DESARROLLO ORGANIZACIONAL DR. OSMAR ARANDIA P.

Una teora dinmica de creacin de conocimiento organizacional.

Ikujiro Nonaka
Instituto de Investigacin de Negocios de la Universidad Hitotsubashi, Kunitachi, Tokio, Japn

Alumno: Silvano Martnez Vela Noviembre 11, 2013.

UNA TEORA DINMICA DE CREACIN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.

Resumen. 1. Introduccin 2. Conceptos bsicos y modelos de creacin de conocimiento organizacional 3 . El proceso de creacin de conocimiento organizacional 4 . Gestin del proceso de creacin de conocimiento organizacional: Caos creativo , la redundancia y variedad requerida. 5. conclusin notas finales Referencias Detractores. Publicaciones recientes.

RESUMEN
Paradigma: La gestin de los aspectos dinmicos de los procesos de creacin de conocimiento organizacional. Se crea a travs de un dilogo continuo entre el conocimiento tcito y explcito. Cuatro patrones de interaccin que implican el conocimiento tcito y explcito. los nuevos conocimientos ------------ los individuos, las organizaciones ----- la articulacin y amplificacin del conocimiento El marco terico desarrollado:

Ofrece perspectiva de anlisis de las dimensiones constitutivas de la creacin de conocimiento. Se aplica en dos modelos operacionales para facilitar la creacin de conocimiento organizacional apropiada

CONOCIMIENTO (RAE)
1. m. Accin y efecto de conocer. 2. m. Entendimiento, inteligencia, razn natural. 3. m. Cada una de las facultades sensoriales del hombre en la medida en que estn activas. Perder, recobrar el conocimiento 4. m. pl. Nocin, ciencia, sabidura. venir en ~ de algo. 1. loc. verb. Llegar a enterarse de ello.

1. INTRODUCCIN
Sociedad transformando en Sociedad del conocimiento

Drucker, 1968; Campana 1973, Toffler 1990

Exige un cambio en nuestra forma de pensar

Cmo las organizaciones procesan el conocimiento?, y Cmo se crean nuevos conocimientos?.

procesar informacin Organizacin resolver problemas

La eficiencia es primordial an en un entorno incierto

Solucin

Entrada-proceso-producto

Informacin jerrquica.

Problema fundamental la posicin pasiva y esttica de la organizacin.

Tratamiento de la informacin

Actividad de resolucin de problemas

2. CONCEPTOS BSICOS Y MODELOS DE CREACIN DE

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

2.1 . Conocimiento y la Informacin 2.2 . Dos dimensiones de Creacin del Conocimiento 2.3 . Compromiso por parte de la ciencia Asunto : Intencin , Autonoma , y fluctuacin 2.4 . Conversin Conocimiento y la Espiral del Conocimiento 2.5 . A partir de la metfora de modelo: Metodologa de Creacin del Conocimiento

 Se

exploran algunas construcciones bsicas de la teora de la creacin del conocimiento organizacional. Se hace una distincin entre lo tcita y lo explcito. Las comunidades de interaccin " contribuyen a la ampliacin y el desarrollo de nuevos conocimientos. Esto se conoce como la dimensin " ontolgica " de la creacin de conocimiento . Se propone una "espiral " modelo de creacin de conocimiento que muestra la relacin entre las dimensiones epistemolgicas y ontolgicas de creacin de conocimiento.

2.1 . CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIN

El conocimiento es un concepto multifactico. El conocimiento: "creencia verdadera justificada". La epistemologa tradicional hace hincapi el carcter absoluto, esttico, y no humana del conocimiento, por lo general se expresa en formas proposicionales en la lgica formal, y La teora de la creacin del conocimiento, lo considera como un proceso humano dinmico de justificacin de las creencias personales como parte de una aspiracin a la "verdad " . Informacin y conocimiento. Machlup (1983), la informacin es un flujo de mensajes y significados que pueden aadir, reestructurar o cambiar el conocimiento. Dretske (1981) En sus palabras: La informacin es ese producto capaz de producir conocimiento.

En resumen, la informacin es un flujo de mensajes, haciendo hincapi en un aspecto esencial de los conocimientos que se refiere a la accin humana.

