Errores Comunes

ERRORES COMUNES DE
LOS EMPRENDEDORES
(Educar a través de la experiencia)
MG. LEONARDO F. GARGIULO
Mg Leonardo F. Gargiulo - Copyright 2004 1

EMPRENDEDOR
PODEMOS DEFINIR UN
EMPRENDEDOR COMO…
Una persona con un espíritu innovador,
capaz de arriesgar en un proyecto, aún
cuando la evaluación de costos versus
beneficios sugiera lo contrario (Intuición).
Persona dedicada a la búsqueda de
oportunidades, más allá de los recursos de
los que dispone.
Factores intrínsecos, propio del talento que
poseen este tipo de individuos.

ERRORES COMUNES DE
EMPRENDEDORES
ERRORES A PARTIR DE LA
EXPERIENCIA
CASO: KRAZY BIRD

Helados (Argentina 1997/98)

EL CASO: KRAZY BIRD
El MARCO ECONÓMICO (1997-1998)
 Presidencia Dr. Carlos Saúl Menem

 Tipo de Cambio: 1 $ = 1 U$D
 Luego de una apertura de mercados
fuerte, comienzo de un período Recesivo.

 Importaciones en Alza
 Pequeña y Mediana empresa desprotegida

EL CASO: KRAZY BIRD
COMO SE ORIGINÓ…
Luego de 30 años de trayectoria, la empresa

familiar se desmoronaba lentamente, producto
de la apertura de los mercados (y la falta de
preparación para ello), debilidades financieras y
sus consecuentes rupturas familiares.
Analizando nuevos proyectos, desarrollos de
mercados, franquicias, entre otras alternativas,
la solución parecía haber llegado: La compra del
33,3% de la Sociedad AS, que quería cambiar su
foco de negocio y renovar su conducción.

EL CASO: KRAZY BIRD
COMO SE ORIGINÓ…
Detalles de la Sociedad a adquirir: La Sociedad
AS basaba su negocio en el desarrollo de las
franquicias Subway (cadena de comidas rápidas
a base de sandwiches naturales).
Luego de la apertura de dos locales (un local
Madre – Producción, armado de sandwiches y
despacho- y otro satélite – armado de
sandwiches y despacho), y la poca proyección
del negocio, la sociedad decidió salir del
negocio e incursionar en otras actividades.
EL CASO: KRAZY BIRD
El NUEVO EMPRENDIMIENTO
Bajo esta premisa la sociedad se reconvirtió (tanto

en su paquete accionario como en su negocio).
El aporte de los nuevos socios (Marca Comercial
de Helados “Krazy Bird” y una Inyección de
fondos) permitió la nueva propuesta:
“Venta a escala de Helados del tipo industrial en

canales de venta mayoristas”

EL CASO: KRAZY BIRD
EL MERCADO DEL HELADO
El mercado de los helados puede ser dividido, según
el tipo de producto ofrecido, en:
• Helado Artesanal (el que se vende en heladerías,
tipo Freddo, Persico).
• Helado Industrial (Helado de balde).
• Helado Premium (Helado de mayor concentración
y contenido graso, tipo Hagën Daez).
• Helado por impulso (el famoso helado en palito)
Cada uno de estos tipos de productos suelen tener
un canal de venta específico, a través del cual el
producto llega al consumidor final.
EL CASO: KRAZY BIRD
EL MERCADO DEL HELADO: ARGENTINA 2006
 Actualmente es un Negocio de $ 300 millones anuales.
 Se estima que irá a $ 500 millones anuales en la
próxima temporada.
 Consumo per cápita anual actual en Argentina es de
2,8 lts.
 Consumo per cápita anual Brasil es de 3,8 lts.
 Consumo per cápita anual Chile es de 6 lts.
Lo que muestra que todavía hay mucho para crecer…

EL CASO: KRAZY BIRD
MERCADO DE HELADO:
LAS CIFRAS DEL MERCADO DE HELADOS EN
LA ARGENTINA
Cantidad de Facturación (en

empresas millones de $)
INDUSTRIAL INDUSTRIAL
130 600
ARTESANAL ARTESANAL
1.200 200

