Planeamiento estratgico

Curso de Planeamiento estratgico 2013-II

Mg. Pedro Pea H.
987755684 pedrope007@hotmail.com

QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO?
Es

un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios..

La Planificacin Estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecucin de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Chiavenato, I.(2000)Introduc. a la Teora General de la Administracin. Cdad de Mxico: Mc Graw Hill

Es el proceso en el cual se desarrolla y mantienen una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. Es la frmula para alcanzar el xito en el mundo de los negocios, es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la seleccin de la base de negocios en que participan y el esquema para obtener una posicin favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el siempre cambiante mundo exterior.
Arellano Rolando, (2000) Marketing, Enfoque Amrica Latina, Mxico: Mc Graw Hill

Caractersticas 1) Exige y contempla el exterior de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades 2) Presume observar el interior de la organizacin para contemplar debilidades y puntos fuertes 3) Incluye el panorama a largo plazo 4) Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia, pero refleja una mentalidad que es til en todos los niveles.

Planeamiento estratgico:

Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios..

Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes:

Recursos limitados Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre los adversarios. Futuro incierto.

VISIN SISTMICA
Etapa filosfica Misin Visin Valores

Polticas Etapa analtica

Anlisis Interno Objetivos Etapa operativa Estrategias Plan Estratgico Anlisis Externo

Accin y desarrollo

Organizacin y control
Etapas del planeamiento estrtegico

Diagnstico La empresa Entorno e Interno Prospectiva tecnolgica

Verificacin

VISIN DINMICA Plan

estratgico Misin Valores Visin

Plan operativo Presupuesto Mejora continua

Control y Evaluacin Puntos crticos Normas

Plan permanente
Programas y proyectos Objetivos y polticas

Indicadores

Metas Estrategias

Evaluacin

Retroalimentacin
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QU ES LA MISIN? Quines somos?

Qu hacemos? define Por qu lo hacemos?

Para quin lo hacemos?

La estructura de la organizacin Desarrollo de las personas

Misin

A travs de qu lo hacemos?

define

Asignacin de recursos Medio externo y sociedad

Misin

EJERCICIO INDIVIDUAL: MISIN PERSONAL

Reflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:

Que hara si tuviera todo el dinero y todo el tiempo disponible sin limites? Qu quiero ser? Qu quiero hacer? Qu quiero tener? Cules son mis talentos, mi aporte nico a los dems? A quen o quienes puedo aportar lo que soy? El conocimiento profundo de nuestras verdaderas aspiraciones y deseos nos permitir encontrar ese aporte nico e irrepetible que podemos expresar al mundo.

La Misin no plantea metas a alcanzar, sino que indica un sentido hacia donde queremos dirigirnos. Ahora construya su misin personal en aproximadamente 10 lneas.

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QUIENES SON LOS CLIENTES?

Un cliente es cualquier persona que recibe el producto, servicio o proceso o es afectado por l.

Clientes externos son los afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce. Pueden ser:
Quienes compran el producto. Organismos reguladores gubernamentales. Sociedad, que puede ser afectada por un producto inseguro o por el dao al medio ambiente en el proceso de produccin.

Clientes internos son los afectados por el producto, subproductos o procesos y son miembros de la empresa que lo produce. Esta acepcin es importante al percibir que en una empresa existen clientes internos a procesos y por lo tanto tambin estn los proveedores internos.
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Marzo-2004

PERCEPCIN DEL SERVICIO

Demandan Clientes y no clientes
Organizacin Percepcin de la que Satisface

Insatisfaccin
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El cliente o la organizacin paga el exceso.

En foco

El cliente no percibe recibir lo que necesita.

Derroche
Percepcin

QU ES LA VISIN?

Era evidente que lo que motivaba a las empresas desafiantes era algo ms que objetivos financieros a corto plazo. Sus inversiones, alianzas, estrategias de expansin internacional y anuncios de nuevos productos tenan una coherencia en sus actos que presupona que tena una visin del futuro

Gary Hamel y C.K. Prahalad - Compitiendo por el futuro

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Qu y cmo QU ES LA VISIN? Qu deseamos lograr?