Una autntica teora de la informacin sera una teora sobre el contenido de nuestros mensajes, no una teora acerca de la forma en que se materializa este contenido (Dretske 1981) . Informacin, semnticamente significa que contiene un nuevo significado. Como Bateson (1979, p. 5) dijo, la informacin consiste en las diferencias que marcan la diferencia.

2.2 . DOS DIMENSIONES DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO

Poca atencin se ha prestado a cmo el conocimiento se crea y cmo se puede manejar el proceso de creacin de conocimiento. Michael Polanyi (1966, p. 4) lo dijo: "Podemos saber ms de lo que podemos decir . Polanyi clasifica el conocimiento humano en dos categoras:

el conocimiento explcito o codificada se refiere al conocimiento que es transmisible en la educacin formal , idioma sistemtica. el conocimiento tcito tiene una cualidad personal, lo que hace difcil para la formalizacin y comunicacin.

 Es

posible distinguir varios niveles de interaccin social en la que el conocimiento creado por un individuo se transforma y legitimada.

2.3.- COMPROMISO POR PARTE DE LA CIENCIA ASUNTO: INTENCIN, AUTONOMA, Y FLUCTUACIN

El

motor del proceso de creacin de conocimiento organizacional est en los miembros individuales de una organizacin. Hay tres factores bsicos que inducen compromiso individual en un entorno organizacional: "intencin" y "autonoma", "fluctuacin".

INTENCIN.

La intencin se refiere a cmo los individuos forman su acercamiento al mundo y tratar de dar sentido a su entorno. Edmund Husserl (1968) neg la existencia de la "conciencia" de por s, y sostuvo que la conciencia surge cuando un sujeto se fija en un objeto. Eigen (1971) argumenta, que la evolucin implica el proceso de adquisicin de informacin ambiental para una mejor adaptacin. Eigen insisti en que el grado de significacin de la informacin, o un valor, tiene que ser introducido para explicar este sistema. La intencionalidad de la mente no slo crea la posibilidad de significado , sino que tambin limita su forma (Searle 1983, p. 166).

AUTONOMA.

El principio de autonoma se puede aplicar a nivel individual , grupal y organizacional. Cada individuo tiene su propia personalidad. Al permitir a las personas a actuar autnomamente, la organizacin puede aumentar la posibilidad de introducir oportunidades inesperadas del tipo que a veces se asocia con el llamado "cubo de basura" metfora (Cohen et . Al 1972 ). En un sistema en el que se garantiza la autonoma de las personas, o cuando se piensa solamente "especificacin crtica mnima" (Morgan 1986), es posible establecer una base para la auto-organizacin. La autonoma individual automotiva la formacin de nuevos conocimientos. Autonoma da a los individuos la libertad para absorber conocimiento.

FLUCTUACIN

La creacin de conocimiento a nivel individual implica una continua interaccin con el mundo externo. Los individuos recrean sus propios sistemas de conocimiento que tenga en cuenta la ambigedad, la redundancia, el ruido o aleatoriedad generada a partir de la organizacin y su entorno. Winograd y Flores (1986) destacan el papel de las "averas" peridicas en la percepcin humana. Cuando se producen averas, las personas ponen en duda el valor de los hbitos y las herramientas de rutina, lo que podra dar lugar a un reajuste de los compromisos. La Fluctuacin ambiental suele provocar esta ruptura. En otras palabras, empiezan a cuestionar la validez de las actitudes bsicas hacia el mundo.

2.4 . CONVERSINCONOCIMIENTO Y LA ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO

Ahora es posible reunir a las dimensiones epistemolgicas y ontolgicas de creacin de conocimiento para formar un modelo de "espiral " de los procesos involucrados. Los Cuatro modos de conversin del conocimiento:

(1) a partir del conocimiento tcito al conocimiento tcito, (2) a partir del conocimiento explcito a conocimiento explcito, (3) de conocimiento tcito al conocimiento explcito, y (4) de conocimiento explcito al conocimiento tcito.

Las Teoras de aprendizaje organizacional no abordan la nocin crtica de la externalizacin , y han prestado poca atencin a la importancia de la socializacin. Otra dificultad se refiere a los conceptos de "aprendizaje de doble bucle" (Argyris y Schon, 1978) o " desaprender " (Hedberg 1981), que surge de una fuerte orientacin hacia el desarrollo organizacional (DO). El aprendizaje de doble bucle, el cuestionamiento y la reconstruccin de las perspectivas , marcos de interpretacin, o locales de decisin, puede ser muy difcil para las organizaciones implementar por s mismos. A fin de superar esta dificultad , sostienen que se requiere algn tipo de intervencin artificial tal como el uso de los programas de desarrollo de organizacin. La capacidad de aprendizaje de doble bucle est integrado en el modelo de creacin de conocimiento, evitando as la necesidad de hacer suposiciones poco realistas acerca de la existencia de una respuesta correcta.