EL CASO: KRAZY BIRD
MERCADO DE HELADO:
Ventas por Canales (En Porcentaje)
45,0%
40,0% 45,0%
35,0%
30,0%
27,0%
25,0% 21,0%
20,0%
15,0%
7,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Heladerías Supermercados y Kioskos Restaurantes
almacenes
EL CASO: KRAZY BIRD
MERCADO DE HELADO (ARGENTINA 2006):
VENTA DE HELADOS POR IMPULSO
Venta de Helado por Impulso

Dic.05-Mar.06 *
Otros;
16,30%
Arcor
Helados;
43,20%
Nestle
(Frigor);
40,50%

EL CASO: KRAZY BIRD
ANÁLISIS DE MERCADO PARA KRAZY BIRD
 Clientes: principalmente, canal mayorista

(supermercados) de Capital y el GBA.
 Proveedores: con gran poder por la alta
potencialidad que tienen de volverse
competencia.
 Competidores: Los principales: Frigor,
Gándara, El Fundador, Mix Cream, Ice Cream,
entre otros. Los específicamente zonales:
Queen Cream y New Cream.

EL CASO: KRAZY BIRD
POR ENDE …
Y siguiendo a Michael Porter (con sus 5 fuerzas),
podemos inferir que:
Krazy Bird tenía poco poder para incidir en el mercado,
producto de:
 Alto nivel de competencia,
 Atado a su proveedor porque tercerizaba producto,
 Su principal potencial cliente con gran poder para
manejar precios y finanzas de la corporación,
 Alta probabilidad de ingreso de nuevos participantes si
los márgenes son tentadores.
 Alto nivel de inversión en marketing.
Lo que implicaba que sin un adecuada planificación,
tenía una alta probabilidad de fracaso.
EL CASO: KRAZY
ASPECTOS PROPIOS BIRD
DE KRAZY BIRD
 Estructura: La empresa estaba compuesta por 3 socios
quienes eran los que trabajaban diariamente en ella:
 Administración y Coordinación,
 Ventas,
 Operaciones.
 Producción: se tercerizaba la producción con una
importante fábrica de GBA.
 Logística: también estaba tercerizada en función a los
pedidos “que se iban teniendo”.
 Flexibilidad
 Inversión en el desarrollo de marca.
 Focalización en tres productos (Balde Helado,
Bombones y Trunqueto -Postre Helado-)

EL CASO: KRAZY BIRD
EL OBJETIVO PRINCIPAL ERA …
“Obtener el ingreso al mercado a

través de uno de los supermercados
de mayor importancia en la zona de
influencia”

EL CASO: KRAZY BIRD
NUESTRA ECUACIÓN
ECONÓMICA DE MERCADO
A A Menos A Pto. De Menos Costo Costo
Menos Costo
Producto Público Público (% Ut. Venta (% Ut. Logística Product M/P
(IVA) Total AS
c/IVA s/IVA PDV) (PDV) AS) Máximo* o AS
Trunqueto $ 4,90 21% $ 4,05 30% $ 3,12 48,50% $ 2,10 $ 0,30 $ 1,80 32,70%
Bombón $ 3,90 21% $ 3,22 30% $ 2,48 45,90% $ 1,70 $ 0,30 $ 1,40 31,45%
* Hipotesis de 400 bultos por camioneta/día como mínimo=100 bultos x cuatro sucursales

EL CASO: KRAZY BIRD
¿Margen Bruto o Mark up?
Revisemos el cálculo de nuestro margen…
ERROR: ES MARK UP (P.VENTA / COSTO)
A A Menos A Pto. De Menos Costo Costo

Menos Costo
Producto Público Público (% Ut. Venta (% Ut. Logística Product M/P
(IVA) Total AS
c/IVA s/IVA PDV) (PDV) AS) Máximo* o AS
Trunqueto $ 4,90 21% $ 4,05 30% $ 3,12 48,50% $ 2,10 $ 0,30 $ 1,80 32,70%
Bombón $ 3,90 21% $ 3,22 30% $ 2,48 45,90% $ 1,70 $ 0,30 $ 1,40 31,45%
* Hipotesis de 400 bultos por camioneta/día como mínimo=100 bultos x cuatro sucursales
ESTO ES MARGEN BRUTO = 1- (COSTO / P.VTA)
Es mejor trabajar con el concepto de Margen Bruto porque nos lleva directo
desde la venta a la contribución marginal total.
EL CASO: KRAZY BIRD
NUESTRA ECUACIÓN ECONÓMICA DE MERCADO
Hipotesis de ventas
Sucursales atendidas: 60
Venta Mínima estimada de bultos semanales: 100
Precio medio del bulto: $ 2,64
Venta Mínima Mensual de Bultos: 24.000
Facturación Mensual s/IVA: $ 63.318,50
Margen Bruto: $ 20.309,41
Sueldos 3 Socios de $2.000 c/u: $ (6.000,00)
Ganancia o Pérdida Neta $ 14.309,41

