Metodologa para el Diseo o Rediseo de Procesos de Negocio

Profesor: ngel Jimnez Molina

Universidad de Chile Magster en Ingeniera de Negocios con TI (MBE) IN71J Diseo de Modelos y Procesos de Negocios con TI.

Metodologa
DEFINIR EL PROYECTO
Objetivo Rediseo mbito del proceso Establecer si hacer estudio de la situacin actual.

REDISEAR
Direccin de cambio Seleccin Tecnologas habilitantes Modelar y evaluar Rediseo Detallar y probar

IMPLEMENTAR ENTENDER SITUACIN ACTUAL

Modelar situacin actual Validar y medir Construccin Software Implementar Software Implementar Procesos

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Primavera 2005

Definir el Proyecto
Identificar y definir el o los procesos a atacar.
Atencin y ventas. Abastecimiento. Diseo de Proyectos. Gestin de la Produccin. Control de Gestin. Gestin del Conocimiento, etc.

Establecer objetivos general y especficos. Definir mbito de procesos a redisear.

reas funcionales involucradas Inicio, fin y ciclos del proceso. Actores involucrados.
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Establecer si hacer estudio de la situacin actual.

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Entendimiento de la Situacin Actual

DEFINIR EL PROYECTO
Objetivo Rediseo mbito del proceso Establecer si hacer estudio de la situacin actual.

REDISEAR
Direccin de cambio Seleccin Tecnologas habilitantes Modelar y evaluar Rediseo Detallar y probar

IMPLEMENTAR ENTENDER SITUACIN ACTUAL

Modelar situacin actual Validar y medir Construccin Software Implementar Software Implementar Procesos

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Entendimiento de la Situacin Actual

El grupo de rediseo debe comprender en todas sus dimensiones l o los procesos actuales seleccionados en el proyecto.

Modelar situacin actual. Especializacin de patrones de procesos. Nomenclatura BPMN

Validar con actores del proceso. Medir
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Situacin Actual
Modelamiento formal (representacin precisa) que permite:
Interactuar con otras personas:
Actores del proceso. Miembros del equipo del proyecto.

Hacer anlisis sistemticos. Validar su concordancia con el actual estado.

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Medicin del Proceso

Razones para contar con mtricas:
Nos permiten identificar la performance actual de los procesos claves. Definen los parmetros de evaluacin del rediseo.

Mtricas asociadas al flujo del proceso. Mtricas asociadas al estado del proceso (importante fuente de requerimientos tecnolgicos).
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Algunas Mtricas
Volumen: Cantidad de nuevos clientes. Tiempo: Ciclo trabajo, lead times. Cantidad de personas, organizaciones, lugares. Eficiencia: Porcentaje de desecho, porcentaje de error, winrate. Holguras: Disponibilidades de recursos no necesarios (cuellos de botella). Costo: de defectos, reelaboracin, de abordar proyectos no atingentes. Productividad: Output/Input.
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Cmo Medir los Parmetros?

- usa ben chmarks y experi encia

- usa medidas, bench marks y experiencia

- usa medidas

Recoleccin de datos
si mpl e

me dio

detallado

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Cmo Medir Mtricas?

Trabajo en terreno
Observar y medir in situ (involucrarse y hacer uno mismo ciertas tareas). Consultas aislada a expertos contrastando visiones y detectando regularidades. Preparacin de datos (cubos desde DataWarehouses) y anlisis cuantitativo.

Modelos con algunas medidas de terreno

Modelos simples. Modelos de optimizacin. Modelos de simulacin (Herramientas case de apoyo).

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Redisear
DEFINIR EL PROYECTO
Objetivo Rediseo mbito del proceso Establecer si hacer estudio de la situacin actual.

REDISEAR
Direccin de cambio Seleccin Tecnologas habilitantes Modelar y evaluar Rediseo Detallar y probar

IMPLEMENTAR ENTENDER SITUACIN ACTUAL

Modelar situacin actual Validar y medir
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Construccin Software Implementar Software Implementar Procesos

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Anlisis de Direccin de Cambio

Basado en las ideas de modelos de negocios, conceptos econmicos y diseo de negocios.

Patrones de procesos proveen la estructura componentes y relaciones- y prcticas ideales.