2.5 . A PARTIR DE LA METFORA DE MODELO: METODOLOGA DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO

Un mtodo eficaz de convertir el conocimiento tcito en conocimiento explcito es el uso de la metfora. Como mtodo de la percepcin, la metfora depende de la imaginacin y el aprendizaje intuitivo a travs de smbolos , en lugar de en el anlisis o sntesis de los atributos comunes que comparten las cosas asociadas. La metfora no es ms que el primer paso en la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento explcito.

Mientras que la percepcin a travs de prototipos es, en muchos casos, limitada a los conceptos mundanos concreto, la metfora juega un papel importante en la asociacin de conceptos abstractos, imaginarios.
Segn Bateson (1973) Las metforas atraviesan diferentes contextos y por lo tanto permiten percepciones imaginativas para combinar con los niveles literales de actividades cognitivas. Contradicciones incorporados en la metfora puede ser armonizado con el uso de analogas. Analoga reduce ambigedad , poniendo de relieve el carcter comn de dos cosas diferentes. La metfora y la analoga se confunden a menudo. La asociacin de los significados de la metfora se debe principalmente a la intuicin, y consiste en imgenes. Por otra parte, la asociacin de significados a travs de analoga es ms estructural / funcional y se lleva a cabo a travs del pensamiento racional.

3 . EL PROCESO DE CREACIN DE CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL
3.1

. La ampliacin de los conocimientos de un individuo 3.2 . Compartiendo conocimiento tcito y Conceptualizacin 3.3. cristalizacin 3.4 . La justificacin y la calidad de los conocimientos 3.5 . conocimiento redes

3 . EL PROCESO DE CREACIN DE CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL

3.1 . LA AMPLIACIN DE LOS CONOCIMIENTOS DE

UN INDIVIDUO

El primer motor en el proceso de creacin de conocimiento organizacional es el individuo. Las personas que acumulan conocimiento tcito a travs de primera mano la experiencia directa. La calidad de ese conocimiento tcito est influenciada por dos factores importantes. Un factor es la "variedad" de la experiencia de un individuo. Un segundo factor que determina la calidad del conocimiento tcito es "el conocimiento de la experiencia. Como Merleau - Ponty ( 1964 ) seal , la experiencia corporal juega un papel fundamental en el proceso de cristalizacin. Experiencia pura" (Nishida 1960). Esta nocin es frecuente en la cultura oriental. Un buen ejemplo de ello es "on-the-spot-ism (a la vista)" en la gestin japonesa. En el desarrollo de los productos y la identificacin de los mercados, las empresas japonesas fomentan el uso de juicio y conocimiento formado a travs de la interaccin con los clientes y por la experiencia corporal personal y no por "objetivo", o conceptualizacin cientfica. El enfoque llamado "conocimiento de la racionalidad", que describe una capacidad racional para reflexionar sobre la experiencia. El conocimiento de la racionalidad tiende a ignorar la importancia del compromiso , y en su lugar se centra una reinterpretacin del conocimiento explcito existente. Schon (1983) seal la importancia de la "reflexin en la accin", es decir, lo que refleja, mientras que experimentan.

3.2 . COMPARTIENDO CONOCIMIENTO TCITO Y CONCEPTUALIZACIN

El proceso de creacin de conocimiento organizacional es iniciado por la ampliacin de los conocimientos de una persona dentro de una organizacin. Son perspectivas personales, a menos que se articulan y se amplifican a travs de la interaccin social. Una forma de implementar la gestin de la creacin de conocimiento organizacional es la creacin de un "campo" o "equipo de auto organizacin" en la que los distintos miembros colaboran para crear un nuevo concepto . Actitud mental de una organizacin articulada en Sandelands y Stablein (1987 ) el trabajo pionero sobre "la mente de organizacin. La mente es distinta de la del cerebro de la misma manera que el software de ordenador es distinta de hardware . En este contexto , la inteligencia puede ser visto como la capacidad de mantener una similitud de trabajo entre la mente y la naturaleza. Es la actividad humana que crea la mente de organizacin como individuos interactan y desencadenan patrones de comportamiento en otros. La comportamiento individual debe ser relativizado a travs de un proceso interactivo para la construccin de la "realidad social".

