CONTROLADORIA:

UM ENFOQUE NA EFICCIA ORGANIZACIONAL

AUSTER MOREIRA NASCIMENTO LUCIANE REGINATO

O AMBIENTE DA REA DE CONTROLADORIA

Controle Organizacional
Essncia do controle organizacional capacidade da alta administrao da empresa

O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimenses:

de gesto; de dados e informaes; de controles e procedimentos internos.

O Controle Organizacional sob a Perspectiva da rea de Controladoria Estratgica;

Controle Organizacional

O Ambiente da rea de Controladoria;

Turbulncia, incerteza e dinamismo; Ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrncia, renovao tecnolgica constante, mercados globalizados, entre outros.

RISCO

DECISO

O Ambiente da rea de Controladoria Estratgica;

REA DE CONTROLADORIA

Promoo da eficcia das decises;

Monitoramento da execuo dos objetivos estabelecidos;

Indicao das correes de rumo.

O Controle Organizacional sob a Perspectiva da rea de Controladoria

Controle Organizacional

Dimenso de Controle de Gesto:

DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO

Sinergia dos meios colocados disposio dos administradores para o contnuo acompanhamento do comportamento da organizao frente s mudanas ambientais

Instrumentalizao no processo de ajuste das atividades operacionais s condies observadas,

Representada pelo processo de gesto:

Planejamento Estratgico, Planejamento Operacional, Execuo e, Controle.

A DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO E A CONTROLADORIA

CONTROLADORIA

Estabelece as conexes do processo de gesto, com base em informaes obtidas a partir do uso de um sistema de informaes

Dimenso de Controle de Gesto: PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ESTRATGIAS
ORIGEM MILITAR STRATOS (EXRCITO) E AG (LIDERAR)

No meio empresarial: Conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento de uma organizao
(ANSOFF, 1992)

A empresa como a guerra: se a estratgia adotada for correta, muitos erros tticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE
ESTRATGIA LEVAR A EMPRESA AO FRACASSO

O QUE ESTRATGIA?
O CAMINHO escolhido para posicionar ou reposicionar a empresa em seu ambiente influncia direta na reputao ou imagem da empresa

qualidade, estilo de produtos, estilo de administrao, e demais fatores

EXEMPLO: ESTRATGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VECULOS Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta

TIPOS DE ESTRATGIAS
GENRICAS UNIDADE DE NEGCIO LIDERANA DE CUSTOS

DIFERENCIAO

ENFOQUE

ADMINISTRAO ESTRATGICA

Ferramental de gesto, usado pelas organizaes para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulncias e imprevisibilidades conseqentes do dinamismo ambiental

ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Tarefa dispendiosa e complexa

a disposio de se sacrificar os ganhos a curto prazo em favor de benefcios e estabilidade a longo prazo. a habilidade de controlar o que, aparentemente, incontrolvel. a preocupao com o futuro, e mais que isso, em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

VANTAGENS
ESTIMULA A COMUNICAO; MOTIVA O FUNCIONRIO; ESTABELECE PADRES DE DESEMPENHO;

ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAO;

ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS; PRATICA UMA GESTO PR-ATIVA; ALOCAO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;

VANTAGENS
MANTM O EQUILBRIO DA EMPRESA NO AMBIENTE;

CONCILIA OPORTUNIDADES, FORAS E FRAQUEZAS;

Dimenso de Controle de Gesto: PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O QUE ?

Representao quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratgico e embasado nas premissas operacionais, que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes;

O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O ORAMENTO

O ORAMENTO:

estima o potencial de lucro; apresentado em termos monetrios, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores no monetrios; cobre geralmente o perodo de 1 ano ou plurianual; um compromisso gerencial;

 a proposta oramentria aprovada por autoridade mais alta do que os responsveis pela execuo do oramento; uma vez aprovado, o oramento s pode ser alterado sob condies especiais; o desempenho financeiro real comparado com o oramento e com as variaes analisadas e explicadas
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)

FINALIDADES BSICAS DO ORAMENTO

fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratgico; auxiliar a coordenao das vrias atividades da organizao; definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e inform-los do desempenho que deles se espera; obter o reconhecimento de que o oramento o instrumento de avaliao do real desempenho dos executivos

Planejamento Operacional Oramento

Oramento de vendas Oramento de produo e estoque Oramento de custo de materiais Oramento de mo-de-obra Oramento de CMV Oramento de despesas operacionais DRE projetada Balano projetado 24 Fluxo de caixa projetado

Dimenso de Controle de Gesto: EXECUO

Viso Dimensional de EXECUO

Utilizao e execuo dos recursos disponibilizados na organizao para se atingir as metas.

Sua execuo dever estar apoiada nos sistemas gerenciais, permitindo ajustes e correes...