Visualice brecha entre situacin actual y situacin ideal (ejemplos de clase mundial, benchmark, patrones con best practices).
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Direccin de Cambio
Corresponde a identificar cul(es) ser(n) la(s) lnea(s) de cambio (puede ser la que aporte ms a los objetivos del rediseo). Se identifica dnde se origina la necesidad de rediseo:
Hay quiebres. Hay desperdicios (ineficiencias). Hay malas prcticas que cambiar. Productos nuevos. Fusiones o adquisiciones. etc.

Nace de Problemas, Oportunidades (como condiciones de mercado, benchmarking, tendencias) o Directrices (dueos)
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Direccin de Cambio
Puede implicar cambios en la estructura organizacional (Mintzberg). Es importante reconocer un lmite a partir de las caractersticas de la organizacin.
Cambio profundo. Cambio por racionalizacin de recursos. Cambio gradual (CMM). ...Pero siempre sostenible y apuntando a generar capacidad para el cambio permanente (Peter Senge).

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Direccin de Cambio
Buen balance de costo- beneficio entre.
Costos de coordinacin. Costos de agencia.

Tres ideas fuerza de cambios: Procesos de negocio bien diseados Centralizacin v/s descentralizacin. Integracin con clientes y proveedores. Variables de rediseo (algunas implicadas por conocimiento encapsulado en los patrones).
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Varibles a Constrastar para la Direccin de Cambio.

Mantencin de Estado Asignacin de Responsabilidades

Utilizacin de TI

Anticipacin Coordinacin Prcticas de Trabajo

Integracin de Procesos

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Lneas de Rediseo
Lnea de rediseo
Responsabilida des Integracin Prcticas Uso TI Anticipacin Coordinacin

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Mantencin Consolidada de Estado

Su direccin es hacia la integracin. Decidir el nivel de la variable integracin de datos. ( por la coordinacin ). Que todas las actividades conozcan el estado de las otras actividades. Implcito : el costo de la integracin de datos debe ser menor que los beneficios por coordinacin. Integrar sistemas : middleware (superponer capa de software que unifique datos dispersos)
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Anticipacin
Entendmoslo por ejemplos. En Macro 1 tenemos:
Mrketing y anlisis de mercado. Planificacin y control de produccin Pronsticos de demanda, de materiales, etc. Es decir, establecen futuros requerimientos.

La clave est en :
Mantencin consolidada de estado. Planificacin Colaboracin (mediante flujos entre actividades)
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Integracin de Procesos Conexos

En los patrones hay subprocesos interrelacionados que hay que coordinar. Identifique islas de procesos (ciclos, loops, actividades que desconocen estados de otras (visiones equinas) ). Por lo tanto, integramos:
Obtencin de recursos de los proveedores con su uso para obtener bienes y servicios Adquisicin. Produccin Distribucin.
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Integrar la cadena logstica:

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Prctica de trabajo
Una Prctica de Trabajo es la forma cmo se ejecuta una actividad de gestin. Incluye: polticas, normas, reglas o procedimientos, metodologas y recursos asociados. Puede estar escrita o no en trminos de formalidad.
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Prcticas de Trabajo ...

Corresponden a CMO se llevan a cabo las actividades anteriores
Se pueden asociar a metodologas y procedimientos.

Por ejemplo, en Marketing y Ventas tenemos la actividad Pronstico de Venta. Este pronstico puede realizarse:
En base al criterio del gerente de rea Por series de tiempo en base a ventas histricas, considerando varios factores de correccin
Prcticas de Trabajo

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Mejor Prctica
Es la aplicacin novedosa de prcticas de procesos, tecnologa o personas para realizar un trabajo especfico en un determinado contexto de negocio que mejora la efectividad y/o eficiencia de una organizacin y genera resultados significantes y medibles que podra mejorar el desempeo en el futuro
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Mejor Prctica (MP)

La mejor prctica de trabajo es aquella que ha mostrado de manera sistemtica que logra los mejores resultados (valor agregado). Puede ser evaluada en forma objetiva o subjetiva (juicios fundados). No necesariamente se encuentra en un sector determinado. Esta fuertemente asociada al uso de tecnologa moderna.
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Dnde Observo Prcticas?