El tamao del equipo adecuado puede estar en la regin de entre 10 y 30 individuos, dentro del equipo, generalmente hay de 4 a 5 integrantes "bsicos. Los miembros principales forman los centros de coordinacin en el equipo con vnculos ms estrechos que se asocian con personas clave. La duracin de las actividades es un proceso que con frecuencia hace uso intensivo del conocimiento en el entorno, en especial la de los clientes y proveedores. Brown y Duguid (1991).- La evolucin de las comunidades de prctica, solucin de problemas, intercambio y desarrollo de informacin. As, estas comunidades representan una dimensin clave de la socializacin y de su aportacin al proceso global de creacin de conocimiento. El equipo de auto-organizacin desencadena la creacin de conocimiento organizacional, facilita la construccin de la confianza mutua entre los miembros, y acelera la creacin de una perspectiva implcita compartida por los miembros como el conocimiento tcito. El factor clave de este proceso es compartir experiencias. Intercambio de experiencias.- Primero tiene que construir la confianza mutua entre los miembros. Un elemento clave para fomentar la confianza mutua es el de compartir la propia experiencia de la original. Experiencia compartida tambin facilita la creacin de puntos de vista comunes. Conceptualizacin. Una vez que la confianza mutua y la perspectiva implcita comn se han formado a travs de la experiencia compartida, el equipo tiene que articular la perspectiva a travs de dilogos continuos. El dilogo facilita directamente este proceso mediante la activacin de externalizacin a nivel individual.

El dilogo, en la forma de la comunicacin cara a cara entre las personas, es un proceso en el que se construye conceptos en cooperacin con los dems. Como Graumann (1990) seala, el dilogo implica "el establecimiento de la perspectiva, la toma de perspectiva, y multiperspectividad del conocimiento. La Dialctica deja margen para la articulacin y el desarrollo de las teoras y creencias personales . A travs del uso de la contradiccin y la paradoja , la dialctica puede servir para estimular el pensamiento creativo en la organizacin. 1.- El dilogo no debe ser solo facetas y determinista pero temporal y multifactico por lo que siempre hay espacio para la revisin o la negacin. 2.- Los participantes en el dilogo deben ser capaces de expresar sus propias ideas con libertad y franqueza. 3.- La negacin por el bien de la negacin debe ser desalentado. 4.- Debe haber continuidad temporal.

El Pensamiento dialctico es un proceso repetitivo, espiral en la que se sintetizan afirmacin y la negacin para formar conocimiento. La separacin estricta y no continua de afirmacin y negacin slo dar lugar a contradicciones lgicas y por tanto obstaculizar la creacin de conocimiento . Los jefes de equipo , por lo tanto , no deben desanimar a los aspectos dramticos y voltiles de dilogo . Si se cumplen estas condiciones , el dilogo se sumar mucho que el potencial del grupo en la creacin de conocimiento . Segn Bateson (1979), los conceptos se crean a travs de la deduccin, induccin y abduccin. La abduccin tiene una especial importancia en el proceso de conceptualizacin. Mientras que la deduccin y la induccin son los procesos de razonamiento orientados verticalmente, el secuestro es una extensin lateral del proceso de razonamiento que se centra en el uso de metforas. En las primeras etapas de creacin de informacin , es muy til para lograr los dilogos creativos y para compartir imgenes a travs del proceso metafrica por perspectivas fusin , es decir, el conocimiento tcito.

3.3. CRISTALIZACIN.

El conocimiento generado en un campo interactivo por los miembros de un equipo de auto-organizacin tiene que ser cristalizado en algn "tipo" concreto como un producto o un sistema. El modo central de conversin del conocimiento en esta etapa es la internalizacin. Estos procesos de internalizacin se facilita mediante el fomento de la experimentacin. El proceso de cristalizacin es un proceso social que se produce a nivel colectivo . Se realiza a travs de lo Haken (1978) llama "relaciones dinmicas de cooperacin" o "sinergia" entre las diferentes funciones y departamentos de la organizacin. En este principio, todas las partes de un sistema tienen el mismo grado de importancia, y el impacto de cada parte en el sistema se determina por la importancia de la informacin que contiene en cada contexto especificado.