Para qu lo hacemos?
Cmo queremos que nos describan?

queremos ser? define

Hacia donde queremos ir?

Cules son nuestros valores?

Visin

Qu valor nos distingue? Positiva y motivadora

Atractiva

debe ser Consistente

Fcil comprensin
Grfico: Visin

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Una organizacin que no sepa imaginar el futuro no estar ah para disfrutarlo. (Gary Hamel & C.K.Prahalad).

Ahora construya su visin personal en aproximadamente 10 lneas.

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QU SON LOS VALORES?

Milton Rokeach (profesor de la Universidad de Mchigan):

El valor compartido es una conviccin o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.

Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre:

los valores finales (comprendidos en la misin y la visin de la empresa) y los valores de tipo instrumental. Estos ltimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.

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CMO SE GENERAN LOS VALORES? Creencias

Valores Intencin Normas Actitudes
Pensamientos y Sentimientos Experiencias de aprendizaje

Conductas

Resultados
Grfico: Valores, creencias y aprendizaje

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Marzo-2004

Nivel observable o explicito DIRECCIN POR VALORES La imagen externa

[lo que se aparenta]
Cultura alineada

La imagen externa

Brecha cultural

Creencia sy valores

Procedimiento s [lo que se hace]

[lo que se aparenta]

Procedimientos
[lo que se hace]

[lo que se piensa y siente] Cultura no alineada

Creencias y valores
[lo que se piensa y siente]

Nivel nuclear o implicito

Grfico: Fuente. La Direccin por Valores. Salvador Garca y Shimon Dollan. [1998] p 33

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EJERCICIO INDIVIDUAL: VALORES PERSONALES

Reflexione sobre las siguientes preguntas:

Cules son sus 5 valores principales que rigen su vida?

Cules son sus 5 disvalores principales que rechaza en su vida? Cmo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana?

Explique cmo se alnean sus valores y creencias con su actividad diaria?

Observa alguna brecha entre sus valores y creencias y lo que hace? Observa alguna brecha entre sus acciones y la imagen que procura proyectar? Describa sus valores y como los alineara con sus acciones e imagen personal.

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EJERCICIO GRUPAL

Desarrolle la misin, visin y tres valores principales de los siguientes organismos [15]:

Lotera provincial. Agencia. Proveedor de tecnologa de la lotera. Cmara de agencieros.

Exposicin breve de los resultados [30].

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MATRIZ DAFO
Matriz DAFO
Oportunidades Amenazas

Fortalezas

Potencialidades Estrategias [FO] Ofensivas

Estrategias de Desafios [DO] reorientacin

Riesgos Estrategias [FA] defensivas

Estrategias de Limitaciones [DA] supervivencia

Debilidades

21 Grfico: Oportunidad y Amenazas

FACTORES DE ANLISIS

Anlisis externo: El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos aspectos crticos: Oportunidades Amenazas Para ello debemos indagar en el entorno de la organizacin como son los actores y que grado de afectacin tienen o podran tener para nosotros. Dichos actores son: Clientes Competidores Proveedores Organos reguladores

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ANLISIS EXTERNO

Clientes:

Por qu nos prefieren? Por qu no nos prefieren? Cmo influyen los clientes internos en la organizacin? Quienes son nuestros competidores actuales? Por qu los consideramos nuestros competidores? Quienes son nuestros competidores potenciales? Por qu los consideramos nuestros competidores potenciales? Quienes son? En qu afecta a nuestra Institucin o Establecimiento su capacidad de Negociacin? Quienes son los que regulan nuestra actividad? Cmo afectan el funcionamiento de nuestra institucin?