Ciclos Operacionais
Ciclo operacional o conjunto de operaes que ocorre na empresa e que se repete numa ordem constante, isto , todos os atos e processos, desde a entrada de insumos na empresa, a transformao, a venda do produto, o recebimento, at completar-se o ciclo com uma nova aquisio de insumos e, assim, sucessivamente

Ciclo Operacional de Vendas

Ciclo Operacional de Compras

Ciclo Operacional de Produo

Ciclo Operacional de Recursos Humanos

Ciclo Operacional de Patrimnio

Dimenso de Controle de Gesto: CONTROLE

Viso Dimensional de Controle

MODELO DE GESTO

Comportamento dos membros, Decises, Forma de planejamento e execuo de atividades

Avaliao de Desempenho na Dimenso de Controle de Gesto

DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO

INDICADORES

OPERACIONAL

DOS GESTORES

AVALIAO DE DESEMPENHO

Controles

Mecanismos de Monitoramento
Sistemticas de Reviso Manual de Rotinas e Procedimentos Manual de Conduta Cdigo de tica

ESTAPAS DOS CONTROLES;

Prever resultados das decises por meio de medidas de desempenho Balanced Scorecard ( BSC), Reunir informaes sobre o real desempenho da organizao, Comparar o realizado com o estimado para se atingir as metas, Apontar as deficincias detectadas e propor correes necessrias, Estabelecer um contnuo processo de aprendizagem e auto-organizao.

Dimenso de Controle de

DADOS E INFORMAES

Dados e Informaes
Dados so fatos em sua forma primria.
Dados Dados Informao so dados organizados de acordo com as necessidades dos vrios usurios. Precisam ser: Confiveis Comparativas

Dados

Informao
Detalhadas

Peridicas Econmicas

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DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES

Registro das operaes e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados, segmentados nos;

Controles Contbil, Controle de Custos, Controle Fiscal e, Controle de Ativos.

Registro e controle de TODOS os eventos que tenham repercusso econmica para uma organizao.

Dimenso de Controle de Dados e Informaes:

CONTROLE CONTBIL

CONTROLE CONTBIL:

REAS DA EMPRESA

DADOS

CONTABILIDADE

BANCO DE DADOS IMPORTANTE E CONFIVEL

Controle Contbil
O objetivo da informao contbil ajudar as pessoas, dentro e fora das organizaes, a tomar decises.

Trata-se de um processo de identificar, medir, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informaes que ajude os gerentes a cumprirem seus objetivos organizacionais. Cada vez mais as organizaes dependem da informao para a tomada de deciso eficaz. Entretanto, diferente das demais reas, boa parte das empresas no instituiu um sistema integrado de informaes gerenciais.

43

Dimenso de Controle de Dados e Informaes:

CONTROLE DE CUSTOS

CONTROLE DE CUSTOS:
Subsidia a gesto de todos os recursos e variveis envolvidas no processo produtivo; Adequa tcnicas e processo de custeio de produtos que permitam anlises flexveis, em tempo hbil e adequado s necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000)
a modelagem e a alocao de custos por reas, departamentos, centros de custos a definio do mtodo a ser adotado para cada apurao de custos

Objetivos

a anlise custo-volume-lucro a otimizao no uso dos recursos

a avaliao contnua dos estoques

o auxlio na formao do preo de venda

Dimenso de Controle de Dados e Informaes:

CONTROLE FISCAL

Sujeitos Tributrios

Estados

Municpios

CONTROLE FISCAL:
Engloba aspectos tributrios que envolvem a empresa;
Adequar condies que propiciem vantagens fiscais que permita reduo legtima da carga de tributos .

PLANEJAMENTO
GESTO TRIBUTRIA TRIBUTRIO CONTROLE

CONTROLADORIA

Dimenso de Controle de Dados e Informaes:

CONTROLE DE ATIVOS

CONTROLE DE ATIVOS:
Abrange critrios de imobilizaes, depreciaes, amortizaes e exaustes, que compem o ativo fixo e demais operaes relacionadas a; caixa, bancos,

recebimentos, estoques, investimentos, imobilizados.

Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.

DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES E A CONTROLADORIA

A rea de controladoria responsvel pelo controle contbil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informaes confiveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles.
tambm usuria desse banco de dados e informaes, atravs dos quais pode analisar e simular cenrios e comunicar a informao.

Dimenso de Controles e

PROCEDIMENTOS INTERNOS

DIMENSO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS

Conjunto das Normas, Procedimentos, Regulamentos e de controles internos formais estabelecidos com o propsito de padronizar o comportamento administrativo.

Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das aes dos membros organizacionais.

Sustenta as outras dimenses e formatada para propiciar um ambiente de transparncia dos atos administrativos e de suas conseqncias.

