Mdulo II de VI

P. Reyes
1

CURSO: El Justo A Tiempo

Objetivo:
Conocer los conceptos y mtodos bsicos del

Justo a Tiempo a fin de estar en condiciones de

participar activamente en su implementacin en la empresa como un instrumento de operacin propio. 2

I. Objetivo de la sesin

Comprender la importancia de contar con

un ambiente de confianza, lneas abiertas

de comunicacin y desarrollo del factor

humano en la empresa para el

establecimiento del Justo a Tiempo
4

III. Dinmica de aprendizaje

Identificacin de fuerzas positivas y negativas para implementar el justo a tiempo y discusin grupal
5

 Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel

Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical

6

 Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Poltica negativa Autoridad jerrquica, sin equipos Alta rotacin / Alto ausentismo Bajo desempeo, apata 7

Trabajo en equipo para JAT

Team Gerencial Costos
Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

Facilitador de Procesos de Recursos Humanos

 El cliente es la mxima prioridad Operacin limpia (ISO 14000) Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

 Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicacin, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

10

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

11

Preprensa Compras Finanzas Ingeniera Produccin Ventas Visin tradicional

Visin de proceso

12

Mtodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin
Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

13

VI. Plan de accin

Qu acciones se pueden tomar para facilitar la implementacin del JAT en la empresa?
14

14

VII. Cierre
Importancia de la participacin del personal Planes de accin de participantes Verificacin de objetivos
15

15

I. Objetivo de la sesin

Comprender la importancia de contar con

un ambiente de confianza, lneas abiertas

de comunicacin y desarrollo del factor

humano en la empresa para el

establecimiento del Justo a Tiempo
16

17

17

I. Objetivo de la sesin

Manejar los mtodos para reducir el desperdicio

o Muda que permitan alcanzar el xito del Justo a Tiempo.

18

Shigeo Shingo
Naci en Japn en 1909, Ingeniero Mecnico, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Defensor del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria.

En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.
En 1977 deja los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage. Desde entonces, muchas compaas eliminaron los defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Los japoneses consideran a Shigeo Shingo el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compaas tales como Toyota, Honda y Matsuchita.

19

II. Dinmica de reconocimiento de necesidades

Ejercicios

20

20

21

21

FOTOS Y ESQUEMAS DE LA TERCERA SESIN:

Mtodos del Justo a Tiempo

22

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

23

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

24

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

25

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

26

TERCERA SESIN: Las 5Ss

Objetivo: Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos

Seiri Seiton Seiso Organizacin Orden Limpieza

Seiketsu
Shitsuke

Estandarizacin
Disciplina

27

Ejemplo de 5Ss
Se encuentran las cosas en menos de 30 seg.

28

Visin General de las 5Ss

1. ORGANIZACIN 2. ORDEN

5 . DISCIPLINA 4 . ESTANDARIZACION

3 . LIMPIEZA
29

30

Beneficios al aplicar las 5Ss

Los Ocho ceros 1. Desperdicios 2. Accidentes

3. Tiempos Muertos 4. Defectos

5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Prdidas ($$$)

31

 Que son las 5s ?

Seiri Seiton

Seleccionar Organizar

Seiso
Seiketsu Shitsuke

Limpiar
Estandarizar Seguimiento

32

Objetivo de las 5s
Organizar el rea de trabajo Tener mayor Seguridad Facilidad de identificacin de problemas Facilidad de identificacin de responsabilidades Fcil acceso/retorno de artculos

Aumentar la Productividad
Mejorar Calidad

Control del rea de trabajo Imposicin de estndares

Limpieza en el rea de trabajo

Reducir desperdicio.
Sostener limpieza / orden 33

Seleccionar Seiri Seleccionar es remover todos los

artculos que no son necesarios, de nuestra rea de trabajo

34

Proceso de Seleccin

Reconocer el rea de oportunidad Definir los criterios de seleccin Identificar los objetos seleccionados Evaluar los objetos seleccionados

35

Reconocer el rea de oportunidad

En almacenes En reas de uso comun En oficinas

36

Definir los criterios de seleccin

Sobre la base del tiempo
Selecciona como necesario todo lo que se va a usar durante un mes de produccin