Competidores:

Proveedores

Organos reguladores

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OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

De aqu resultarn Oporunidades

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, as como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la institucin u organizacin que queramos estudiar. Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posicin de la organizacin, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institucin, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada accin estratgica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su desaparicin.
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Amenazas

ANLISIS INTERNO

Anlisis interno:

El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos crticos:

Debilidades Fortalezas

Para las fortalezas y debilidades hay que analizar:

Recursos: Econmicos y Financieros, Humanos, Equipos. Tecnologa implantada ltimamente. Por qu productos nos buscan nuestros clientes? Estructura Organizacional. Es clara la Estructura Organizacional de su Institucin? La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos? Son claros los proceso organizacionales? Posee un adecuado sistema de informacin? La Institucin maneja un sistema de control de gestin?
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES

De aqu resultarn Fortalezas:

Es un recurso de tipo interno que posee la institucin en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los dems, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institucin puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posicin competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado. Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institucin, que constituyen un obstculo para la consecucin de los objetivos y una merma en la calidad de la gestin. Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relacin a su competencia. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posicin ms competitiva.
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Debilidades

Construccin: ARMAR LA MATRIZ Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro visiones realizadas a las variables consideradas criticas o bien a los objetivos estratgicos. Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes: FO: Uso de las fortalezas internas de una organizacin con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. DO: Mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. FA: Uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. El objetivo de esta comparacin es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.

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ESTRATGIAS RESULTANTES

Las estrategias sern: Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento... Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.
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EJERCICIO INDIVIDUAL: FODA

Analice su situacin actual sobre los siguientes perfiles:

Ambito familiar. Ambito laboral y/o profesional. Ambito social.

Describa sus oportunidades y amenzas

Describa sus fortalezas y debilidades Enumere las estrategias factibles que surja de aplicar la matriz FODA.
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CALIDAD EN SERVICIOS
Comunicacin Cliente Necesidades personales
Brecha 9

Experiencias pasadas
Brecha 8 Brecha 7 Brecha 4 Comunicaciones

Servicio esperado
Brecha 6

Brecha 1

Servicio percibido
Brecha 5

Servicio brindado Proveedor

Brecha 3

externas a clientes

Especificaciones de calidad de servicio

Brecha 2

Percepcin gerencial de expectativas del cliente

Zeithaml, Parasuraman & Berry 30

MEDICIN DE SATISFACCIN
Dimensin
Tangible

Descripcin

Ejemplos de preguntas de los encuestados

Apariencia de las Estn las instalaciones bien instalaciones fsicas, cuidadas? los equipos, el Cmo est vestido mi agente? personal, los soportes Es fcil entender el resumen de de informacin cuenta? Son modernos los aparatos? Capacidad de prestar un servicio en forma exacta como era esperado Cuando dicen que me vuelven a llamar en 15 lo hacen? Tiene errores mi resumen de cuenta? Mi mquina ha sido bien reparada?

Confiabilidad

Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry

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MEDICIN DE SATISFACCIN
Dimensin
Disposicin

Descripcin

Ejemplos de preguntas de los encuestados

Si manifiesto inquietud con mi Deseo de asistir factura me contestan rpido? prontamente al cliente Puedo contar con su presencia? Posee conocimientos y habilidades requeridos para el puesto Buena educacin, respeto, consideracin y amigabilidad del personal de lnea Inspira confianza en sus promesas Me est escuchando? Podr el cajero procesar mis transacciones sin errores? Sabe lo que hace?

Competencia

Cortesa

Credibilidad

Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry

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Dimensin
Seguridad

MEDICIN DE SATISFACCIN Ejemplos de preguntas

Descripcin de los encuestados
Puedo usar los cajeros para mis depsitos? Estoy protegido de uso indebido de mi tarjeta? Me pueden explicar claramente las clusulas del crdito? Me reconocen como un cliente habitual? Mi agente conoce mis objetivos? Aceptan mis horarios? Puedo hablar con el gerente fcilmente? Puedo hablar con mi agente por telfono? Tengo atencin las 24 hs.? Libre de peligros, riesgos o dudas

Comunicacin

Mantener al cliente informado en lenguaje claro y accesible Esforzarse por conocer a los clientes y sus necesidades Facilidad de contacto

Comprender al cliente

Accesibilidad

Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry

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EJERCICIO GRUPAL

De acuerdo con el anlisis de caso expuesto, desarrolle las estrategias factibles de las siguientes organizaciones [15]:

Lotera provincial.