Garantir a eficcia empresarial, Verificar se os recursos colocados disposio da empresa foram utilizados adequadamente Estabeler procedimentos formalizados Conhecer quais so os nveis (dimenses) de controle existentes na empresa.

Controle Organizacional e o sistema de

Controles internos

Garantir a eficcia empresarial, Verificar se os recursos colocados disposio da empresa foram utilizados adequadamente Estabeler procedimentos formalizados Conhecer quais so os nveis (dimenses) de controle existentes na empresa.

Dimenso de Controles e Procedimentos Internos

Proporciona melhores nveis de segurana aos registros dos sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial.
Proporciona mecanismos que padronizam o comportamento de cada membro da organizao e as operaes

Dimenso de Controles e Procedimentos Internos

Abrangncia das regras formais de conduta que devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos nveis tico e tcnico; Alicerce para as demais dimenses, propiciando maior transparncia aos atos administrativos, e subsidiando o processo de gesto.

Fatores que Influenciam o Ambiente de Controle

SISTEMA DE INFORMAES

TEORIA GERAL DE SISTEMAS

Relao entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente informao, caracterizada como um dos principais elementos da cincia denominada ciberntica

Ciberntica a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao

(BERTALANFFY, 1976)

CONCEITO DE SISTEMAS
Na empresa, sistema o conjunto de relacionamentos dinmicos das diferentes reas, otimizando a utilizao dos recursos. Prioriza a integrao tima entre todas as reas, de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade

CLASSIFICAO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO SISTEMAS FECHADOS
Isolados em relao ao ambiente externo Inexistncia de trocas de energias Peculiaridade da fsica convencional Pressupe a existncia de resultados previsveis estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados, como em experincias de laboratrios No ambiente organizacional, devido a interao com o ambiente externo, no aplicvel.

DADO E INFORMAO
Um dado um elemento em estado bruto,

que no tem significado suficiente para gerar uma ao e que portanto, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistmica e ordenada, seja transformado em informao. A informao pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturao dos dados, cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratgica

Para gerir o elemento informao: - definir um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informao gerada e estruturada deve chegar aos usurios

ESSE MODELO CHAMADO: MODELO DE INFORMAO

A percepo da importncia do recurso informao e de sua comunicao, amplia-se com a evoluo da tecnologia e com a necessidade das organizaes se manterem em um ambiente progressivamente dinmico e competitivo.

A qualidade das decises tomadas pelos gestores depende da qualidade das informaes disponibilizadas, as quais so imprescindveis realizao das funes da rea de controladoria e ao processo decisrio.

Utilidade

Relevncia

Tempestividade Preciso Aspectos qualitativos da informao

Confiabilidade Possibilidade de rastreamento

Flexibilidade

Integrao

O SISTEMA DE INFORMAES

Conjunto integrado de informaes, cujo propsito :

apoiar as operaes e funes gerenciamento de uma empresa; de

propiciar anlise de situaes e tomada de decises.

CLASSIFICAO DO SISTEMA
Business Intelligence (BI)

Sistemas de informao

Sistemas de apoio s operaes

Sistemas de apoio gerencial

Sistemas de processamento de transaes

Sistemas de controle de processos

Sistemas de apoio s operaes

Sistemas de Informao Gerencial

Sistemas de apoio deciso

Sistemas de informaes executivas

OBRIEN (2004)

Sistema de informaes gerenciais (SIG)

Conjunto de recursos humanos e materiais, responsvel pela coleta e processamento de dados para produzir informaes que sejam teis a todos os nveis de gerncia (GIL,1978)

DADOS

RELATRIOS GERENCIAIS

INFORMAES GERENCIAIS

Sistema de Apoio a Decises (SAD)

Sistemas computacionais que auxiliam os responsveis pela tomada de decises a enfrentarem problemas estruturais por meio de interao direta com modelos de dados e anlises (SPRAGUE, 1991)
Processo decisrio, com nfase em decises no estruturadas ou semi-estruturadas

Serve para:
Processo decisrio de gerentes, ajudando na integrao dos nveis Diversos processos de tomada de decises

Decises interdependentes e decises independentes

Ferramentas de apoio gesto

Diagrama de Causa e Efeitos: 6M de Ishikawa,
Gerenciamento por Diretrizes: Ciclo PDCA, Monitoramento Dinmico: 5W, 2H, 1S,

Anlise SWOT,
5 Foras Competitivas, Controle Interno COSO.

71

Diagrama de Causa e Efeito 6M

A pessoa que inventou e desenvolveu o Diagrama de Ishikawa foi um senhor Japons chamado Kaoru Ishikawa, enquanto trabalhava na Kawasaki nos anos 50.

De uma forma muito simples, o diagrama mostra as possveis causas para um determinado evento, sendo considerado uma das principais ferramentas de qualidade, principalmente, aps um processo de Brainstorming.