Sobre la base de la frecuencia de uso

Seleccionar como: Frecuencia

Necesario

Lo que se usa mas de una vez al mes Lo que se usa menos de una vez al mes

No Necesario

37

Definir los criterios de seleccin

Sobre la cantidad a usar

Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el rea de trabajo

38

Identificar los objetos seleccionados

Los objetos seleccionados como no necesarios deben ser identificados y confinados en un rea de cuarentena

39

Evaluar los objetos seleccionados

Hay que decidir que hacer con los objetos seleccionados como no necesarios
Esta de mas Obsoleto Daado

Es til para alguien

No

No

Descartar

Se necesita
Si

mas
Si

Transferirlo

Regalarlo

Venderlo

Repararlo

40

Lugares donde se acumulan objetos innecesarios

Lugares sin dueo (reas comunes) Lugares semiocultos

Lugares cerrados

41

Seleccionar/Organizar

Seiri, la primera S:

Nombre: Fecha: Localizacin:

Razn de etiqueta roja:

Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, en caso de duda:

Asignar un rea especial para colocacin de estos materiales y equipos

Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea haciendo una relacin Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar decisiones 42

Prevencin
Seleccionar; Hay que encontrar maneras para evitar la
acumulacin de objetos innecesarios.
Para lograr esto, la clave es controlar el acceso de los artculos que entran a tu rea de trabajo.

43

Principio

Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita

44

Organizar - Seiton Organizar es ordenar los artculos necesarios para nuestro

trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificacin, localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar despus de ser usados

45

Proceso de Organizacin

Preparar el rea de trabajo Ordenar el rea de trabajo Establecer reglas y seguirlas

46

Preparar el rea de trabajo

El primer paso para organizar, es dividir nuestra rea de trabajo en partes manejables e identificables por cualquiera Mapa
A B 1 2 3 4 5

47

Preparar el rea de trabajo

Uso de codigo de colores

48

Preparar el rea de trabajo

Uso de letreros y seales

49

Ordenar el rea de trabajo

cualquier persona puede inmediatamente: Ver, Tomar y Regresar cualquier articulo
Pregunta Que? Respuestas Definir los artculos necesarios (Seleccionar) Identificar los artculos Definir la localizacin Identificar el lugar Cuantos? Definir la cantidad Identificar la cantidad necesaria

Donde?

50

Ordenar el rea de trabajo

Que ?
En la etapa de Seleccin definimos que artculos son necesarios Para identificar, hay que usar etiquetas removibles en el articulo y otra etiqueta en el lugar donde se almacena.

51

Ordenar el rea de trabajo

Donde ?
Almacena juntos los artculos que se utilizan en conjunto

Almacena juntos los artculos que tengan una funcin similar

Evita almacenar los artculos en lugares cerrados

52

Ordenar el rea de trabajo

Identificacin de Gabinetes
Utiliza letras para identificar gabinetes
A
1 2 3

B
1 2

Divide los gabinetes en columnas y renglones Utiliza nmeros para identificar columnas y renglones

1
2G974 0074D 3G235

2G974

0074D

3G235

2
1G569 6264D 9964D

1G569

6264D

9964D

53

Ordenar el rea de trabajo

Dibujo del contorno

54

Ordenar el rea de trabajo

Cdigo de Colores

55

Ordenar el rea de trabajo

Cuanto ?
Cantidad mxima Cantidad mnima 1

Marca roja Marca amarilla

2

1
4242H 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 5G632 4242H 5G632 4242H 4242H 4242H 4242H

5G632

4242H

56

Establecer reglas y seguirlas

Documentar el mtodo de organizacin
Dar entrenamiento a la gente para que siga los procedimientos

57

Prevencin
Organizar; Hay que hacer imposible el colocar artculos
en un lugar equivocado. Esto implica tratar de eliminar la necesidad de retornar un articulo de su lugar de origen
Gauge es parte de la herramienta

Herramienta
Gauge Pasa No Pasa

Parte

Transportador

58

Principio

Un lugar para cada cosa,

y cada cosa en su lugar

59

Limpiar - Seiso Limpiar es bsicamente eliminar la suciedad

60

Proceso de Limpieza

Realizar un programa de limpieza Definir mtodos de limpieza Crear disciplina

61

Realizar un programa de limpieza

Hay que dibujar un mapa para dividir el rea de trabajo en zonas ms fciles de manejar