La velocidad a la que las empresas japonesas a desarrollar nuevos productos parece ser asistido por la redundancia de informacin. Este desarrollo de productos "de estilo de rugby" est equipado con la capacidad flexible de la conversin del conocimiento. Clark y Fujimoto ( 1991 ) mostraron que las empresas japonesas tienen relativamente menos tiempo para el desarrollo de productos que las empresas americanas y europeas. Las caractersticas especficas del desarrollo de productos en las empresas japonesas es su anchura lateral que abarca toda la organizacin. En el desarrollo de productos japoneses "estilo rugby" (Nonaka y Takeuchi , 1986), el personal que participa en una fase tambin puede estar en la siguiente fase. Un problema con este estilo de desarrollo es el riesgo potencial de confusin. Sin embargo , estos riesgos se ven compensados por una tendencia a crear y realizar conceptos de forma rpida y flexible de manera integral.

3.4 . LA JUSTIFICACIN Y LA CALIDAD DE LOS

CONOCIMIENTOS

Si bien la creacin de conocimiento organizacional es un proceso continuo, sin fin ltimo, una organizacin necesita para converger este proceso en algn momento con el fin de acelerar el intercambio de conocimiento creado fuera de los lmites de la organizacin para seguir la creacin de conocimiento. Como el conocimiento se define convencionalmente como "creencia verdadera justificada. La justificacin es el proceso de convergencia final y seleccin, que determina el grado en que el conocimiento que se genera dentro de la organizacin es realmente vlido para la organizacin y la sociedad. En este sentido , la justificacin determina la "calidad" del conocimiento creado e implica criterios o "normas" para juzgar la veracidad. Lo que importa aqu es la evaluacin " normas" para juzgar la veracidad. En las organizaciones empresariales , las normas generalmente incluyen costos, margen de beneficio , y el grado en que un producto puede contribuir al desarrollo de la empresa. Los incentivos para iniciar una convergencia de conocimientos pueden ser mltiples y cualitativos ms que normas simples y cuantitativos tales como la eficiencia, el costo y retorno sobre la inversin (ROI ). La capacidad de los lderes para mantener la continua auto-reflexin en una perspectiva ms amplia, es indispensable cuando se trata de aumentar la calidad del conocimiento creado .

3.5 . CONOCIMIENTO DE REDES.

La realizacin de nuevos conceptos, representa una aparicin visible de red de conocimiento de la organizacin. Durante esta etapa de la creacin de conocimiento organizacional, el concepto que se ha creado, se cristaliza y justificado en la organizacin est integrada en la organizacin de base de conocimientos que comprende toda una red de conocimiento de la organizacin. Hablando en trminos sociolgicos , esta relacin mutuamente que induce corresponde a la relacin entre un gran concepto y un concepto de alcance medio. Cabe sealar que el proceso de creacin de conocimiento de la organizacin es una interminable, proceso circular que no se limita a la organizacin, sino que incluye muchos interfaces con el medio ambiente. En el caso de las organizaciones empresariales, un aspecto de la relacin entre la creacin de conocimiento y el medio ambiente se ilustra mediante reacciones al producto por los clientes, competidores y proveedores. El proceso total de creacin de conocimiento organizacional se resume en la figura 3. A pesar de que la figura se ilustra como un modelo secuencial, el proceso real progresa la formacin de bucles de varias capas. Etapas respectivas pueden tener lugar simultneamente, o, a veces saltar hacia adelante o hacia atrs.

4 . GESTIN DEL PROCESO DE CREACIN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: CAOS CREATIVO , LA

REDUNDANCIA Y VARIEDAD REQUERIDA

4.1 . Gestin Medio -Up -Down : Liderazgo para proceso paralelo 4.2 . Organizacin de hipertexto : un prototipo de diseo de creacin de una Organizacin del Conocimiento