72

Diagrama de Causa e Efeito 6M

PROCESSO
MATERIAIS

Uma sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta. (Juran)

MQUINAS MEDIDAS

qualidade disponibilidade

deteriorao
manuteno

especificaes instrumentos medio treinamentos procedimentos

EFEITO
CARACTERSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado)

limpeza clima
MEIO AMBIENTE

estado fsico estado mental

MO-DE-OBRA

controle
MTODOS

CAUSAS

FATORES DA QUALIDADE (Indicadores de Tendncia)

73

73

CICLO PDCA

74

Ciclo PDCA
O PDCA um modelo dinmico Vantagens:
Reduco de custos Aumento da produtividade

Possui esprito de melhoria contnua

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PLANO DE AO: Ciclo PDCA

ATUAR PARA MELHORAR RESULTADOS

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Ciclo PDCA, desdobramentos...

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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

78

Monitoramento Dinmico 5W 2H 1S

79

SWOT e Escolha da Estratgia

Plano Estratgico

Fraquezas

Oportunidades

Foras

Ameaas

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Anlise SWOT

Avaliao sistemtica dos pontos fortes e fracos internos de uma organizao e de oportunidades e ameaas externas.

Desta avaliao podem surgir diversos pontos estratgicos a serem utilizados pela organizao visando sua sobrevivncia e expanso. Essncia de qualquer esforo de planejamento.

81

Plano estratgico - SWOT

O cruzamento entre Ameaas e Foras, pode representar a possibilidade de se investir na modificao do Ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa (no tarefa fcil de ser conseguida).
Se, no cruzamento entre Ameaas e Fraquezas estiverem situaes de alta relevncia para a empresa, provavelmente trata-se de ocasio para modificaes profundas na empresa, incluindo sua manuteno no prprio negcio.

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O Modelo de Porter

Cinco foras competitivas que devem formatar a estratgia Encontrar uma posio na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas foras ou influenci-las em seu favor
(PORTER, 1989)

O Modelo de Porter

FORAS COMPETITIVAS
ameaas de novos entrantes poder de negociao dos fornecedores produtos e servios substitutos poder de negociao de clientes

rivalidade

MODELO COMBINADO

SWOT + PORTER =
elaborao mais racional e completa do planejamento estratgico

Anlise apurada e completa

Ambiente geral social Ambiente especfico organizao internacio nal Ambiente Interno econmico P O R T E R

fornecedor

tecnolgico S W O T Mo-de-obra cliente concorrncia

poltico

legal

Balanced Scorecard (BSC)

A EVOLUO DO BSC
ERA INDUSTRIAL ERA DA INFORMAO

Indicadores financeiros

Indicadores financeiros e no financeiros

BSC

1990
David Norton e Robert Kaplan

Estudo para observar empresas dos mais diversos segmentos teste do scorecard

Divulgado em 1992 com foco na mensurao

Foco na estratgia

O QUE O BSC?
Um sistema de suporte deciso Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratgia da organizao

Reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e de ocorrncia e entre perspectivas interna e externa de desempenho

Os indicadores de ocorrncia e de tendncia so chamados de vetores de desempenho

Os de ocorrncia so pertinentes medidas de resultado que refletem fatos j ocorridos como: lucratividade, reteno de clientes, participao no mercado, etc

Os de tendncia so voltados ao que a empresa pretende alcanar, tais como pesquisa de opinio sobre satisfao, profundidade do relacionamento com os clientes, etc

As relaes de causa e efeito so relaes lgicas do tipo se-ento, e expressam a estratgia da empresa de forma clara

Na viso de Kaplan e Norton a medio importante, pois, o que no medido no

gerenciado
Traduo da viso e da estratgia da empresa em objetivos estratgicos especficos - trabalho de equipe da alta administrao

Os objetivos e as medidas estratgicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos, e aprendizado e crescimento

Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas Financeira

Como atender aos nossos acionistas?

Clientes

Processos internos

Viso
Como atender aos nossos clientes?

e Estratgia

Quais processos so direcionadores de valor?

Aprendizado e crescimento Somos capazes de apoiar a inovao, as mudanas e a melhoria?