62

Realizar un programa de limpieza

Asignar responsables de las actividades de limpieza, definir con que frecuencia y cuando se deben de llevar a cabo
Programa de Limpieza

rea

Artculos
Pisos

Responsable

Turno
1er 2 3 2o

Frecuencia
Diaria Semanal Semanal Diaria

J. Ramrez M. Surez H. Snchez

J. Hernndez

Prensa # 1

Prensa Lmparas
Transportador

63

Definir los mtodos de limpieza

Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar Enliste los artculos y equipos de limpieza que se necesitan Documente las actividades de limpieza en un procedimiento

64

Crear disciplina
Comunicar
Embarques Comedor Almacen de Materia Prima Taller de Troqueles

Prensa 1

Prensa 2

Prensa 3

Prensa 4

Almacen de Producto Terminado

M anual de
Almacen de Toqueles

P r oce dimie ntos

Oficinas

Prensa 5

Area de Ensamble

Almacen de Producto en Proceso

rea

Prensa # 1

Programa de Limpieza Artculos Responsable Turno Pisos J. Ramrez 1er Prensa M. Surez 2 Lmparas H. Snchez 3 Transportador J. Hernndez 2o

Prensa 6

Frecuencia Diaria Semanal Semanal Diaria

Entrenamiento

65

Prevencin
Limpiar; Hay que evitar que nuestras reas de trabajo
se ensucien y la clave para lograrlo es contener o de ser posible eliminar la generacin de suciedad en la fuente

Guarda

66

Principio

El lugar ms limpio, no es el que ms se asea, si no el que menos se ensucia

67

Estandarizar - Seiketsu Estandarizar es lograr que los procedimientos, practicas

y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccin, organizacin y limpieza son mantenidas en las reas de trabajo.

68

Proceso de Estandarizacin

Integrar las actividades de 5s en el trabajo regular Evaluar los resultados

69

Integrar las actividades de 5s en el trabajo regular

Estableciendo procedimientos

Implementando auditorias de revisin

70

Integrar las actividades de 5s en el trabajo regular

Elemento # Criterio 1 2 3 4 5 1 Existen letreros para identificar las diferentes reas y sub-reas x

2 Organizar 3

Se encuentra delimitado el rea de trabajo, maquinaria y equipo.

Todos los estantes y artculos almacenados estn claramente identificados Existen identificaciones visibles para limites mximos y mnimos de cantidades a almacenar x

71

Disciplina - Shitsuke Disciplina es hacer un habito de las actividades de 5s,

manteniendo correctamente los procesos generados a travs del compromiso de todos.

Saber

Querer

Poder
72

Fomentar el conocimiento en 5s
Entrenamiento

Difusin

Slogans Campaas Posters Folletos

1er Gran concurso de 5s

73

Generar motivacin
Trabajo en equipo Reconocimiento

74

Proporcionar recursos
Juntas de seguimiento

Presentacin de proyectos

75

76

76

Administracin visual

77

Ayudas visuales

78

79

79

Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente documentados Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo El material est colocado siempre en el mismo lugar La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

80

Estandar de trabajo

81

Por qu los coches tardan muy poco tiempo en los Pits y que hacer para mejorar el tiempo?

82

SMED

83

83

TERCERA SESIN: Cambios rpidos (SMED)

Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos

1. Formar un equipo Kaizen 2. Filmar las actividades de preparacin 3. Separar actividades de preparacin internas y externas 4. Convertir actividades de preparacin internas a externas

5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)

6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen

84

Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED) Operaciones realizadas con mquina parada Preparacin Externa (OED) Operaciones realizadas con la mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar) 85

SMED, Fases para reducir el

tiempo de cambio
Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).
Tiempo de Cambio

FASE (0) FASE MIXTA

Separacin Interna/externa PRODUCTO A
EXTERNA EXTERNA INTERNA INTERNA INTERNA

PORDUCTO B

SMED Etapa 0 30 A 50% de reduccin

(1) FASE DIVISIN

Transferencia Interna externa

PRODUCTO A

INTERNA

PORDUCTO B

SMED Etapa 1 75% de reduccin

(2) FASE TRASPASO

Minimizacin de Preparacin interna y externa

PRODUCTO A

INTERNA

PORDUCTO B

SMED Etapa 2

(3) FASE MEJORADA

PRODUCTO A

INTERNA

PORDUCTO B

90% de reduccin

SMED Etapa 3

86

SMED, plan de trabajo

PROCESO PRODUCTIVO (ACTUAL)