EL CASO: KRAZY BIRD
Los Primeros Problemas
 Falta de compromiso de quien producía el
producto (El producto no aprobaba estándar de
calidad).
 Falta de visión del negocio más allá del objetivo
inicial (Falta de estrategias alternativas).
 Poca diversidad de productos.
 Diferencias entre los socios por el futuro. No
existía un líder que comprometiera al grupo.
 Inversión fija (sin posibilidades de expansión).

EL CASO: KRAZY BIRD
EL CAMBIO A MITAD DE CAMINO…
Se replanteó el negocio, cambiando el objetivo.

Se pasó “de ingresar en el mercado a través de alguna
de las grandes cadenas de supermercados”, a
“ingresar en el mercado a través de quien nos
comprara”.
Importante: Es mejor salir a tiempo, antes de
seguir manteniendo un emprendimiento no
sustentable, sólo para salvarlo.
EL CASO: KRAZY BIRD
ALGUNAS DE LAS CONSECUENCIAS
 Pérdida del objetivo principal (y por el cual
se motivó el negocio).
 Importantes Inversiones en pozos de frío
(restando fuerza al capital de trabajo).

 Cambio de proveedor para la tercerización
del producto.
 Problemas financieros (Ciclo de
reconversión a caja).
 Pérdida del Capital de trabajo.

EL CASO: KRAZY BIRD
UN AIRE QUE TERMINÓ SIENDO UN
HURACÁN
Estos cambios, trajeron al poco tiempo
un oportunidad que parecía darle
aire al negocio: “El ingreso a un
supermercado minorista, localizado
en zonas marginales de pocos
ingresos”.

EL CASO: KRAZY BIRD
CONTRADICCIÓN…
Precio producto
Diseño de producto y nombre de

marca
Importante: es imprescindible que
tanto el diseño del producto, su
nombre, el canal de
comercialización y el precio sigan
estratégicamente un hilo
EL CASO: KRAZY BIRD
DE LA SALVACIÓN … A LA
DESILUSIÓN
Ciclo de conversión a caja

NEGATIVO:
Se cobraba a 120 días promedio
Se pagaba a 10 días promedio
Diferencia de 110 días promedio
para financiarse.
EL CASO: KRAZY BIRD
EL PASO DEL TIEMPO… LA FALTA
DE FONDOS Y UN NUEVO
CAMBIO…
Debido a los sucesivos cambios, la
fuerte inversión en pozos de frío
para los puntos de venta y los
problemas financieros que
empezaban a surgir, se comenzó a:
“comercializar productos de la
competencia”.
EL CASO: KRAZY BIRD
El Pensamiento Sistémico
Determina las fuerzas de interrelación que

moldean el comportamiento de las
organizaciones consideradas como
sistemas. Para ello utiliza círculos de
causalidad (Círculo Compensador,
Círculo Vicioso).

EL CASO: KRAZY BIRD
Círculo Vicioso
El tiempo que los integrantes le dedicaban al

negocio, restando capacidad de trabajo
para otras tareas, la falta de evolución del
mismo, provocaban la desmotivación en el
negocio de quienes participaban.

EL CASO: KRAZY BIRD
Los errores del Caso Krazy Brid
 Falta de planeamiento estratégico.
 Se tercerizó el Core Business (Corazón del negocio).
 Problema financiero (Ciclo de conversión a caja).
Consecuencia: Falta de capital de trabajo
 Marca (problema de nombre)
 Canales de distribución (Vender un rolex en un
local de Once)
 Affecto Societatis
 Falta de compromiso de las partes intervinientes
 Saber Salir a tiempo del negocio (dejar el orgullo de
lado)

LA FRIALDAD DE LA
ESTADÍSTICA
 SOLO EL 30% DE LOS
EMPRENDIMIENTOS SUPERAN EL
SEGUNDO AÑO DE VIDA.
 DE LAS EMPRESAS QUE

SUBSISTEN, SOLO EL 20%
SOBREVIVE A LA SEGUNDA
GENERACIÓN.