C O N T R O L A D O R I A

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Indica se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas e executadas. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard

Etapas: crescimento (growth), sustentao (sustain) e colheita (harvest)

PERSPECTIVA FINANCEIRA
novos mercados, novos produtos e servios, sistemas, funcionrios, novos canais de marketing, vendas e distribuio, etc

CRESCIMENTO

SUSTENTAO

lucratividade, retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta

COLHEITA

fluxo de caixa operacional, diminuio da necessidade de capital de giro

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Participao de mercado Reflete a proporo de negcios em um determinado mercado Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou negcios Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho Mede o lucro lquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas especficas

Captao de clientes

Reteno de clientes

Satisfao de clientes

Lucratividade de clientes

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Sistemas tradicionais Processos internos BSC

visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes

devem cruzar todos os processos operacionais da empresa atravs das relaes de causa e efeito

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

ETAPAS DA CADEIA

Identificao das necessidades dos clientes;

Processo de Inovao;

Processo de Operaes;
Processo ps vendas.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos nas outras perspectivas Capacitao dos funcionrios
Capacitao do sistema de informaes nfase na motivao, no empowerment e no alinhamento

CONSTRUO DO BSC
O processo de implementao do BSC no apenas a definio do mapa estratgico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente operacionalizar um software

Ele uma ferramenta que deve ser mantida

viva na organizao para o gerenciamento

da estratgia

PARA QUE ELABORAR UM BSC?

a viso de futuro dos administradores ou proprietrios para toda a organizao;
criar um modelo holstico da estratgia;
descrever

focar os esforos de mudana.

DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUO DO BSC

MISSO Por que existimos? VALORES No que acreditamos? VISO O que queremos ser? ESTRATGIA Qual o nosso plano de Jogo? BALANCED SCORECARD Implementao e Foco INICIATIVAS ESTRATGICAS O que precisamos fazer? OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

UM EXEMPLO DE CONSTRUO DO BSC

1) Misso:
Oferecer produtos que atendam e satisfaam as necessidades dos nossos clientes, com excelncia e com a mxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeioamento e a expanso dos negcios.

2) Valores:
Confiana Segurana tica Parceria Dinamicidade

3) Viso:
Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros.

4) Estratgia:
Crescimento intensivo: Penetrao e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a mxima qualidade.

5) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento.

Mapa estratgico para a perspectiva financeira
Objetivo Aumentar o lucro operacional da empresa Indicador Receitas e gastos Meta Aumentar em 10% o lucro operacional ao ano Iniciativa Aumento das vendas; Reduo das despesas administrativas; Reduo dos custos fabris. Poltica de cobrana; Contato direto com inadimplentes via telefone, comunicao escrita, totalizando trs etapas Manter controleadequado dos recebimentos e dos pagamentos; Negociar prazos e preos com os fornecedores

Eliminar a inadimplncia na empresa

Controle e melhoria do fluxo de caixa

Manter as Obrigaes da empresa em dia

Controle e melhoria do fluxo de caixa

Evitar a inadimplncia, considerando o planejamento efetuado pela empresa de 0% de inadimplncia Manter as contas em dia, considerando o planejamento efetuado pela empresa de 0% de atraso nos pagamentos

Mapa estratgico para a perspectiva de clientes

Objetivo Crescer no mercado Indicador Participao no Mercado Meta Atingir 20% a mais de clientes no segmento em que a empresa atua ao ano Iniciativa Marketing; Trabalho forte por parte dos representantes comerciais em todos os estados do pas, onde a empresa ainda no se inseriu; Vendas por telefone (televendas); Contato com distribuidores e com as pontas (cliente final). Contatar os clientes mensalmente, seja por telefone, seja por meio de visitas; Efetuar promoes para atrais os clientes e valorizar a preferncia pela empresa

Manter os clientes atuais

Reteno de Clientes

Manter um relacionamento permanente com todos os clientes - contato com o cliente no ltimo dia til do ms

Mapa estratgico para a perspectiva de processos internos

Objetivo Garantir a pontualidade na entrega dos produtos Indicador Reclamao de clientes Meta Cumprimento de todos os prazos negociados com os clientes mximo 30 dias Aumentar em 20% a produtividade da fbrica ao ano Iniciativa Controle constante e integrado entre as reas de vendas e de produo

Aumentar a produtividade

Controle das atividades demandadas e realizadas

Treinamento Contnuo; Monitoramento contnuo (controladoria); Ajuste imediato nos desvios detectados (controladoria); Eliminar ou reduzir os setups; Maior integrao da rea produtiva com a rea de vendas Acompanhamento constante dos recursos tecnolgicos disponibilizados pelo mercado; Manuteno dos equipamentos e sistemas j existentes, feita por cada rea de responsabilidade.

Trabalhar com tecnologia de ponta

Equipamentos e sistemas de ltima gerao

Manter equipamentos e sistemas 100% atualizados e em pleno funcionamento

Mapa estratgico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

Objetivo Promover a valorizao e o melhoramento do desempenho dos funcionrios Incentivar o crescimento pessoal Indicador Reunies peridicas Meta Iniciativa Qualidade e melhoria Avaliar o desempenho dos servios; de cada um e atribuir aumento da recompensas e punies produtividade com base nas metas compatvel com a estabelecidas pela fbrica 20% empresa Aumentar os Organizao de cursos e treinamentos em 50% treinamentos a cada 15 e os incentivos ao dias para todos os aprimoramento funcionrios, dividido pessoal por rea; Auxiliar os funcionrios que desejam efetuar cursos de graduao e ps-graduao, bem como cursos de idiomas e outros que interessem s atividades da empresa, com percentuais de 20 a 50%, que variam de acordo com o desempenho de cada um.