EXTERNO

PROCESO PRODUCTIVO (MEJORADO)

ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL COORDINACIN PARA LA REDUCCIN DE ERRORES TRABAJO EN EQUIPO Y COORDINACIN

PREPARACIN 35% INTERNO 50% (IED)

LIMPIEZA

BASURA 5% INTERNO 45%

AHORRO 50%

3 4

INTERNO 30%

AHORRO 70%

ESTANDARIZAR PARA REDUCIR EL AJUSTE

INTERNO 20%

AHORRO 80%

IMPLEMENTACIN

INTERNO 5%

AHORRO 95%

TIEMPO TOTAL DE PREPARACIN INTERNO 100%

87

88

Ejemplo de Cambio rpido - SMED

Se redujo el tiempo de preparacin en esta estacin de 11 a 1 minuto, adems de no daar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.

89

Reducir el tiempo de preparacin aplicando el Sistema SMED en la Mquina A

90 1

ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicacin Sistema SMED

Cmo?
Preparacin para el SMED
Filmar la preparacin Analizar el video Describir las tareas

Cundo?
5- 12 - Mar-04 10 y 17 Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04

Objetivo? Implantar el Sistema SMED

Separar las tareas

Fase 1: Separacin de la preparacin interna de la externa

Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo de funciones Analizar el transporte de herramientas y materiales

24- Mar-04
12 - Abr- 04 15 Abr - 04

Qu?
Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED.

Fase 2: Conversin de preparacin interna en externa

Analizar las funciones y propsito de c/operacin Convertir tareas de preparacin interna a externas Realizacin de operaciones en paralelo. Uso de sujeciones funcionales. Eliminacin de ajustes

5 May -04
19 May -04 12- May -04

Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparacin.

91 19

ANALISIS
Preparacin p/SMED SMED Fase 1: Separacin I y E Fase 2: Conversin I a E Fase 3: Refinamiento

Fase 1: Separacin de la Preparacin Interna de la Externa

Etapa 1: Actividades del Guiador Actividad que agrega valor Equipo
Embobinador
NV-1 G-1

No agregan valor

Ir por la herramienta a la caja

Cambio de pinolas, topes y carretes

Oruga
G-3

Establecer la presin de aire Cambio/colocacin de leyenda y poleas

Marcadora Ir y buscar segmento en el taller

NV-2 G-4

Canal

G-2

Colocar cadena, verificar agua

Boxplots of Guiador A vs Guiador B
(means are indicated by solid circles)

Caja de herramientas Taller Htales. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B

Todas las actividades son internas.

50

40

30

20

10

Analysis of Variance Source DF SS Factor 1 20 Error 8 2548 Total 9 2568

Guiador -A

12

Guiador -B

MS F 20 0.06 319

P 0.810

Las media de los Guiadores son iguales

92 21

MEJORA
Acciones para reduccin y agilizacin de ajustes: Centrado de cubierta Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos Accin: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Causa: Canal muy pegado Accin: Cambiar el diseo del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04

Antes

Despus

Antes

Despus

Tipo- CV-Cross Head

Genca

Tipo- KC-2

Se ajusta la longitud

Tena tornillos hexagonales y cuadrados, se tena que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta.

Se tiene un solo tamao de tornillos, el cabezal es ms pequeo y el centrado de cubierta se agiliza.

La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta.

El espacio mayor.

es

Verificacin de resultados: Cambio de canal y cabezal

Cabezal secundario A -Baja herramental B- Cambia Herramental C- Purga / ajusta D - Centrado de cubierta E -Quita y coloca bomba

19

m inutos

20 10 0 A B Antes (Mar) C 5 3 3 0.3 1 1

10 3 D Despues (12-May) 1 E 0

Se reduce el tiempo de preparacin en el cabezal secundario en un 63 %

total

93 33

MEJORA Verificacin de las Acciones

Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:

Antes Diagrama del recorrido para la preparacin

F-4 F-3 F-1 F-2

Mesa de trabajo

O-2 A-5
Caja de herramientas Taller Htales.