4 . GESTIN DEL PROCESO DE CREACIN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: CAOS CREATIVO , LA

REDUNDANCIA Y VARIEDAD REQUERIDA
La Fluctuacin La fluctuacin del medio ambiente es uno de los tres factores que inducen compromiso individual. A nivel organizativo "caos creativo" que desencadena el proceso de creacin de conocimiento organizacional. De acuerdo con el principio de "orden a partir del ruido" (von Foerster, 1984), el sistema de auto-organizacin puede aumentar su capacidad de sobrevivir a propsito mediante la introduccin de su propio ruido. Esto representa un proceso circular en el que el caos se percibe en su interaccin con el cosmos y luego se convierte en un cosmos, que a su vez produce otro caos. Caos creativo que se genera naturalmente cuando la organizacin se enfrenta a una verdadera "crisis", como la rpida disminucin del rendimiento debido a los cambios en la tecnologa o las necesidades del mercado, o la realizacin de una importante ventaja competitiva por parte de una empresa rival. Tambin se puede generar intencionalmente cuando los lderes de la organizacin tratan de evocar una "sensacin de crisis" entre los miembros de la organizacin, proponiendo metas desafiantes. Sin reflexin, la introduccin de la fluctuacin tiende a producir caos "destructivo".

La redundancia. La redundancia (Landau 1969 y Nonaka 1990) juega un papel clave, especialmente en el proceso de creacin de conocimiento a nivel de la organizacin. La Informacin redundante puede ser decisivo en la aceleracin de la creacin de concepto. La redundancia de la informacin se refiere a la existencia de informacin ms que la informacin especfica requerida inmediatamente por cada individuo. El intercambio de informacin adicional entre individuos promueve el intercambio de conocimiento tcito individual. En resumen , la redundancia de la informacin provoca el "aprendizaje por la intrusin" en la esfera de un individuo de la percepcin. Informacin redundante puede ser un factor decisivo en la reduccin del impacto de la jerarqua directiva. Surge el concepto de "no jerarqua" ha sido descrito por Hedlund (1986) como "heterarqua. La redundancia permite a todos los miembros de la organizacin participar en el proceso sobre la base del consenso y la igualdad de preparacin

Variedad Requerida Ashby ( 1956 ) ha propuesto el concepto de " variedad requerida", que se refiere a la construccin de canales de proceso de informacin que responden a la carga de informacin impuesta por el medio ambiente. De acuerdo con el principio de la variedad requerida , una organizacin puede maximizar la eficiencia mediante la creacin dentro de s misma el mismo grado de diversidad como la diversidad que debe procesar. Creacin de conocimiento eficiente exige una investigacin rpida y el procesamiento previo de los conocimientos y la informacin existente.

4.1 . GESTIN MEDIO -UP DOWN : LIDERAZGO PARA

PROCESO PARALELO

El modelo se basa en el principio del caos creativo , la redundancia y variedad requerida mencionada anteriormente. La esencia de una mquina burocrtica tradicional es el procesamiento de informacin de arriba hacia abajo con la divisin del trabajo y la jerarqua. Los altos directivos crean conceptos gerenciales bsicas (las instalaciones de toma de decisiones) y descomponerlas jerrquicamente en trminos de objetivos y medios, para que puedan ser implementadas por los subordinados. En este modelo "top -down", es conveniente organizar toda la estructura de la forma que se ajusten a las relaciones anteriores. Al pasar de la parte inferior a la parte superior de la organizacin, la informacin se procesa de forma selectiva para que la gente en el pico obtenga informacin sencilla. Cabe sealar que el procesamiento de informacin por miembros de media y baja en este modelo es de menor importancia para la creacin de conocimiento.

A diferencia de los dos modelos anteriores, el modelo de centro arriba-abajo lleva a todos los miembros como actores importantes que trabajan juntos en horizontal como en vertical. No hay un departamento importante o grupo de expertos tiene la responsabilidad exclusiva para la creacin de nuevos conocimientos. Pero esto no quiere decir que no hay diferenciacin entre los roles y responsabilidades en este estilo de gestin. En el modelo de centro -arriba-abajo , la alta direccin proporciona "visiones de la direccin", y tambin el plazo en que las visiones deben ser realizados . Mandos intermedios traduce estas visiones en visiones de medio alcance, que han de realizarse en los campos - los grupos. Los mandos medios crean sus visiones de los de arriba e inferior gerentes y materializan luego vis -a-vis los dos niveles. En otras palabras, mientras que la alta direccin articula los sueos de la empresa , los administradores de menores se ven en la realidad. La diferencia entre estas dos formas de perspectivas se estrecha por ya travs de los mandos intermedios. En este sentido, se trata de un estilo de liderazgo que facilita el proceso de creacin de conocimiento paralelas que tienen lugar al mismo tiempo en la parte superior , medio e inferior de gestin , respectivamente .