Agencia.

Exposicin breve de los resultados [30].

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PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Paso 1: Anlisis de la Situacin Aunque precede a la planeacin, y por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Convendra hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde se encuentra de acuerdo con los puntos fuertes y dbiles, comprender que problemas se desean resolver y por que, as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de las oportunidades. La finalidad del anlisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico legal de una organizacin le afectarn indirectamente y la forma en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, etc.

Como parte del anlisis de la situacin, algunas empresas llevan a cabo una evaluacin FODA. En la cual identifican y juzgan sus ms importantes Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para cumplir su misin una organizacin debe aprovechar sus puntos fuertes mas importantes, se refiere a las fuerzas las cuales constituyen una consideracin importante en la formulacin de la estrategia debido a las habilidades y capacidades que proporcionan para aprovechar una oportunidad en especial, la posicin competitiva que puede proporcionar en el mercado y el potencial que tiene para convertirse en punto clave de la estrategia; debilidades de sus propias capacidades, superar o atenuar sus debilidades importantes, evitar riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.

Paso 2: Determinacin de la Misin

Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propsito o misin. Esta es la razn de ser de la empresa, gerencia o departamento. La misin representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. En todo sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propsito de ella es la produccin y distribucin de bienes y servicios.

Paso 3: Determinacin de la Visin La visin es una representacin de cmo se cree que deba ser el fututo para su organizacin ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen la visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de administracin. La visin bsicamente es: Breve Fcil de captar y recordar Inspira y plantea retos para su logro Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una compaa Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin

Paso 4: Formulacin de Objetivos Un objetivo es simplemente un resultado. Una buena planeacin comenzar con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en prctica los planes. Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos: Claros y especficos Formularse por escrito Ambiciosos pero realistas Congruentes entre si Realizarse en determinado periodo La formulacin de los objetivos implica comprender la misin de la organizacin y despus establecer objetivos que la traduzcan a trminos concretos. Dado que los objetivos seleccionados se llevaran gran cantidad de los recursos de la organizacin y gobernaran muchas de sus actividades.

Paso 5: Generacin de Estrategias Opcionales Una estrategia es una declaracin de la forma en que los objetivos debern alcanzarse. Las estrategias deben subordinarse a los objetivos; es decir, solo tiene importancia en la medida en que ayudan a alcanzar los objetivos.

La generacin de estrategias opcionales ayuda a evitar este problema ya que reconoce explcitamente que los objetivos pueden cumplirse de muchas maneras. Primero, las estrategias deben enunciarse en trminos generales. Las estrategias con mayor futuro deben explicarse con mayor detalle. El proceso de planeacin no termina mientras la empresa no cuenta por lo menos con una estrategia operacional. Una estrategia operacional describe: A. Las tareas que deben de llevarse a cabo B. Quien es el responsable de cada tarea C. Cuando debe iniciarse y terminarse cada tarea D. Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para cada tarea E. La forma en que las tareas se relacionan entre si

Esta estrategia operacional se convierte en la base de las acciones de diferentes reas de la empresa: Finanzas, Produccin, Administracin y Mercadeo. La estrategias opcionales pueden mejorar la adaptabilidad de la empresa de dos maneras: Primero, examinando las opciones en forma explcita, es probable que la empresa encuentre alguna estrategia que sea superior que la que tiene actualmente en funcionamiento. Segundo, Debido a que el medio ambiente puede cambiar, si ya tiene preparados planes opcionales, la empresa esta en posicin para responder con xito. Opcionalmente puede escoger una estrategia que cumpla sus propsitos, aun en el caso de que cambie el medio ambiente.

