COMPREENDENDO AS

EQUIPES DE TRABALHO

Alunos: Helton Cavalcanti Valmir Santos

OBJETIVOS
Analisar a crescente popularidade das equipes nas organizaes; Comparar e contrastar grupos e equipes; Comparar os quatro tipos de equipes; Identificar as caractersticas das equipes eficazes; Mostrar como as organizaes podem desenvolver membros da equipe; Decidir quando prefervel contar com indivduos a contar com equipes; Mostrar como o entendimento a respeito das equipes difere entre culturas;

PORQUE AS EQUIPES DE TRABALHO SE TORNARAM TO POPULARES?

H algumas dcadas, quando empresas como a fabricante de automveis Volvo passaram a utilizar equipes em seus processos de produo, o fato virou notcia, porque era uma prtica que ningum mais adotava. Hoje totalmente ao contrrio. A organizao que no usa equipes que chama a ateno. As equipes esto em todas as partes. Como explicar essa atual popularidade das equipes? As organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficaz e eficiente, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos de seus funcionrios. As equipes so mais flexveis e reagem melhor as mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. Elas tm capacidade para se reestruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. As equipes facilitam a participao dos trabalhadores nas decises operacionais. Elas so uma forma eficaz de os dirigentes promoverem a democratizao de suas empresas e aumentaram a motivao dos funcionrios.

PORQUE AS EQUIPES DE TRABALHO SE TORNARAM TO POPULARES?

Os tomadores de decises, humanos que so, podem ser levados por modismos ou pelo que todo mundo pensa. As equipes so realmente eficazes? Que condies afetam seu potencial? Como elas trabalham em conjuntos? Essas so algumas das questes que responderemos ao longo dessa apresentao.

DIFERENAS ENTRES GRUPOS E EQUIPES

Grupo de Trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na rea de responsabilidade. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Equipe de Trabalho Por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma de suas contribuies individuais. O uso intensivo das equipes gera o potencial para uma organizao aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos.

Essas definies ajudam a esclarecer por que tantas

organizaes recentemente reestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipes..

DIFERENAS ENTRES GRUPOS E EQUIPES

TIPOS DE EQUIPES
Equipes de Resoluo de Problemas; Equipes Autogerenciadas; Equipes Multifuncionais; Equipes Virtuais;

EQUIPES DE RESOLUO DE PROBLEMAS

No passado, as equipes eram quase sempre compostas de cinco a 12 funcionrios todos do mesmo departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar as qualidades, a eficincia e o ambiente de trabalho. Nessas chamadas equipes de resoluo de problemas, os membros trocam idias ou oferecem sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. No banco norte-americano Merril Lynch, por exemplo, foi criada uma equipe de resoluo de problemas para descobrir maneiras de reduzir o tempo necessrio para realizao de alguns processos de administrao contbil. Ao sugerir cortes em etapas do processos de 46 para 36, a equipe reduziu o prazo mdio dos procedimentos de 15 dias para 8 dias.

EQUIPES AUTOGERENCIADAS

As equipes de resoluo de problemas somente fazem recomendaes. Algumas organizaes vo mais longe e criam equipes que podem no apenas solucionar os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos resultados. As equipes autogerenciadas so grupos de funcionrios (geralmente entre dez e 15 pessas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interpretados e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Essas equipes em geral no administram bem os conflitos. Quando surgem disputas, os membros deixam de cooperar e passam a ocorrer lutas de poder, que prejudicam o desempenho de grupo.

EQUIPES MULTIFUCIONAIS

A Boeing criou uma equipe composta de funcionrios das reas de produo, planejamento, qualidade, ferramentaria, engenharia de projeto e sistemas de informao para automatizar o programa de fabricao da aeronave de transporte G-17. Muitas organizaes usam grupos horizontais e de durao limitada h anos. A IBM criou uma grande fora-tarefa na dcada de 1960, formada por funcionrios de todos os departamentos, para desenvolver o extremamente bemsucedido System 360. Todas as principais indstrias automobilsticas Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors e Ford adotam atualmente essas forma de equipe para coordenar projetos complexos. A Harley Davidson conta com equipes multifuncionais especficas para administrar cada uma de suas linhas de motocicletas.

EQUIPES VIRTUAIS

As equipes analisadas at agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros fisicamente dispersos e atingir um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line.

EQUIPES VIRTUAIS GLOBAIS

H muitos anos, antes mesmo do e-mail, das mensagens instantneas ou das videoconferncias, os membros das equipes de trabalho costumavam se reunir no mesmo local, com provavelmente um ou dois membros que vinham para o trabalho de trem ou avio. As equipes virtuais globais tm prs e contras. Do lado positivo, por virem de pases diferentes, com conhecimento e pontos de vista diversos, podem desenvolver idias criativas e solues para problemas que funcionem para vrias culturas. Do lado negativo essas equipes enfrentam mais desafios que as equipes tradicionais. Os membros no aceitam indivduos de diferentes culturas podem hesitar em compartilhar abertamente as informaes, o que pode gerar problemas de confiana.

CRIANDO EQUIPES EFICAZES

Muitos tm tentado identificar os fatores relacionados eficcia das equipes. No entanto, alguns estudos transformaram o que antes era uma verdadeira lista de ingredientes de bolo em um modelo relativamente focado desses fatores. Podemos organizar os comportamentos bsicos das equipes eficazes em trs categorias. A primeira delas se refere aos recursos e outras influncias contextuais. A segunda diz respeito composio da equipe. Por fim, as variveis do processo refletem o que conhece na equipe de modo a influenciar sua eficcia. A eficcia da equipe engloba medidas objetivas da produtividade da equipe, a avaliao dos executivos com relao ao desempenho da equipe e medidas agregadas da satisfao de seus membros.