Avaliaes peridicas

RVORE DA ESTRATGIA
Financeira
Aumentar o Lucro operacional da empresa Eliminar a inadimplncia na empresa Manter as Obrigaes da empresa em dia

Clientes
Crescer no mercado Manter os clientes atuais

Processos internos
Garantir a pontualidade na entrega dos produtos Aumentar a produtividade Trabalhar com tecnologia de ponta

Aprendizado e crescimento

Promover a valorizao e o melhoramento do desempenho dos funcionrios

Incentivar o crescimento pessoal

FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOO DO BSC

BENEFCIOS

a traduo da estratgia em termos operacionais;

a garantia que os elementos da estratgia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados; a formao da base para um processo de gesto estratgica eficaz e integrado; a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.

Controle Interno
COSO The Committee of Sponsoring Organizations;

uma sociedade privada formada, em 1985, por 5 entidades de profissionais de finanas dos Estados Unidos da Amrica:

The Institute of Internal Auditors, American Institute of Certified Public Accountants, American Accounting Association, Institute of Management Accountants e pelo Financial Executives Institute.

Seu objetivo e melhorar a qualidade dos relatrios financeiros com foco em:

Governana corporativa, Prtica de valores ticos, Controles Internos, Gesto de Risco.

113
No Brasil um grande passo foi dado com a criao IBGC e Lei11.638/07.

Controle Interno segundo o COSO

Processo desenvolvido para garantir, com razovel certeza, que sejam atingidos os objetivos da empresa no que tange a eficincia e efetividade operacional, confiana nos registros contbeis e financeiros e, conformidade com regras externas e internas

114

114

Conceitos do COSO Framework

Estrutura COSO
Componente COSO

Exemplo:
Atividade de Controle

Processo de Negcios

Compras e Contas a Pagar

Transao

Contabilizao Contabilizar faturas de forma oportuna para todas as compras autorizadas e apenas para tais compras Contas a pagar invlidas criadas de forma fraudulenta para compras no autorizadas ou inexistentes Restringir o acesso a modificar dados. Restringir acesso para manter o cadastro de fornecedores.

Objetivo

Risco

Atividades de Controle

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Controle Interno
COSO The Committee of Sponsoring Organizations;
3 Categorias de Objetivos

Estrutura e Processos da Organizao

5 Componentes interrelacionados

framework de identificao de riscos e estabelecimento de controles.

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 COSO The Committee of Sponsoring Organizations;

Monitoramento Avaliao do desempenho do sistema de controle ao longo do tempo. Combinao de uma avaliao contnua e isolada. Atividades de administrao e superviso. Atividades de Auditoria Interna, Compliance, etc. Informaes e Comunicaes Informaes pertinentes identificadas, resgatadas e comunicadas de forma oportuna. Acesso s informaes geradas interna e externamente. Fluxo de informaes que permite aes a respeito de controles, desde instrues sobre responsabilidades, at recomendaes para a tomada de ao por parte da administrao. Avaliao de Risco Ambiente de Controle Define o tom da organizao influencia a conscientizao de seu pessoal a respeito de controles. Os fatores incluem; integridade, valores ticos, competncia, autoridade, responsabilidade. Base para todos os outros componentes de controle. A avaliao de risco a identificao e anlise de riscos relevantes para a obteno dos objetivos da entidade; Base para determinar quais atividades de controle interno. Atividades de Controle Polticas, Normas, Procedimentos, que assegurem a execuo das diretrizes da administrao. Srie de atividades tais como;; aprovaes, autorizaes, conciliaes, revises de desempenho, proteo de ativos, nveis de alada e segregao de tarefas.

O controle s ser eficiente se forem implantados os cinco componentes

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Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

Integridade e Valores ticos; A Administrao deve passar a mensagem de integridade e de valores ticos da entidade, que no podem ser comprometidos, mensagem essa que os funcionrios devem receber e entender. A Administrao deve demonstrar, continuamente, com palavras e aes, um compromisso com padres ticos elevados.

Compromisso com a Competncia; A administrao deve especificar o nvel de competncia necessrio para determinadas funes e traduzir os nveis desejados em conhecimentos e aptides exigidos. 118

Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

Participao dos Responsveis pela Governana; Conselhos ou comits dos Conselhos ativos e eficazes desempenham uma importante funo de superviso. Seus representantes tem um importante papel para assegurar a eficincia dos componentes dos Controles Internos.