Paso 6: Implantacin de las Estrategias Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas. Y otra de gran importancia es implementarlas con eficiencia. A fin de que la planeacin Estratgica tenga xito, se deben dar ciertos pasos para implementarlas, las cuales consisten en las siguientes recomendaciones que los gerentes debern considerar cuando quieran hacer que sus estrategias funcionen.

a) Comunicacin de las Estrategias a Todos los Gerentes que toman Decisiones Claves. No tiene mucho sentido formular estrategias significativas a no ser que se comuniquen a todos aquellos gerentes que estn en la posicin de tomar decisiones sobre programas y planes diseados para implantarlos. Nada ha sido comunicado a no ser de que este claro para el receptor. Las estrategias pueden ser claras para los miembros del comit ejecutivo y el presidente general que participa en el desarrollo de las mismas. Las estrategias debern estar por escrito, los altos ejecutivos y sus subordinados deben estar seguros de que todas las personas que participan en la ejecucin de las estrategias las comprendan.

b) Los Planes de Accin Contribuyen y Reflejan Objetivos y Estrategias Personales. Los planes de accin, son programas de decisiones tcticas y operacionales, mayores o menores, que ocurren en varias partes de la organizacin. Si no refleja los objetivos y las estrategias que se desean, los resultados sern vagos o intenciones intiles. Si no se tiene cuidado en esta rea, no es probable que la planeacin estratgica tenga un impacto a fondo. Hay varias formas de asegurarse de que los planes de accin contribuyan a las metas principales. Si cada gerente comprende las estrategias, todos pueden sin lugar a dudas revisar las recomendaciones de los asesores staff y los subordinados de lnea para verificar que aporten algo y sean consistentes. Podra ser una buena idea que las decisiones principales sean evaluadas por un comit pequeo y apropiado.

c) Revisin Peridica de las Estrategias Hasta las estrategias cuidadosamente desarrolladas pueden dejar de ser adecuadas si las condiciones cambian. Por lo tanto, debern revisarse de vez en cuando, al menos una vez al ao para las estrategias principales. d) Desarrollo de Estrategias y Programas de Contingencia Siempre que puedan ocurrir grandes cambios en los factores competitivos o en otros elementos del ambiente, debern formularse estrategias para tales contingencias. Nadie, por su puesto, puede esperar hasta que el futuro sea seguro. An cuando haya considerable incertidumbre, pueden ocurrir acontecimientos que hagan obsoleto un conjunto de objetivos, estrategias o programas.

Paso 7: Expresin Numrica de los Planes a Travs del Presupuesto Despus de tomar las decisiones y de establecer el plan, el paso final para darle significado, es darles una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con utilidad y supervit resultantes, ms las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa, puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y gastos de capital vinculado con el presupuesto global.

Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes:

Recursos limitados Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre los adversarios. Futuro incierto.

VISIN SISTMICA

Etapa filosfica

Misin

Visin

Valores

Polticas

Etapa analtica

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Objetivos Etapa operativa Estrategias Plan Estratgico

Accin y desarrollo

Organizacin y control
Etapas del planeamiento estrtegico

Marzo-2004

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Visin dinmica

Diagnstic o La empresa Entorno e Interno Prospectiv a tecnolgica

Verificacin

Plan estratgico Misin Valores Visin Metas Estrategias

Plan operativo Presupuesto Mejora continua Plan permanent e Programas y proyectos Objetivos y polticas

Control y Evaluacin Puntos crticos Normas

Indicadores

Evaluacin

Retroalimentacin
Marzo-2004 52

Qu es la misin?

No hay duda alguna que para que una empresa declare, exprese una misin, primero debe tener una misin.

En muchas ocasiones los negocios operan de manera intuitiva. Redactar una declaracin formal no slo implica expresar en palabras esta misin tcita, sino formalizarla como poltica de la empresa, en la cual se cree y con la cual se tiene que vivir a diario intensamente. Las declaraciones de misin, pueden ser vehculos magnficos para comunicar la importancia de las actividades y de las razones por las que los empleados deben sentirse parte de la empresa. Desafortunadamente, casi todas las declaraciones de misin que vemos, estn redactadas de una manera general, carentes de original, sin vitalidad y sin significado real. Se repiten insistentemente frases, sin mucho sentido, copiadas de las que tienen empresas multinacionales como Microsoft, IBM, Nissan o ATT. Muy bien redactadas, elegantes, pero que no concuerdan en absoluto con la realidad.