O-1

A-6 A-1 A-4

A-6 A-3 A-2

G-1

G-3

G-4

G-2

Mesa mvil

Htas. de 2707-2708

Cambios Ajustes Transporte y movimientos

Despus Diagrama del recorrido para la preparacin

F-4 F-3 F-1 F-2

Mesa de trabajo

O-2 A-5

O-1

A-6 A-1 A-4

A-6 A-3 A-2

G-1

G-3

G-4

G-2

Cajas de herramientas

Transporte y movimientos

Ajustes

Cambios

94 35

MEJORA Verificacin de las Acciones

Capacidad de Proceso Tiempos de Preparacin (Antes vs Despus)
rocess Capability Analysis for Tiempos de preparacin (Antes)
USL
Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 2.50000 * * 2.45984 128 0.443877 0.486908

Process Capability Analysis for Tiempos de Preparacin (Despus)

USL
Process Data

Within Overall

USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall)

2.50000 * * 1.23261 23 0.170052 0.171325

Within Overall

Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk * 0.03 * 0.03 * 0.03 *

Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk * 2.48 *

0.03
*

2.48
* Overall Capability

1.0

1.5
Observed Performance

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0
Exp. "Overall" Performance

Cpm

0.5

1.0
Observed Performance

1.5
Exp. "Within" Performance * 0.00 0.00 PPM < LSL PPM > USL PPM Total * 0.00 0.00

2.0

2.5
Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total * 0.00 0.00

Exp. "Within" Performance * PPM < LSL PPM > USL PPM Total * 463958.07 463958.07

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

* 467135.72 467135.72

Pp PPU PPL Ppk

* 2.47 * 2.47

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

273437.50 273437.50

Normal Probability Plot

Grfica X-bar para Tiempo de preparacin (Antes)

Probability

.999 .99 .95 .80 .50 .20 .05 .01 .001

X-bar Chart for Tiempo de Preparacin (Despus)

1.9 UCL=1.791 1.7

3.5

Media de la muestra

Lmite Sup.=3.287

tiempo antes
Average: 2.45984 StDev: 0.485951 N: 128 Anderson-Darling Normality Test A-Squared: 6.672 P-Value: 0.000

Sample Mean

1.5 1.3 1.1 0.9 0.7 0.5 0 5 10 LCL=0.6741 Mean=1.233

2.5

Media=2.460
Normal Probability Plot

.999 .99 .95

Probability

.80 .50 .20 .05 .01 .001 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.5 0 10 20

Lmite Inf.=1.633

Nmero de la muestra

Perodo: Jun 02 Dic 03

tiempo despus
Average: 1.23261 StDev: 0.169390 N: 23 Anderson-Darling Normality Test A-Squared: 1.248 P-Value: 0.002

Sample Number

Perodo: May 04- Ago 04

95 38

RESULTADOS
Comparacin contra la meta
Logramos una reduccin del 50 % en el tiempo de preparacin (cambio total)
3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 2.50 2.46

Beneficios adicionales
Se tiene un 47 % de reduccin en el tiempo de preparacin (cambio parcial)
3.00 2.50 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 Estandar general Antes (Jun 02- Despus (AbrDic-03) May-04) 1.10

50 %
horas

horas

1.23

47 %
0.58

Estandar general

Antes (Jun 02- Despus (MayDic-03) Jun 04)

Datos: MFG-Pro (Abr-May-04)

Beneficios obtenidos en trminos econmicos (Resultados tangibles) Beneficio Real:

La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746 pesos
70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
horas

Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04

Tiempo disponible en la mq. 2702 por la mejora (Jun-04 a May-05)

2,500,000

2,132,590

Pesos

600 400 200 0

439 207

2,000,000

232
Diferencia

1,500,000 1,000,000 500,000 0

Antes

Mejora

62,233

Oportunidad de produccin

Pesos

29,487

32,746

Proyectando con las 232 horas disponibles en un ao, por reducir el tiempo
de preparacin; se puede fabricar ms producto, obteniendo una oportunidad de produccin con un costo de

Actual ($)

STD ($)

Variacin ($)

2,132,590 pesos

96 42

97

97