LA GRAN PREGUNTA:
¿CÓMO EVITAR LOS

ERRORES Y EL
FRACASO?

CLAVE: ENTENDER POR
QUÉ SE EMPRENDE
Se emprende por:
 NECESIDAD, u
 OPORTUNIDAD

POR QUÉ SE EMPRENDE
En Latinoamérica:
 35% por NECESIDAD,
 64% por OPORTUNIDAD,
 1% por OTRO motivo.
En Argentina:
 32,2% por NECESIDAD,
 66,8% por OPORTUNIDAD,
 1% por OTRO motivo.
En España:
 15,2% por NECESIDAD,
 84,1% por OPORTUNIDAD,
 0,7% por OTRO motivo.

POR QUÉ SE EMPRENDE
En Latinoamérica (Factores):
 La diversidad cultural y
económica.
 La debilidad institucional y
política.
 Alto índice de necesidad.

CÓMO SE EMPRENDE
En Latinoamérica:
 Limitado acceso al mercado de
capitales.
 Dificultoso acceso a tecnologías
apropiadas e información.
 Restricciones regulatorias:
impuestos, costos sociales, laborales,
legales, entre otras.
 Restricción en el management.
 Restricciones institucionales.

MAS ALLA DE TODO
Datos a considerar de Latinoamérica:
 Región más emprendedora del mundo.
 Tasa de actividad emprendedora de la
región: 17,3% promedio..
 Tasa más alta de mujeres
emprendedoras. Ej.: en Perú y Brasil
por cada hombre hay casi una mujer
emprendedora.

ENTONCES:

ÉXITO EMPRENDEDOR =
¿MAGIA?
El éxito de un emprendimiento innovador

no depende de una suerte de “magia”,
sino de una serie de factores y
condiciones, tanto personales como del
negocio, que los líderes de este tipo de
proyectos deberían tener en cuenta antes
de iniciarlos.

NO ALCANZA SOLO CON UNA
IDEA INNOVADORA…
El emprendedor no solo se debería

fijar en proponer algo innovador,
flexible y creativo, sino también
procurar identificar oportunidades y
visualizar de qué manera se
obtienen los recursos para
convertirla en un negocio.
NO ALCANZA SOLO CON
UNA IDEA INNOVADORA…
NO HAY QUE PREOCUPARSE POR

SER SOLO EL PRIMERO EN
LLEGAR (IDEA) SINO TAMBIÉN
LOS MEJORES EN EJECUTAR
(IMPLEMENTAR).

APUNTAR A
OPORTUNIDADES…
1. Nichos de Mercado.
2. Mercados donde el cliente se encuentre
insatisfecho.
3. Donde haya lugar para modificar la
posición/percepción que este tiene
sobre determinado producto/servicio.
4. Donde haya cambios en las condiciones
del mercado.

APUNTAR A
OPORTUNIDADES…
Un gran porcentaje (80/90%) de los

emprendimientos exitosos provienen de
actividades que se relacionaban con la
experiencia que acarreaba el
emprendedor.
CLAVE: Conocimiento del Mercado +

Aprovechar la oportunidad
ERRORES COMUNES DE LOS
EMPRENDEDORES
Primero, Empezar por el Plan de
Negocios…
En todo proyecto (de chica o gran envergadura),
es necesario la inclusión de un PLAN DE
NEGOCIOS, como herramienta vital e
indispensable para la planificación de cómo
encarar el negocio y saber a qué atenerse.
Inevitablemente, la falta de planificación y
evaluación de un negocio trae aparejado una
alta probabilidad de fracaso en el
emprendimiento a desarrollar.
EMPRENDEDORES
El Plan de Negocios
 Herramienta vital como referencia de plan de acción,

durante el avance de la puesta en marcha y posterior
funcionamiento de la iniciativa empresaria en análisis.
 Donde se planifica la iniciativa empresaria para saber
cómo actuar, cuáles son los medios disponibles y
además conocer, aproximadamente, cuánto va a costar el
proyecto y su rentabilidad asociada.
 El plan debe ser una guía para los integrantes de la
compañía.
 Es la base sobre la cual un posible inversor analiza un
negocio y define su interés -o no- de participar en él.