Basada en el modelo de la cadena de valor
Actividades de Apoyo

Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos

r lo Va

Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones

ag ga re do =

Pq C( q) -

Logstica Logstica de Operaciones de Entrada Salida

Marketing y Ventas

Ck

Servicio

Actividades Primarias
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Algunas Actividades de la Cadena de Valor

Logstica de Entrada y Salida
Administracin de flota (medio, cuantos, rutas, flujos) Bodegas (ubicacin, tamao)

Operaciones
Planificacin de la produccin Diseo de equipos de trabajo Configuracin de procesos

Marketing y Ventas
Pronsticos de venta, Anlisis de Datos Diseo de productos y campaas Servicio al cliente
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Actividades de la Cadena de Valor ...

Servicios de Post Venta
Atencin telefnica Manejo de cuadrillas
Primarias

Recursos Humanos
Contratacin y subcontratacin Capacitacin
De Apoyo

Adquisiciones
Manejo de proveedores Administracin de Inventarios

Tecnologa
Desarrollo y/o utilizacin de nueva tecnologa
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A ct iv id ad es

de

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yo

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q) - Ck Pq C(

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In fr a es

Ac tiv id ad es
Valor ag rega do =

Pr im ar ia s

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Ve y nt as

Modelo de Conocimiento
Iniciativas

Gentileza: Samuel Varas Primavera 2005

Otras variables...
Coordinacin Resulta de las decisiones tomadas en las variables anteriores. Asignacin de responsabilidades Quin hace qu. Conocer habilidades de las personas. Descentralizado?, centralizado? Control v/s autogestin. Aplicar teora de agencia
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Otras variables...
Apoyo computacional Resultado de las decisiones tomadas en las variables anteriores. Mantencin consolidada de estado determina la infraestructura de datos que se requiere. Prcticas de trabajo establece las rutinas que darn origen a lgicas automatizables mediante aplicaciones. Qu queda? : Evaluar diversas tecnologas para hacer posible el apoyo computacional.
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Herramientas de Apoyo
Evaluacin cualitativa a travs de la Matriz de Cambio (antecedentes y SW en http://ebusiness.mit.edu/erik/). Visite y analice en esta pgina la Matriz de Cambio, como herramienta para apoyar la definicin de la direccin de cambios o principales drivers del diseo o rediseo.
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Redisear
DEFINIR EL PROYECTO
Objetivo Rediseo mbito del proceso Establecer si hacer estudio de la situacin actual.

REDISEAR
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IMPLEMENTAR ENTENDER SITUACIN ACTUAL

Modelar situacin actual Validar y medir
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Construccin Software Implementar Software Implementar Procesos

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Seleccin de Tecnologas Habilitantes

Buscar TI que posibilite los cambios de la fase anterior.
Grupware. Workflow. Datawarehouse. Networking. Knowledge Base. Datamining. CRM. ERP. MRP. QRM.
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Modelar y Evaluar Rediseo

Modelo formal con BPMN que de cuenta de los cambios. Especifique prcticas de trabajo, procedimientos, etc. Determine actividades a automatizar. Cuantificar costos. Cuantificar niveles de inversin. Constrastar con opinin de actores. Simular definiendo escenarios (Uso de herramientas case). Evaluar econmicamente (TIR,VAN).
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Requerimientos para TI
Modelos de datos a partir de diccionario de flujos. Se toman los atributos de los flujos de mantencin de estado y se generan entidades. Las reglas del negocio nos entregan relaciones entre entidades. Otro camino : Diseo de aplicaciones ebusiness mediante la seleccin de apoyo internet a ciertas actividades del proceso. Contine con metodologas de ingeniera de software (otros cursos).
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Y la Implementacin Organizacional?
Deben existir condiciones favorables. Cultura organizacional: facilitador o inhibidor? Gestin del cambio. Sistema de incentivos y recompensas. Crucial el liderazgo de alta gerencia. Definir un dueo del proceso. Haga alianzas internas con los actores del proceso PERMITA QUE LOS OTROS GANEN PARA PODER GANAR. Educar en procesos. Entrenar en habilidades. Provocar cambio cultural.
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Impacto Organizazcional del Cambio

ENFOQUE FUNCIONAL ENFOQUE PROCESOS

ESTRUCTURA HBRIDA
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Metodologa para el Diseo o Rediseo de Procesos de Negocio

Profesor: ngel Jimnez Molina
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