT
Anlise Interna Pontos Fortes
Tirar o mximo proveito dos pontos fortes, de forma a aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas
Tirar o mximo proveito dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas

Pontos Fracos
Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos

Anlise Externa

Oportunidades

As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, se possvel, fazer frente s ameaas

c2011, Marta Valentim

Ameaas

REFERNCIAS
ACKOFF, R. L. A empresa democrtica. Lisboa: DIFEL, 1996. CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 2.ed. So Paulo, Makron Books, 1994. 522p. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.415p. DRUCKER, P. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1984. p.133-136 FARIA, J. C. Administrao: introduo ao estudo. 3.ed. So Paulo: Thomson/Pioneira, 1997. 168p. FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionrio Aurlio. 3.ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2006. 2120p. LUPETTI, M. Gesto estratgica da comunicao mercadolgica. So Paulo: Thomson, 2007. MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4.ed. So Paulo: Harbra, 1998. 614p. MORATO MURILLO, A.; FERNNDEZ GELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnolgica industrial. Curitiba: UNINDUS/OPTI, 2004. NEWMAN, W. H. Ao administrativa as tcnicas de organizao e gerncia. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1991. 432p. SEJA amigo da mudana: quebrando e mudando paradigmas. Produo de Marco Aurlio F. Vianna. So Paulo: Commit, s.d. 1 fita de vdeo (32 min), VHS, son., color. STEINER, G. A. Strategic planning: what every manager must know. New York: Free Press, 1997. WEBSTER'S third new international dictionary. 3.ed. Springfield, Merriam-Webster, 2000. 2783p. CD-ROM
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