Filosofia e Estilo Operacional da Administrao; A filosofia e o estilo operacional da administrao devem ser difundidos por toda a entidade. So, obviamente, intangveis mas possvel procurar por sinais positivos ou negativos. 119

Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

A filosofia de gesto de riscos da empresa se reflete em virtualmente tudo que os gestores fazem. Ela capturada em: Polticas, Comunicao oral e escrita Processo de tomada de deciso

O que crtico que os gestores reforcem esta filosofia no s com discursos mas nas suas aes no dia a dia.
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Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

Questionrio de Avaliao Empresarial:
1 - Ambiente de controle: anlise da cultura corporativa, atravs do padro de conduta, atitude, conscincia, competncia e estilo: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A a) Comunicao da importncia dos controles internos; b) Reforar seu cdigo de conduta e tica, bem como o programa de cumprimento de regras; c) Estabelecer o apropriado jargo o exemplo vem de cima; d) Conduzir programas de treinamento e conscientizao; e) Estabelecer canais para comunicao aberta (incluindo mecanismos que possibilitem a informao annima).

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Componente: AVALIAO DE RISCOS

Objetivos da Entidade; Um Ambiente de Controle eficaz obriga a entidade a estabelecer objetivos. Os objetivos de toda a entidade incluem as declaraes do conselho sobre o que a entidade deseja alcanar e devem estar apoiados em planos estratgicos.

Objetivos por Atividade; Estes objetivos advm e esto vinculados aos objetivos e s estratgias da entidade. Os objetivos por atividade costumam ser fixados com metas e prazos especficos. Devem ainda serem estabelecidos para cada atividade significativa, os quais devem ser consistentes 122 entre si.

Componente: AVALIAO DE RISCOS

Riscos; O processo de avaliao de riscos da entidade deve identificar e considerar as implicaes dos riscos envolvidos, tanto no mbito da entidade como no da atividade. Deve, ainda, considerar possveis fraudes, fatores externos e internos que possam afetar o cumprimento dos objetivos, anlise dos riscos e fornecer uma base para a sua gesto. Gesto da Mudana; Os ambientes econmico, setorial e regulador mudam constantemente e as atividades das entidades evoluem. preciso dispor de mecanismos de identificao e reao s mudanas de condies. 123

Componente: AVALIAO DE RISCOS

Riscos so avaliados em relao a sua probabilidade e seu impacto.

Risco Inerente o risco associado a uma atividade na ausncia de qualquer ao gerencial para diminuir sua probabilidade ou impacto.

Risco Residual aquele que permanece aps as aes gerenciais. A avaliao dos riscos aplicada; Inicialmente aos Riscos Inerentes, Uma vez que respostas sejam implantadas, aos Riscos Residuais.

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Categorias de Resposta a Riscos

Nvel 2 - Evitar Descontinuar atividades que geram risco Ex. descontinuar uma linha de produtos ou evitar certas reas geogrficas para sua atuao,

Nvel 1 - Reduzir Aes so tomadas para reduzir a probabilidade, o impacto ou ambos

Nvel 1 - Compartilhar Reduzir a probabilidade, o impacto pela transferncia total ou compartilhamento do risco Ex. seguros, hedging, terceirizaes Nvel 0 - Aceitar Nenhuma ao feita para 125 afetar a probabilidade nem o impacto do risco

Componente: AVALIAO DE RISCOS

Questionrio de Avaliao Empresarial:
2 - Avaliao dos Riscos: identificao e anlise pela Administrao dos riscos internos e externos mais relevantes para alcance dos objetivos operacionais: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A a) Identificao dos riscos nos principais processos operacionais (manuais e informatizados); b) Estabelecer Padro Contbil significativo; c) Respeitar regulamentaes da SEC e do ramo de atividade; d) Anlise das ocorrncias de descumprimento de polticas e procedimentos da empresa; e) Gesto dos riscos do negcio (financeiro, operacional, etc.); f) Gesto dos riscos dos processos (controles sobre os processos de preparao das DFs); g) Gesto dos riscos apontados pela Auditoria (interna, externa, Compliance)

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Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

Polticas e Procedimentos; As atividades de controle abrangem uma larga gama de polticas e a implantao dos procedimentos que ajudam a assegurar o seu impacto sobre as diretrizes da administrao.

Medidas de Gesto de Riscos para Alcanar Objetivos; As atividades de controle ajudam a garantir que sejam tomadas medidas para gerenciar os riscos relativos ao cumprimento dos objetivos da entidade.
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Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

Todos os Nveis, Todas as Funes; As atividades de controle so executadas em toda a entidade, em todos os nveis, para todas as funes.