FATORES QUE DETERMINAM UMA EQUIPE DE

SUCESSO Recursos Adequados; Liderana e Estrutura; Clima de Confiana; Sistemas de Avaliao de Desempenho e Recompensas;

FATORES QUE DETERMINAM UMA EQUIPE DE

SUCESSO Recursos Adequados As equipes so parte de um sistema organizacional maio. Dessa forma todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para sua sustentao. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de a equipe desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seus objetivos.

FATORES QUE DETERMINAM UMA EQUIPE DE

SUCESSO Liderana e Estrutura; As equipes no funcionam se seus membros no entrarem em acordo sobre quem faz o qu e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. O acordo em relao s especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderana e estrutura para a equipe, seja parte dos gestores, seja dos prprios membros da equipe.

FATORES QUE DETERMINAM UMA EQUIPE DE

SUCESSO Clima de Confiana Os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros. Eles tambm demonstram confiana em seus lderes. A confiana interpessoal entre os membros da equipe facilita a cooperao, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crena de que nenhuma delas tentar tirar proveito de outra.

FATORES QUE DETERMINAM UMA EQUIPE DE

SUCESSO Sistemas de Avaliao de Desempenho e Recompensas As avaliaes individuais de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Assim, ao lado da avaliao e das recompensas individuais pela contribuio de cada, funcionrio, os dirigentes precisam modificar o sistema tradicional de avaliao, baseado nas recompensas individuais, para refletir o desempenho da equipe. As avaliaes em grupo, a participao nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificaes no sistema podem reforar o empenho e o comprometimento das equipes.

COMPOSIO DA EQUIPE
Capacidade dos Membros; Personalidade dos Membros; Alocao de Papis; Diversidade dos Membros; Tamanho das Equipes; Preferncias dos Membros;

COMPOSIO DA EQUIPE
Capacidade dos Membros Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, das habilidades e das capacidades individuais de seus membros. verdade que, ocasionalmente, lemos a respeito de equipes esportivas compostas de atletas medocres, mas que, graas a um tcnico excelente, determinao do grupos e preciso do trabalho em equipe, vencem um grupo de atletas muito mais talentosos. As equipes oferecem algumas contribuies quanto a composio e ao desempenho das equipes.

COMPOSIO DA EQUIPE
Personalidade dos Membros A personalidade tem uma influncia significativa sobre o comportamento individual do funcionrio. Muitas das dimenses identificadas no Modelo Big Five tambm se mostraram relevantes para eficcia da equipe. Um nvel de amabilidade tambm importante: as equipes tiveram pior desempenho quando um ou mais membros eram considerados desagradveis.

COMPOSIO DA EQUIPE
Alocao de Papis As equipes possuem necessidades diferentes e seus membros devem ser selecionados de modo a assegurar que todos os papis sejam preenchidos. Podemos identificar nove papis potenciais na equipe. As equipes bem-sucedidas tm pessoas selecionadas para desempenh-los de acordo com suas habilidades e preferncias.

COMPOSIO DA EQUIPE
Diversidade dos Membros Muitos tm a viso otimista de que a diversidade deve ser uma coisa boa as equipes heterogneas podem se beneficiar de diferentes perspectivas e se sair melhor. Um dos desafios difundidos entre as equipes que, enquanto a diversidade pode ter benefcios potenciais reais, o foco das equipes costuma ser nas informaes compartilhadas por seus membros.

COMPOSIO DA EQUIPE
Tamanho das Equipes Quando somos estudantes e precisamos fazer um trabalho em grupo, normalmente os professores aconselham que as equipes sejam compostas de, no mximo, cinco membros. De maneira geral, as equipes mais eficazes so compostas de cinco a dez elementos. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros tm dificuldades de desenvolver a coeso e o comportamento, e h aumento de folga social, alm de fato de que um nmero em coordenarem-se com os outros.

COMPOSIO DA EQUIPE
Preferncias dos Membros A categoria final eficcia das equipes refere-se s variveis de processo com o comprometimento dos membros com um propsito comum, o estabelecimento de metas especficas para a equipe, a autoconfiana da equipe, o compartilhamento de modelos mentais, um nvel controlado de conflitos e a reduo da folga social.

PROCESSOS DA EQUIPE
Planos e Propsitos Comuns; Metas Especficas; Autoconfiana da Equipe; Modelos Mentais; Nveis de Conflito; Folga Social;

TRANSFORMANDO INDIVDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE

Seleo: contratando pessoas que sabem trabalhar em equipe Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom trabalhador em equipe

CUIDADO! NEM SEMPRE AS EQUIPES SO A

SOLUO

IMPLICAES GLOBAIS
Importncia das equipes de trabalho; Equipes Autogerenciadas; Diversidade Cultural e Desempenho da Equipe

RESUMO E IMPLICAES PARA OS GESTORES

TIMES ESPORTIVOS SO BONS EXEMPLOS

PARA AS EQUIPES NAS EMPRESAS
Ponto

Contraponto

As equipes bem-sucedidas integram cooperao com competio; Os objetivos promovem a coeso do time; As equipes bem- sucedidas j comeam ganhando o jogo; As equipes bem-sucedidas evitam seqncias de derrotas ; A prtica leva perfeio; As equipes bem-sucedidas utilizam o intervalo entre os tempos da partida; Estar ligeiramente atrs pode ser motivador; As equipes vencedoras tm composio estvel;

Nem todas as equipes esportivas so iguais; As equipes de trabalho so mais variadas e complexas do que as equipes esportivas; Muitos funcionrios no entendem metforas esportivas; Os resultados das equipes de trabalho no podem ser definidos facilmente em termos de vitria ou derrota; As metforas que usam times esportivos so excessivamente simples;