Cuatro perspectivas que se deben analizar para fijar la misin de una empresa, que recomiendan R. Kaplan y David Norton, en su libro Mapas de Estrategia, mostradas en el grafico simplificado de arriba, son una forma excelente de hacerlo. Usando ese planeamiento se puede para llegar a definir en forma practica la misin de una empresa. Esto naturalmente si se tienen polticas y metodologas para implantarlas, con el soporte financiero, dentro de un lapso razonable.

En la declaracin de misin se resume la razn de ser, metas y valores de una empresa u organizacin. Las declaraciones de la misin responden a varios propsitos. En el fondo son la forma por la cual la gerencia unifica el sentido de la organizacin, ms all de los Estados Financieros. Sirve, como se cree, como un motivador interno y para relaciones pblicas. Pero, eso no es todo... La misin est vinculada con los valores mas profundos e importantes de cualquier organizacin. Describe cmo competir y generar valor al cliente. Hay diferencias entre lo que se debe entender por Misin y por Visin. " La Misin mira hacia "adentro" de la organizacin, mientras que la Visin lo hace hacia "afuera". " La Misin se orienta al muy largo plazo, mientras que la Visin lo hace en el mediano plazo. La declaracin de misin debe estar pensada para incrementarse con el tamao de una organizacin. Una empresa pequea puede subsistir sin una declaracin de misin expresa, ya que dueo del negocio puede comunicarse personalmente con cada miembro del personal. Cuando la empresa crece se hace difcil para los empresarios comunicarse con todo el personal y expresarles sobre sus planes futuros, su visin de las metas de la compaa y los valores que dirigirn la operacin de la compaa para el futuro inmediato y a largo plazo.

QU ES LA MISIN?

Quines somos? Por qu lo hacemos?

Qu hacemos?

define

Para quin lo hacemos?

Misin

A travs de qu lo hacemos?

La estructura de la organizacin

define

Asignacin de recursos

Desarrollo de las personas

Medio externo y sociedad

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EJERCICIO INDIVIDUAL: MISIN PERSONAL

Reflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:

Que

hara si tuviera todo el dinero y todo el tiempo disponible sin limites? Qu quiero ser? Qu quiero hacer? Qu quiero tener? Cules son mis talentos, mi aporte nico a los dems? A quen o quienes puedo aportar lo que soy?

 El

conocimiento profundo de nuestras verdaderas aspiraciones y deseos nos permitir encontrar ese aporte nico e irrepetible que podemos expresar al mundo.

La Misin no plantea metas a alcanzar, sino que indica un sentido hacia donde queremos dirigirnos. Ahora construya su misin personal en aproximadamente 10 lneas.

QUIENES SON LOS CLIENTES?

Un cliente es cualquier persona que recibe el producto, servicio o proceso o es afectado por l.

Clientes externos son los afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce. Pueden ser:
Quienes compran el producto. Organismos reguladores gubernamentales. Sociedad, que puede ser afectada por un producto inseguro o por el dao al medio ambiente en el proceso de produccin.

Clientes internos son los afectados por el producto, subproductos o procesos y son miembros de la empresa que lo produce. Esta acepcin es importante al percibir que en una empresa existen clientes internos a procesos y por lo tanto tambin estn los proveedores internos.

PERCEPCIN DEL SERVICIO

Demandan Clientes y no clientes

Organizacin Percepcin de la que Satisface

Insatisfaccin
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El cliente o la organizacin paga el exceso.

En foco

El cliente no percibe recibir lo que necesita.