Filosofia e Estilo Operacional da Administrao; A filosofia e o estilo operacional da administrao costumam se espalhar por toda a entidade. So, obviamente, intangveis mas possvel procurar por sinais positivos ou negativos. 128

Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

Controles so polticas e procedimentos, etc., que ajudam a garantir que as respostas a riscos so seguidas: Polticas estabelecem o que deve ser feito, Procedimentos materializam as polticas, Atividades de Controle ocorrem em todos os nveis e funes da organizao.

Controles incluem atividades to diversas quanto: Cdigo de ticas, Aprovaes, Autorizaes, Verificaes, Reconciliaes, Revises de performance operacional, Segurana de ativos, Segregao de Funes, 129 Nvel de Alada.

Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

Questionrio de Avaliao Empresarial:
3 - Atividades de controle: polticas, procedimentos e prticas adotadas para assegurar que os objetivos operacionais sejam atingidos e as estratgias para atenuar riscos sejam executadas tempestivamente: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A a) Aprovaes, autorizaes e verificaes; b) Gesto funcional ou gesto por atividades; c) Reviso dos indicadores de desempenho; d) Segurana dos ativos; e) Segregao de funes; f) Controles do SIG (acesso, integridade, protocolos, banco de dados, consideraes de segurana); g) Limites de autoridades; h) Reconciliaes e Anlises; i) Documentao fidedigna; j) Organogramas e Fluxogramas que determinem linhas de responsabilidades; k) Polticas e Procedimentos formais evitando interpretaes 130 dbias, mal entendidas.

Componente: INFORMAO E COMUNICAO

A informao identificada, capturada, processada e divulgada por sistemas de informao. Deve incluir dados setoriais, econmicos e reguladores obtidos junto s fontes externas, alm de informaes geradas internamente.

A comunicao inerente ao processamento da informao. Ocorre num sentido mais lato, lidando com as expectativas e as responsabilidades de indivduos e de grupos. A comunicao eficaz deve ocorrer em todos os sentidos dentro de uma organizao e com terceiros externos organizao.
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Componente: INFORMAO E COMUNICAO

Identificao de informao pertinente e comunicao em tempo hbil,

Acesso a informao gerada tanto interna quanto externamente,

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Componente: INFORMAO E COMUNICAO

Questionrio de Avaliao Empresarial:
4 - Informao e Comunicao: troca de informaes entre a administrao e os funcionrios. A Administrao declara as diretrizes de controle, e os funcionrios relatam os resultados, as deficincias e as questes geradas. Processo que assegura: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A

a) Comunicao com a alta administrao; b) Comunicao entre as reas da Empresa; c) Disponibilidade das informaes a todos os envolvidos; d) Controle sobre as informaes geradas e seu fluxo, (interna e externamente).

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Componente: MONITORAMENTO

Processo que avalia o desempenho do sistema de controle interno, O monitoramento garante que os controles internos continuem a operar com eficincia: Seja continuamente a forma como a maioria dos sistemas de controle estruturada, ou; Seja atravs de avaliaes isoladas cuja freqncia depende, em parte, do grau e da eficcia do monitoramento contnuo. 134

Componente: MONITORAMENTO

Avaliao peridica do sistema de controle interno.

Combinao de avaliaes contnuas e por amostragem: Gerncia e superviso das atividades, Aes de Auditoria Interna, Atividades de COMPLIANCE.

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Componente: MONITORAMENTO
Avaliaes Contnuas X Avaliaes isoladas

Monitoramento Contnuo:

Permite uma reao rpida s mudanas nos controles auxilliares;

Integra as atividades regulares da administrao.

Avaliaes Isoladas:

Seu escopo e freqncia dependero da avaliao de riscos e do monitoramento contnuo, Processo disciplinar plano, metodologia, documentao e relatrio.

Em ambos os casos, os mecanismos de relatrio e 136 acompanhamento de deficincias so essenciais!

Componente: MONITORAMENTO
Questionrio de Avaliao Empresarial:
5 - Monitoramento: processo para estimar e avaliar a qualidade dos controles internos e, verificar se esto adequadamente desenhados e monitorados. Executado pela Administrao, pelos funcionrios, ou pelas partes externas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A

a) Assegurar que as pessoas que avaliaram as atividades de controle o fizeram de modo pontual, com compreenso total e completa das implicaes decorrentes desse tipo de confirmao; b) Comprovao de que a documentao comprobatria e hbil da atividade est; completa, precisa e mantida adequadamente; c) Documentao e comunicao dos resultados da avaliao; d) Atividades da Equipe de Gesto dos Controles Internos; e) Atividades da Auditoria interna, Externa e Compliance.

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Componente: MONITORAMENTO

Relatrio de Deficincias; As deficincias de controles internos devem ser relatadas aos superiores e certos assuntos devem ser comunicados alta administrao e ao conselho.

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