EMPRENDEDORES
Elementos de un Plan de Negocios
 Misión.
 Descripción de producto y/o servicio ofrecido.
 Mercado y competencia.
 Operaciones (o Producción)
 Descripción de la empresa y de su estructura de la
organización.
 Proyección económico-financiera.
 Cronograma y forma de implementación.
 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas)
 Conclusiones.

EMPRENDEDORES
Otros aspectos a tener en cuenta por los
emprendedores son:
3. Cuando se evalúa un negocio, es tan

importante considerar cuánto se puede llegar
a ganar, como así también, cuánto se puede
llegar a perder. Para ver si puedo afrontarlo
y cómo lo voy a hacer.
4. Separar lo económico de lo financiero.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:
3. Tener en claro los eslabones intervinientes

en el negocio, buscando que todas las
partes obtengan beneficios (win-win), con
el objetivo de lograr que todas las partes
se involucren y se comprometan en el
desarrollo del negocio.

EMPRENDEDORES

emprendedores son:
2. No exceder la estructura que resiste el
negocio, es decir, la estructura debe estar en
función a las necesidades del negocio y
acorde con los retornos que se generan
(relación estrategia-estructura).
3. Aprovechar la flexibilidad de la estructura,
para innovar y adecuarse rápidamente a los
cambios.
EMPRENDEDORES
emprendedores son:
• Tener en claro el objetivo que motivó el
emprendimiento. No perderlo de vista.
Procurar que las dificultades que
aparecen en el camino no me desvíen
del objetivo. En caso que esto pase,
rediseñar el plan de negocio para este
“nuevo emprendimiento” y planificar
los pasos a seguir.
EMPRENDEDORES
emprendedores son:
• Tener una estrategia clara que permita
potenciar las fortalezas distintivas del
emprendimiento.
• Buscar que eso sea percibido por el
consumidor, antes que lo haga la competencia.
• Procurar mantener una relación estratégica
entre: el precio, el producto (diseño, packaging,
especificaciones, etc.), el canal de venta y la
promoción.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:
• Evitar los ilusionistas. Es común que al
emprendedor se acerquen personas con
propuestas de negocios, planteadas de manera tal
que, ante la eventualidad de un fracaso no tienen
nada que perder. Habitualmente ocurren cuando,
hay una necesidad de rentabilidad por parte del
emprendedor, por su inocencia o
desconocimiento. Lo que a su vez, trae aparejado
que se destinan recursos (no solo económicos)
ineficientemente.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:
3. Procurar mantener una buena relación societaria
(paciencia, justicia y respeto mutuo como
valores fundamentales). Debe tenerse en claro
que las amistades deben quedar en la puerta de
la empresa, en la cual lo que se manejan son
negocios.
4. Resolver los problemas, evitar buscar siempre un
culpable. Habitualmente, se comete el error que,
ante la aparición de cuestiones no deseadas,
comienza un desgaste de energías entre quienes
componen la sociedad buscando un culpable.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:
3. Tener un buen planeamiento financiero. Buscar
lograr una correspondencia entre ingresos y
egresos (Cash Flow).
4. Aprovechar correctamente la tercerización de
actividades. Siendo el objetivo de la tercerización
el aportar un incremento de rentabilidad a la
empresa en su conjunto.
5. Fundamental es, que el emprendedor tenga interés
en lo que haga (y no esté desmotivado), ya que la
falta del mismo tiene como consecuencia el
posible fracaso del negocio.
EMPRENDEDORES
emprendedores son:
2. La imagen del emprendedor dentro y fuera de
la organización es fundamental. La muestra
de inseguridad, ansiedad, nerviosismo,
desmotivación y desconfianza repercuten en
la organización.
3. Conocer claramente los recursos con qué se
cuenta, gestionar su eficiente asignación,
para lograr que los saberes sean productivos.
EMPRENDEDORES
emprendedores son:
2. No confundir lo estratégico con lo operativo.
Ocuparse de lo operativo sin descuidar lo
estratégico.
3. Actuar con método, consistencia y
continuidad en la iniciativa empresaria.
4. Tener confianza de sí mismo y humildad para
reconocer cuando se equivoca. Lo peor que
nos puede pasar es el AUTOENGAÑO.
EMPRENDEDORES
emprendedores son:
3. Sobre la base del mercado actual, es imprescindible
la conformación de una vasta RED, para
desenvolverse y trabajar. La potencialidad de las
posibilidades y relaciones con la red serán
determinantes en su éxito. La red refuerza la
importancia del “Know who” (Saber quién) para el
emprendedor, tanto como el “Know how” (Saber
cómo).
Forman parte de esa red: Socios, clientes,
proveedores, Gobierno, Cámaras, Consultores,
Competidores, Bancos, Sindicatos, entre otros.