Derroche
Percepcin

QU ES LA VISIN?
Era evidente que lo que motivaba a las empresas desafiantes era algo ms que objetivos financieros a corto plazo. Sus inversiones, alianzas, estrategias de expansin internacional y anuncios de nuevos productos tenan una coherencia en sus actos que presupona que tena una visin del futuro

Gary Hamel y C.K. Prahalad - Compitiendo por el futuro

Qu y cmo queremos ser? Qu deseamos lograr?

define
Para qu lo hacemos?

Hacia donde queremos ir?

Cules son nuestros valores?

Qu valor nos distingue?

Cmo queremos que nos describan?

Visin

Atractiva

debe ser
Consistente

Positiva y motivadora

Fcil comprensin
Grfico: Visin

EJERCICIO INDIVIDUAL: VISIN PERSONAL

Reflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:

Cmo quiere que sea su vida dentro de 5 a 10 aos? (considere su vida familiar, profesional, sus ambitos habituales de participacion, creencia, actividades de recreacin, etc.).
Para qu? Cmo piensa lograr dichos objetivos? Qu valores cree son esenciales en dichos objetivos?

Qu quisiera sea lo que lo distinga?

Una organizacin que no sepa imaginar el futuro no estar ah para disfrutarlo. (Gary Hamel & C.K.Prahalad).

Ahora construya su visin personal en aproximadamente 10 lneas.

PLANEACIN Y ESTRATEGIA

Funciones de la Planeacin La Planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos; as como las acciones necesarias para cumplirlos, por lo tanto requiere de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas21. Asimismo, puede decirse que da un conocimiento amplio que ayuda al empresario a analizar el mercado y planear las estrategias del negocio. Frecuentemente es preparado por una compaa existente o sector interesado para asegurarse de que el crecimiento futuro se maneje en forma adecuada. Si el Plan se prepara para un negocio, debe iniciarse para ayudar al empresario a evitar errores costosos, de esta manera se puede anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compaa en el futuro.

LAMB, Charles W., HAIR, Joseph H., McDANIEL, Carl, Administracin 4ta. Edicin Internacional Thompson Editores, 1998

Importancia La importancia de un plan radica en la necesidad para obtener financiamientos, bsqueda de resultados para el cumplimiento de los objetivos, etc. Un plan bien elaborado constituye una evidencia de la capacidad del empresario o interesados para planear y administrar sus actividades. 2.2.1.2 Naturaleza Si no se sabe dnde se dirige, cualquier camino lo llevara all. Esto quiere decir que toda organizacin necesita planes generales y especficos para lograr el xito. Ante todo, los directivos deben decidir qu desean lograr como organizacin y luego trazar un plan estratgico para obtener esos resultados. A partir de un plan global, cada divisin deber determinar cules sern sus planes. La planeacin es muy importante, es decir ahora lo que se har ms adelante, especificando entre otras cosas cmo y cuando se har. Sin un plan no se pueden realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no se sabe lo que debe hacerse y cmo llevarlo cabo.

Principios La planeacin tiene tres principios fundamentales, siendo los siguientes: Precisin, Flexibilidad y Unidad. a) Precisin Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible para regir acciones concretas. La importancia de este principio se hace evidente cuando se carece de un plan preciso, y por lo tanto cualquier negocio no es otra cosa que un juego de azar, una aventura; ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinan sern necesariamente ineficaces parcial o totalmente. Flexibilidad Dentro de la precisin todo plan debe dejar margen para los cambios que surgen en este. Esto se refiere a la flexibilidad, entendida como parte de algo que tiene una direccin bsica, pero que permiten pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin.

c) Unidad Los planes deben ser de naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin; todo lo que se aplique en la empresa, debe estar coordinado e integrado, que formen un solo plan general. El proceso de planeacin debe proporcionar un marco de trabajo para analizar el cambio, que tambin debe mejorar la toma de decisiones as como las comunicaciones. Uno de los resultados de una planeacin efectiva es un conjunto consistente de objetivos. Nada resulta ms peligroso que la inconsistencia en un ambiente de cambios equivocados y permanentes.

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