El principal trabajo de los directivos superiores y medios en el modelo de gestin medio-arriba-abajo es orientar esta situacin catica a la creacin de conocimiento til. Por el contrario, los mandos medios-arriba-abajo ve gerentes como catalizadores. La alta direccin da voz para el futuro de una empresa haciendo las preguntas en nombre de toda la organizacin: Qu estamos tratando de aprender? Qu necesitamos saber? Dnde debemos a ir ? Quines somos? Otra forma en que la alta direccin proporciona a los empleados un sentido de direccin es mediante el establecimiento de las normas para justificar el valor del conocimiento que est siendo constantemente desarrollado por los miembros de la organizacin. La creacin de conocimiento, en este tipo de gestin, se lleva a cabo intensamente a nivel de grupo, en el que los mandos medios encarnan visiones de los altos directivos. El principal papel de los mandos intermedios en la gestin medio -arriba-abajo es la de servir como un lder de equipo que estn en la interseccin de los flujos verticales y horizontales de la informacin en la empresa. La gerencia media a veces juega el papel de " agente de cambio " para la autorevolucin de la organizacin. En resumen , los mandos intermedios sintetizan el conocimiento tcito de los empleados de primera lnea y la alta direccin , hacen explcito y lo incorporan a las nuevas tecnologas y productos. Ellos son los verdaderos " ingenieros del conocimiento " del conocimiento creando organizaciones.

4.2 . ORGANIZACIN DE HIPERTEXTO : UN PROTOTIPO DE DISEO DE CREACIN DE UNA ORGANIZACIN DEL CONOCIMIENTO

Se ha descrito una imagen del diseo organizacional equipado con un ciclo de tan dinmica del conocimiento bajo el concepto de una "organizacin de hipertexto" (Nonaka et. al 1992). Vincula conceptos y reas de conocimiento relacionadas para permitir un problema para ser visto desde muchos ngulos. El mismo conocimiento puede ser utilizado , pero en diferentes formatos , por lo que es ms fcil dibujar las relaciones entre los diferentes conjuntos de informacin . La caracterstica central de la organizacin hipertextual es la capacidad de cambiar entre los distintos "contextos" de creacin de conocimiento para adaptarse a las necesidades cambiantes de las situaciones, tanto dentro como fuera de la organizacin.

5. CONCLUSIN

Teora construida principalmente sobre la base de la prctica de la investigacin y la experiencia prctica de las empresas japonesas. La teora explica cmo el conocimiento en manos de individuos, organizaciones y sociedades se ampla y se enriquece a travs de la espiral, la amplificacin interactiva de conocimiento tcito y explcito en poder de los individuos , organizaciones y sociedades simultneamente. Las organizaciones desempean un papel fundamental en la movilizacin de conocimiento tcito de los individuos y constituyen el marco para una "espiral del conocimiento" creacin a travs de la socializacin, la combinacin , la externalizacin y la internalizacin. En el lenguaje de la presente discusin, el aprendizaje puede estar relacionado con la "internalizacin", que no es ms que uno de los cuatro modos de conversin necesarios para crear nuevo conocimiento organizacional. Por ltimo, la gestin de hipertexto y medio-arriba-abajo se han ofrecido como propuestas prcticas de aplicacin de la creacin de conocimiento ms eficaz.

PUBLICACIONES RECIENTES.

Martn I., (2007), Retos de la comunicacin corporativa en la sociedad del conocimiento: de la gestin de informacin a la creacin de conocimiento organizacional, Signo y Pensamiento Print version ISSN 0120-4823. Morales M., Carrodeguas M., y Avils R., (2004), Las intranets en la gestin informacional: un escaln imprescindible en la bsqueda del conocimiento organizacional, ACIMED versin ISSN 1024-9435. Rodrguez D., (2006), Modelos para la creacin y gestin del conocimiento: una aproximacin terica, Universitat Autnoma de Barcelona. Rodriguez Y. & Galn E. (2008), La inteligencia organizacional: necesario enfoque de gestin de informacin y del conocimiento, disponible en http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/viewFile/942/735

DETRACTORES