EMPRENDEDORES

emprendedores son:
22. Es preferible introducir una mejora en una

actividad en la que ya otro demostró que
el negocio era posible, que tratar de soñar
con algo nuevo que no se sabe cómo
resultará. Se trata de encontrar un nicho
y trabajar en él.
EMPRENDEDORES
RESUMIENDO…
2. Identificar la oportunidad de negocio.
3. Evaluar factibilidad de realización.
4. Efectuar análisis general del negocio.
5. Establecer (claramente y para todos) cuáles son
los objetivos a seguir.
6. Realizar la estrategia que nos permita lograr el
objetivo.
7. Ejecutar y controlar.
8. No olvidarse que el resultado de esta ecuación
debe ser igual a: CREAR VALOR.
EMPRENDEDORES
Para Finalizar…
Para emprender a largo plazo no solo basta con
tener una buena idea. Es imprescindible
educar en: conocer y comprender el negocio y
el mercado donde se va a actuar, planificar y
trabajar en el mejoramiento continuo de la
gestión, a partir de las diversas herramientas
existentes a nuestro alcance.

EMPRENDER EN
ARGENTINA 2008
MARCO ECONÓMICO-INSTITUCIONAL
 Presidente: Cristina Fernández de Kirchner.

 Difícil acceso al créditos para las Pymes y los
emprendimientos (Paradoja de los Bancos)
 Instituciones débiles y poco creíbles (INDEC)
 Mercados regulados (Precios Máximos; Presión Moreno)
 Grave Crisis con el campo: más de 100 días (Campo
actor fundamental en el modelo productivo sobre el que
se gobierna).

EMPRENDEDORES
Fuentes Bibliográficas
 Gargiulo, L.; Simon, M. & Otros – Manual Básico de Consulta
para el emprendedor - Asociación INICIA, 2007.
 Simon, Marcelo – Los emprendedores en acción- Ed. Belgrano,
Buenos Aires, 1997.
 Senge, P., La quinta disciplina, Editorial Granica, Barcelona,
1995
 Porter M., Estrategia Competitiva, Compañía Editorial
Continental S.A., Argentina, 1992.
 Drucker, Peter – La Gerencia- Ed. El Ateneo, Buenos Aires,
1995.
 Freire, Andy – Pasión por Emprender- Ed. Aguilar, Buenos
Aires, 2004.
 Bhide, A. y otros – Iniciativa Emprendedora- Ed. Deusto,
Buenos Aires, 2004.
 Diario La Nación, 21/07/06, Pág. 8 – Suplemento Económico.
 Informe GEM 2007 – Executive Report
 www.gestionyestrategia.com/emprendedores
 www.bumeran.com.ar

MUCHAS GRACIAS!!!
FELICITACIONES POR
EMPRENDER y EDUCAR PARA
EMPRENDER!!!
Leonardo F. Gargiulo -
gargiulo@eseade.edu.ar
www.eseade.edu.ar

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Luego de 30 años de trayectoria, la empresa

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Bajo esta premisa la sociedad se reconvirtió (tanto

“Venta a escala de Helados del tipo industrial en

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Lo que muestra que todavía hay mucho para crecer…

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Cantidad de Facturación (en

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Venta de Helado por Impulso

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 Clientes: principalmente, canal mayorista

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“Obtener el ingreso al mercado a

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A A Menos A Pto. De Menos Costo Costo

Sueldos 3 Socios de $2.000 c/u: $ (6.000,00)

Ganancia o Pérdida Neta $ 14.309,41

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Se replanteó el negocio, cambiando el objetivo.

(restando fuerza al capital de trabajo).

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Diseño de producto y nombre de

Ciclo de conversión a caja

Determina las fuerzas de interrelación que

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El tiempo que los integrantes le dedicaban al

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 DE LAS EMPRESAS QUE

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¿CÓMO EVITAR LOS

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El éxito de un emprendimiento innovador

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El emprendedor no solo se debería

NO HAY QUE PREOCUPARSE POR

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Un gran porcentaje (80/90%) de los

CLAVE: Conocimiento del Mercado +